互聯(lián)網(wǎng)時代的動態(tài)競爭

當企業(yè)采取某些行動時，經(jīng)常會觸發(fā)競爭者反應，而改變原來的競爭態(tài)勢。

競爭法則：這是一個動態(tài)競爭的時代，不進則退，不動則衰。競爭優(yōu)勢隨時可能被取代，持續(xù)發(fā)展或永續(xù)經(jīng)營的前提不僅在于能否強化核心能力、定位或制定良好策略，更在于能否動態(tài)地自我調(diào)整，認真地審視敵我的相對位置與態(tài)勢，進而先發(fā)制人或預先防堵對手的行動。

　　當企業(yè)采取某些行動時，經(jīng)常會觸發(fā)競爭者反應，而改變原來的競爭態(tài)勢。

　　例如，當蘋果于2011年6月宣布，將在秋季推出云端計算服務(wù)時，他的宿敵谷歌及微軟馬上就有了警戒。事實上，谷歌是最早提倡以因特網(wǎng)而非計算機桌面作為數(shù)據(jù)存儲與應用服務(wù)中心的公司，然而，蘋果打算進一步提供5GB的免費儲存空間，單挑谷歌的意味相當明顯;另一方面，蘋果力推的云端服務(wù)，也可能取代微軟長久耕耘的領(lǐng)域──在個人計算機上安裝作業(yè)程序或窗口軟件，對微軟的沖擊更是不言可喻。然而，混戰(zhàn)的局面不只于此：從軟件到硬件，從桌面到口袋，處處戰(zhàn)火燎原。其中，微軟更面臨競爭者的腹背夾擊。軟件上，搜索引擎霸主谷歌推出了免費的文字處理軟件Google Apps，專攻企業(yè)應用程序的甲骨文 (Oracle) 也推出了免費的Open Office，都直搗微軟的核心業(yè)務(wù)。硬件方面，蘋果通過封閉的應用平臺整合策略，成功入侵了原先聚焦于硬件的諾基亞與摩托羅拉等手機舊勢力的禁地，但也讓精于開放系統(tǒng)的谷歌利用Android找到了突圍的缺口，借著結(jié)盟三星、宏達電 (HTC) 與LG等品牌商，一下子躍居智能型手機操作系統(tǒng)的龍頭，更讓三星與宏達電在短期內(nèi)壯大成足以威脅蘋果的芒刺。至于更早推出Windows Mobile操作系統(tǒng)的微軟，因錯失整合供應鏈的先機，只好在后苦苦追趕，甚至面臨邊緣化的危機。

　　這些原本各據(jù)山頭的大小公司，以排山倒海之勢蠶食鯨吞了昔日霸主微軟的領(lǐng)地。微軟當然不會坐以待斃，針對云端計劃，不僅大幅招募銷售代表、斥巨資激勵合作伙伴、推出Office 365的革命性產(chǎn)品，更打造數(shù)十個頂尖數(shù)據(jù)中心，一方面提升原先的軟件包功能，另一方面也為云端計算將伴隨的大量數(shù)據(jù)處理需求預作準備。同時，微軟更轉(zhuǎn)守為攻，積極搶攻智能型手機市場，除推出新的手機操作系統(tǒng)“芒果”、結(jié)盟諾基亞等品牌商外，更花費85億美元并購網(wǎng)絡(luò)語音通訊的領(lǐng)導者Skype，其目的不僅在提升手機操作系統(tǒng)的賣點，更試圖直攻谷歌的網(wǎng)絡(luò)搜尋與廣告業(yè)務(wù)。

　　對谷歌來說，在強攻智能型手機商機之外，也需要回防固本，更何況Facebook 等新勢力也虎視眈眈，隨時覬覦著搶食網(wǎng)絡(luò)廣告大餅。2011年8月15日，谷歌突然宣布以125億美元收購摩托羅拉的手機部門，消息一出，震驚了整個市場。這是谷歌史上最大的一筆并購案，它因此成了一家與蘋果一樣同時擁有通訊軟件、硬件與服務(wù)三位一體的公司，累積了與蘋果和微軟長期抗衡的本錢。因為，摩托羅拉擁有的25,000多項專利，大大地補強了Android的專利戰(zhàn)斗力，能夠應付蘋果和微軟層出不窮的專利訴訟;再者，谷歌也透過這種軟硬合并的優(yōu)勢，預先防范了微軟并購或結(jié)盟諾基亞的可能沖擊。然而，并購摩托羅拉卻可能影響谷歌在整個Android陣營的共主地位，當谷歌自己也生產(chǎn)手機時，它跟品牌商的合作關(guān)系可能會受到影響。

