我告訴所有人，我們需要齊心協(xié)力制定戰(zhàn)略，我也是這樣做的。在2005年7月，我召開了公司100名高級經(jīng)理的會(huì)議，提議HCL將由IT服務(wù)的賣方(Vendor)轉(zhuǎn)型為能夠與IBM、埃森哲等競爭的端對端的國際IT服務(wù)合作伙伴。
我并不關(guān)心我們是否會(huì)采用這一戰(zhàn)略。我認(rèn)為如果這些經(jīng)驗(yàn)豐富的經(jīng)理否決了這一提議，他們肯定會(huì)提出另一個(gè)與我的提議一樣好甚至比我的提議更好的建議來。對于所有的“是的，但是……”這種說法，我都會(huì)向經(jīng)理們打破沙鍋問到底。這是在任何改變，尤其是根本性改變時(shí)都會(huì)出現(xiàn)的情況。“是的，但是……”這種態(tài)度是合作中最核心的問題，如果不回應(yīng)這種態(tài)度，你就永遠(yuǎn)不能讓懷有顧慮的人與團(tuán)隊(duì)合作。
“是的，但是……”這種態(tài)度分為三種：一些經(jīng)理擔(dān)心如果被跨國性大企業(yè)打敗，我們將失去過去幾十年所建立的地位，一無所有。還有經(jīng)理提出了我從未想過的顧慮，如：IT分析師們都喜歡知名的企業(yè)，如何才能使他們推薦HCL呢?第三類經(jīng)理對現(xiàn)狀非常不滿，支持我提議的戰(zhàn)略。他們希望大膽地采取行動(dòng)，而常常忽略了其他顧慮。
在這些討論中，我很少說話，我不希望提供答案，評價(jià)，或者提供新的建議。我希望結(jié)論自動(dòng)形成。三天后，大家都同意了采用我所提議的戰(zhàn)略。至少從理論上講，所有人都接受了這一決定。
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