在公司管理中，我曾經(jīng)使用過一種管理制度，叫“內(nèi)部分公司制”。這是我在北京某汽貿(mào)集團(tuán)下屬一個銷售額過億的分公司客串培訓(xùn)師時候總結(jié)出來的。下面以總公司、分公司分別代表汽貿(mào)集團(tuán)和其下屬分公司。
一、真實(shí)案例：
1、其實(shí)所謂的總公司也沒有注冊成集團(tuán)，分公司也未真正注冊，都是內(nèi)部稱呼。分公司總經(jīng)理是我同學(xué)，是分公司對總公司的直接責(zé)任人，他們之間簽有承包協(xié)議。協(xié)議規(guī)定，該分公司單獨(dú)核算、自負(fù)盈虧，虧損記賬，利潤共享。單獨(dú)核算表現(xiàn)在分公司員工發(fā)生的所有費(fèi)用都記在分公司賬上，總公司財務(wù)中有一名會計(jì)專門為分公司負(fù)責(zé)記賬。費(fèi)用包括員工工資、差旅費(fèi)、名片、福利、業(yè)務(wù)用車、招待費(fèi)、招聘費(fèi)用、展會費(fèi)用等；外地工作人員，公司負(fù)責(zé)安排公寓的，由后勤部門幫助安排，但要收取一定服務(wù)費(fèi)；名片、工作證等辦公用品由后勤部門統(tǒng)一購買和辦理，也要收取一定費(fèi)用；分公司按照自己分的辦公場地面積向后勤部門交納租賃費(fèi)、水電費(fèi)；分公司員工電腦使用出現(xiàn)故障，由后勤部門收取一定維修費(fèi)用。員工的早餐、午餐、晚餐等，自然也算分公司費(fèi)用。當(dāng)然，費(fèi)用一般都內(nèi)部走賬?？偣静少彶拷o分公司的商品要加價10%-30%，但采購部要負(fù)責(zé)一定比例的殘次品退貨率，同時負(fù)責(zé)售后維修。分公司全體獎金為每月凈利潤的29%，分公司內(nèi)部按照職位、業(yè)績貢獻(xiàn)率來進(jìn)行獎金分配。
總公司為分公司提供市場化、非貨幣的服務(wù)方式，其實(shí)分公司就是一個純粹的銷售部門，全國分成五個銷售大區(qū)，每個區(qū)有大區(qū)經(jīng)理一名、區(qū)域經(jīng)理和區(qū)域主管若干，總共有40多名銷售人員。這些銷售人員的業(yè)績考核壓力很大，特別是新員工，流動率較大。在這種制度下，分公司業(yè)績進(jìn)展很快，每周末公布業(yè)績，每月進(jìn)行費(fèi)用、銷售、利潤等各項(xiàng)指標(biāo)的排名，月初兌現(xiàn)上月利潤分成。
分公司承擔(dān)費(fèi)用列表如下：
總公司指定責(zé)任人
辦公用品、名片、車輛使用、展會、大型促銷等
業(yè)務(wù)招待費(fèi)
人員招聘
員工五險一金等
辦公場地、水電費(fèi)、員工工作餐、員工公寓
商品提供
分公司經(jīng)理
總公司后勤部門按內(nèi)部價格提供或收取一定服務(wù)費(fèi)
按上月利潤計(jì)提
招聘費(fèi)用計(jì)入分公司賬戶
人力資源部門負(fù)責(zé)辦理保險事宜，費(fèi)用記帳，不收取服務(wù)費(fèi)
后勤部收取、從分公司賬戶上收取
后勤部門按照內(nèi)部價格和分公司收取
總公司采購部加價10-30%，采購部門負(fù)責(zé)維修
2、內(nèi)部分公司制優(yōu)缺點(diǎn)