　　無論如何，可以預見的是整個智能型手機的產(chǎn)業(yè)生態(tài)將持續(xù)演化，廠商間的競合互動將更綿密而頻繁，參與者在這個動態(tài)環(huán)境中勢必要瞻前顧后、左攻右守，仰觀未來、俯視現(xiàn)狀，才能應付瞬息萬變的多元壓力。

　　這是一個動態(tài)競爭的時代，不進則退，不動則衰。互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)達，加劇了企業(yè)間競爭的跨產(chǎn)業(yè)、跨國界的趨勢，競爭呈現(xiàn)出一波接著一波、彼此連動、攻守交織的特質(zhì)。每一家企業(yè)都冀求分食市場的一杯羹，但在僧多粥少、機會稍縱即逝、產(chǎn)品生命周期愈來愈短的情況下，除捍衛(wèi)固有疆界外，藉由不斷地主動出擊、創(chuàng)新求變、運籌帷幄、合縱連橫，以贏得市場信任、突破對手防線，是企業(yè)不得不然的選擇。

　　更明確地說，競爭優(yōu)勢隨時可能被取代，盟主隨時可能被挑戰(zhàn)、甚至拉下來，持續(xù)發(fā)展或永續(xù)經(jīng)營的前提不僅在于能否強化核心能耐、定位或制定良好策略，更在于能否動態(tài)地自我調(diào)整，認真地審視敵我的相對位置與態(tài)勢，進而先發(fā)制人或預先防堵對手的行動。

　　在這種情況下，基于相對靜態(tài)和宏觀產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析的邁克爾·波特的五力分析模型或者SWOT分析法已經(jīng)無法解釋企業(yè)間的競爭。我在上世紀80年代后期首創(chuàng)的“動態(tài)競爭”理論，已經(jīng)逐漸成為策略研究領(lǐng)域的主流，這套理論適用于目前越來越復雜、變化越來越快的商業(yè)環(huán)境。

　　動態(tài)競爭分析的內(nèi)涵

　　動態(tài)競爭分析關(guān)注攻擊者與防御者間“攻守交織、拳來腳往”的競爭關(guān)系，攻擊者首先要辨識誰是主要對手、次要對手，再思考何時、如何攻擊，更重要的，不能視防御者如無物，因為任何攻擊必然引起反擊(即使對手不回應，也必然有其道理)，因此除了擬定綿密的進攻策略外，攻擊者也要進一步預測并且準備好應付對手的反擊。對防御者而言，則需思考是否反擊，何時反擊，如何反擊，是否與別人連手反擊。這一連串企業(yè)平常就在處理的競爭決策，都可以利用動態(tài)競爭的架構(gòu)與工具來分析。

　　動態(tài)競爭分析很重視了解誰是直接、間接或潛在的競爭對手，因為這是擬定競爭策略、采取攻防行動的基礎(chǔ)，并且同時從外部市場與內(nèi)部資源(包含有形、無形的人、技術(shù)與文化)的角度檢視競爭對手，幫助企業(yè)跳脫以產(chǎn)業(yè)為范疇的靜態(tài)分析框架，一一辨識、分析供應鏈或生態(tài)系統(tǒng)中所有參與者的角色。動態(tài)競爭分析強調(diào)應用性，我們可以參照以下三層思緒，來認識它的內(nèi)涵。

　　第一層，理解動態(tài)競爭的兩項本質(zhì)：“動態(tài)性”與“相對性”?！皠討B(tài)性”強調(diào)競爭者間的行動與響應乃是競爭的基石，任何一個企業(yè)通過競爭行動所取得的優(yōu)勢，隨著時間都會被競爭者的響應所抵銷，因此企業(yè)的競爭優(yōu)勢通常難以持續(xù)，是短暫的、過渡性的，企業(yè)必須精確地掌握時效、明白自己所處的位置，然后不斷地主動攻擊，進而防堵或延后對手的響應，才能取得動態(tài)的競爭優(yōu)勢。

　　“相對性”主張，每一個競爭者都是獨特的，因此需要兩兩比較每一個對手與我們之間的異同，而不是一概而論，另一方面，每一家企業(yè)所認定的主要競爭對手會有差異，所以會產(chǎn)生“你看我是主要競爭者，我卻不屑一顧”的“競爭不對稱性”現(xiàn)象，例如諾基亞或許視蘋果為智能型手機的主要競爭者，但蘋果卻可能只把它當作次要競爭者，而以三星為主要競爭者，這種競爭不對稱性現(xiàn)象，有助于那些被看扁的企業(yè)默默發(fā)展本身的實力，例如宏達電一開始專注OEM代工，選定智能型手機這個利基市場，在市場仍小的時候和歐洲電信商密切合作，降低諾基亞、摩特諾拉、RIM、蘋果等大廠的察覺，后來得以崛起。

　　第二層，掌握動態(tài)競爭的要旨。動態(tài)競爭分析強調(diào)，企業(yè)在采取行動前，需要“進一步去預測對手的可能響應”。這牽涉到兩個重點，首先，要辨識并理解對手，一一檢視產(chǎn)業(yè)內(nèi)及產(chǎn)業(yè)外每一個競爭者的相對位置，依序排列出主要、次要、不重要或潛在的對手，關(guān)鍵在于“換位思考”，從對手的角度來看問題、甚至“看穿對手”。我方認為不合理、無效或無關(guān)痛癢的舉動，可能是對手特定考慮下的重要策略，當初蘋果推出iPad時，大家認為它是一個四不像的產(chǎn)品，既無筆電的完整功能，也沒有手機的便利，沒想到蘋果把它定位為一個簡單的娛樂與工作平臺，結(jié)果大受市場歡迎。

　　其次，要進行策略對照，表列分析公司和對手的策略要素：經(jīng)營目標、對未來的看法、主要訴求、目標市場、成長模式、擴張策略、營利模式，以及核心能力等，可以讓企業(yè)更清楚自己和對手的相對定位與態(tài)勢，預測彼此間發(fā)生沖突的可能性。同時，企業(yè)需要充分了解對手的優(yōu)勢和最弱的一環(huán)，以及自己最弱的一環(huán)，防范對手的攻擊。如果在競爭策略上能夠做到取長補短，就能大大增加勝算，谷歌與三星及宏達電結(jié)盟、微軟與諾基亞合作，除了團結(jié)力量大之外，更重要的是想把自己的弱點轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢。

　　第三層，貫徹動態(tài)競爭的管理。“文化-策略-執(zhí)行”三環(huán)鏈是企業(yè)實戰(zhàn)的重要思考架構(gòu)，彼此緊密相扣，缺一不可?！凹词故亲詈玫牟呗?，也會被不好的組織文化侵蝕殆盡(culture can eat your strategy alive)”，競爭策略的落實離不開企業(yè)文化與經(jīng)營哲學，企業(yè)的軟實力與硬功夫必須相互搭配;如果動態(tài)競爭分析的基本思維，如“動態(tài)性”與“相對性”，能內(nèi)化為經(jīng)營者與高階主管的策略思維，企業(yè)將能精確地掌握自己和對手的競爭態(tài)勢與未來動向，擬定有效的經(jīng)營策略;企業(yè)的管理模式、制度與流程，若能與動態(tài)競爭分析的各個衡量工具密切結(jié)合，將能提升日常營運的效能。