優(yōu)點(diǎn)：一段時間跟蹤發(fā)現(xiàn)，該公司的銷售業(yè)績確實(shí)獲得了提高，特別是周末、月末前后，業(yè)績增長很快，因?yàn)樗麄児镜闹軙驮聲怯脕頃駱I(yè)績和鼓勁的。業(yè)績不好，臉上掛不住，副總經(jīng)理念業(yè)績時，下面靜悄悄，針掉到地上都能聽清。總經(jīng)理做得總結(jié)發(fā)言不外乎贊美業(yè)績優(yōu)異者和鼓勵業(yè)績較差者。同時公布一些獎懲結(jié)果。在跟蹤的半年時間里，業(yè)績月平均增長17%。這在競爭激烈的汽配行業(yè)里是不錯的業(yè)績。這種制度，高壓力、高回報，能培養(yǎng)銷售隊(duì)伍的狼性。銷售人員中新員工淘汰率較高，不斷的新舊交替，為公司留下了一批精英，留下來的往往收入較高，有位負(fù)責(zé)河北片區(qū)的邯鄲小伙在該公司在該分公司工作4年，在京買了一套80萬的房子，70%的現(xiàn)金都是工作所賺。該公司的制度實(shí)現(xiàn)了提升業(yè)務(wù)員收入的目的，當(dāng)然公司是最終的大贏家。
缺點(diǎn)：費(fèi)用控制上，分公司由于扮演的幾乎是老板的角色，所以精打細(xì)算，節(jié)約了一些費(fèi)用。也節(jié)約了一些不該節(jié)約的錢，對業(yè)務(wù)員的培訓(xùn)上資金投入較少，大多是我同學(xué)請同學(xué)來講課。大的投入幾乎也沒有。像參加行業(yè)參會、做大型促銷等，往往要等老板拍板后執(zhí)行，分公司很少主動參加。每周、每月業(yè)績考核的壓力，也導(dǎo)致了一些負(fù)面效應(yīng)和短期行為，有些業(yè)務(wù)員業(yè)績較好，但往往投訴較高，或者后續(xù)潛力不大。
二、試用和學(xué)習(xí)
我在一個裝修公司擔(dān)任總經(jīng)理時，對公司的營銷團(tuán)隊(duì)采取內(nèi)部分公司制考核法。我把營銷人員分成三個部門，一部、二部、三部。借鑒上面公司做法，公司對三個營銷部門所有費(fèi)用、業(yè)績分別核算，同樣還是虧損記賬、利潤共享；每月凈利潤的15%為部門獎金；本月比上月節(jié)約費(fèi)用差額的30%作為節(jié)約獎；造成的虧損，記到下一個月；營銷部門經(jīng)理對該部門費(fèi)用、業(yè)績負(fù)總責(zé)，和公司總經(jīng)理簽訂責(zé)任書。營銷經(jīng)理對其下屬員工也實(shí)行內(nèi)部分公司制考核，簽訂責(zé)任書；為杜絕業(yè)務(wù)員短期行為，設(shè)置了客戶滿意度、年終優(yōu)秀員工等考核項(xiàng)目，同時規(guī)定大額費(fèi)用由公司承擔(dān)，費(fèi)用不計(jì)入營銷部門；年終考核是最后一道考核程序。業(yè)績好壞，費(fèi)用高低都要在年終做一個總結(jié)。這種做法把每一個員工假設(shè)成分公司，對他們進(jìn)行費(fèi)用、利潤的月度、季度和年度考核。
該制度出臺后第一個月，個別員工不當(dāng)回事，等其他員工拿到節(jié)約獎和業(yè)績獎后，全體營銷部門的積極性都調(diào)動起來?？照{(diào)、燈、水龍頭不用時總會有人關(guān)；大家開始使用網(wǎng)絡(luò)電話以節(jié)約費(fèi)用；為及時回款，業(yè)務(wù)員冒著大雨去催款；業(yè)績也是你追我趕，為拿下一個裝修單子，有名業(yè)務(wù)員給業(yè)主做了10多次工作。。。。。。年終發(fā)放工資，皆大歡喜！
三、總結(jié)
內(nèi)部分公司制的核心是利潤的考核，是把公司每個部門或每名員工單獨(dú)進(jìn)行利潤、費(fèi)用核算，并以此進(jìn)行考核，從中發(fā)現(xiàn)人員優(yōu)劣，達(dá)到控制費(fèi)用、提高員工收入和公司凈利潤收入的方法。該法適合于一些小的經(jīng)貿(mào)型公司，短時間內(nèi)能提升公司業(yè)績。長期看，并不一定利于公司發(fā)展，科學(xué)的績效考核還需要考慮其他因素。當(dāng)然，任何事情都是雙刃劍，任何制度都不能解決所有問題，希望內(nèi)部分公司制能幫助一些公司提升銷售業(yè)績！
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