　　競爭分析的基礎(chǔ)：行動與響應

　　競爭是企業(yè)經(jīng)營的常態(tài)，任何一個企業(yè)都無法畫地茍安，免于競爭。要在競爭中勝出，就必須了解，競爭是一連串攻防交織的過程，企業(yè)經(jīng)由采取行動爭取競爭優(yōu)勢，而對手也可能有所回應，因此如何了解競爭者所采取的各種行動，同時在本身行動前預先分析每一個對手可能采取的響應，是我所鼓吹的動態(tài)競爭分析的基礎(chǔ)。我的分析方法不像五力分析只于產(chǎn)業(yè)，也不像SWOT分析只于企業(yè)本身，而是先理解競爭者間的攻防互動關(guān)系，再對攻擊方的行動與防守方的響應進行兩兩的比較分析。

　　企業(yè)的攻擊成效不僅取決于本身的優(yōu)勢，也取決于競爭對手的防守與回擊程度，就好像比武過招，出拳的攻擊效果，不僅取決于招式的速度、力道、時機、位置，更在于對手如何反掌回擊，稍一不慎，便可能攻守易位，因此攻擊者不能視防御者如無物，必須事先預測并且準備好應付對手的反擊，才能確保戰(zhàn)果。

　　在蘋果和三星的手機大戰(zhàn)中，三星雖是后進者，但近年來以機海和垂直整合策略四處攻城略地，躍居智能型手機市場龍頭，2011年還在Galaxy S2的廣告中，嘲諷蘋果的創(chuàng)新力無法與之匹敵。蘋果會坐視不管嗎?2012年8月，美國法院判決蘋果在專利權(quán)訴訟中大獲全勝，三星不僅要負擔巨額賠償金，產(chǎn)品也面臨在美國禁售的命運，同時未來的發(fā)展也蒙上一層陰影?？梢韵胍?，蘋果與三星未來的對抗行動不會稍歇，而且，整個Android陣營——甚至微軟——都會被卷入其中。

　　企業(yè)采取某一項競爭行動的重點未必是它的直接訴求，而是隱藏在背后的策略意圖與動機，蘋果在美國對三星興訟，重點可能不在賠償金的多寡，而在澆熄三星的氣焰、保護蘋果的主戰(zhàn)場，并且打擊整個Android陣營;谷歌購并摩托羅拉手機，重點并不在推出自家的智能型手機，而是取得摩托羅拉擁有的數(shù)百項專利，借以對抗蘋果。

　　“行動”是動態(tài)競爭分析最基本的觀察單位，是企業(yè)為了獲取市場競爭地位或建構(gòu)本身的資源與能力，在外部市場或內(nèi)部組織所采取的各種競爭作為，一般人比較關(guān)注企業(yè)對外的、顯而易見的行動，包括：推出新產(chǎn)品、進入新市場、購并或策略聯(lián)盟、調(diào)整價格、廣告促銷、專利訴訟等。但是，行動還涵蓋企業(yè)內(nèi)部的作為，更換CEO或高階主管是最明顯的例子，宏碁CEO由蘭奇換為翁建仁，聯(lián)想隨后任命蘭奇為歐洲區(qū)總裁，均是重要的行動，深深影響著計算機產(chǎn)業(yè)的競爭態(tài)勢。除此，與主要供貨商或客戶簽訂長期合約、研發(fā)投資、擴張產(chǎn)能、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)等，也是隱性的或內(nèi)部導向的競爭行動。內(nèi)部作為會影響企業(yè)的資源、能力與策略方向，然而，一般的競爭分析卻經(jīng)常忽略這些因素。

　　行動包括主動攻擊與被動響應兩類，由于每一家企業(yè)受到的影響程度不一，企業(yè)對攻擊行動通常會進行程度不一的響應，因此發(fā)動攻擊的企業(yè)便需要逐一比較自己和每一個競爭者的相對關(guān)系，藉此辨識他們可能的響應，這就是我強調(diào)的對偶(dyadic)分析，企業(yè)應該根據(jù)對偶競爭分析的結(jié)果，鎖定特定對手采取適當?shù)墓粜袆?，并且事先預測、防范可能的響應。例如當三星決定了以Galaxy S手機直接挑戰(zhàn)蘋果，就必須事先模擬蘋果可能的回擊，并預作因應。

　　企業(yè)發(fā)動攻擊后，通常不會只有一個競爭者做出回應，市場上所有直接、間接受到波及的同業(yè)都會有動作，隨著時間的經(jīng)過，攻擊行動的效益將會逐漸降低，因此每一個競爭行動都有“行動生命周期(action life cycle)”，啟動攻擊的企業(yè)雖可藉由行動在某一段期間內(nèi)收割，增加市場占有率或得到超高報酬，但可以持續(xù)多久，將決定于競爭者的響應速度、數(shù)目、力道與方式等，一旦競爭者開始反擊，發(fā)動攻勢的企業(yè)報酬將會逐漸衰退，直到重啟另一波攻擊行動后才可能再度回升。

　　三星Galaxy S系列和蘋果iPhone手機都有行動的生命周期，S1和iPhone 4都在2010年6月上市，S1雖大受好評，卻無法動搖iPhone 4的氣勢，因此三星于2011年5月推出S2，鎖定iPhone 4為對手，開始撼動蘋果的江山;2011年10月，iPhone 4S發(fā)布后，S2的氣焰被壓制、報酬被侵蝕，蘋果稍稍扳回一城;然而，三星在2012年5月又推出了S3，重新占據(jù)全球第一的寶座;在可預見的未來，隨著蘋果在美國的專利權(quán)訴訟中大勝以及iPhone 5的推出，S3后續(xù)的銷售勢必大受沖擊。但是如果這段期間有其他廠商采取特殊的行動或響應，或推出足以與iPhone及Galaxy S系列匹敵的手機，整個產(chǎn)業(yè)的行動生命周期還會再大幅翻轉(zhuǎn)。

　　三星和蘋果推出的每一個新產(chǎn)品都歷經(jīng)了啟動、收割到衰退的生命周期，如何延緩競爭者的響應時間，將收割期拉到最大、避免衰退期提早來臨，是攻擊廠商需要事先思考的策略議題。事實上，企業(yè)在競爭過程中，根本很難建立所謂的持續(xù)性(sustained)優(yōu)勢，每一個行動的優(yōu)勢都是短暫的、過渡性的，不可能靜態(tài)地持續(xù)不變，唯有不斷地采取行動，并且響應競爭者的行動，才能在動態(tài)中擁有競爭優(yōu)勢，所謂“易之所用，惟變所適”，就是這個道理。

　　網(wǎng)絡(luò)時代動態(tài)競爭的新特點

　　在互聯(lián)網(wǎng)發(fā)達的時代，競爭的速度越來越快，競爭波及面越來越廣，周期越來越短。越來越多看不見的對手會跳出來，只要掌握了核心技術(shù)和能力，即使不是大廠商，也有辦法呼風喚雨。像臺灣的HTC，它和三星的大小差幾十倍，但因為它掌握了趨勢，便可以小搏大。

　　從上文所舉的例子中，我們可以看到，在互聯(lián)網(wǎng)發(fā)達的時代，企業(yè)間的競爭基本上是商業(yè)模式的競爭，平臺的競爭。前面智能手機三個平臺間的競爭，便是對基于平臺的競爭的最好解讀。平臺戰(zhàn)略，就是打群架，事實上是跨行業(yè)的群架。在一個平臺上的公司，本身既聯(lián)合又競爭;平臺和平臺之間，又是跨行業(yè)的整合。公司的競爭會把上下游的廠商，包括配銷商一起拉進來，加入競爭。所以，在網(wǎng)絡(luò)時代的動態(tài)競爭中，一家公司的力量已經(jīng)不足夠，而是看平臺的力量，而且這個平臺會不會成為下一撥的趨勢，這成為競爭的關(guān)鍵。中國人說的“站對邊”，就是這個意思。押對平臺就好，押不對平臺，做老大都沒有用。

　　在互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)的策略制定要非常靈活，對趨勢的判斷要非常準確，思考的層面要更廣，對市場的判斷要更為敏銳。為了延長企業(yè)競爭優(yōu)勢的時間，企業(yè)要利用好平臺的力量，擴大“群架”的影響范圍，把上下游更多的企業(yè)拉入這個平臺或商業(yè)模式。另外，企業(yè)要不停地出新招，就像蘋果和三星，一波又一波的攻擊和防守。每一波只能保持短暫的優(yōu)勢，但是把優(yōu)勢串在一起，就能積小勝成大勝。