公司治理結(jié)構(gòu)（corporate governance），又譯為法人治理結(jié)構(gòu)，是現(xiàn)代企業(yè)制度中最重要的組織架構(gòu)。狹義上，公司治理是指公司制企業(yè)中股東大會(huì)、董事會(huì)和高層經(jīng)理人員之間劃分權(quán)力、責(zé)任、利益，以形成一種相互制衡、相互依賴的組織制度安排。廣義上，公司治理還包括公司與利益相關(guān)者（如員工、客戶、供應(yīng)商、債權(quán)人、社會(huì)公眾）之間的關(guān)系，及有關(guān)法律、法規(guī)等。公司治理，充分反映了公司最高管理層內(nèi)部的分工和協(xié)作機(jī)制，這是一種體制安排，公司之間的競(jìng)爭(zhēng)最終體現(xiàn)為公司治理結(jié)構(gòu)之間的競(jìng)爭(zhēng)，良好的公司治理設(shè)計(jì)是公司長(zhǎng)久競(jìng)爭(zhēng)力的來源。
傳統(tǒng)的公司治理所要解決的主要問題是所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離條件下的代理問題。在現(xiàn)階段中國(guó)的很多企業(yè)中，公司治理實(shí)際上表達(dá)的最重要的內(nèi)涵是董事長(zhǎng)和總經(jīng)理的關(guān)系問題，否則“問題出在前三排，根子就在主席臺(tái)”這句話怎么會(huì)這么深入人心。
董事長(zhǎng)和總經(jīng)理對(duì)各自的角色認(rèn)知是在長(zhǎng)期的磨合過程中形成的一種相對(duì)穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)，有時(shí)這種認(rèn)知并不需要用書面形式加以明確，這種結(jié)構(gòu)是一種彼此之間的默契、一種承諾和一種習(xí)慣。但是由于企業(yè)內(nèi)外部條件的變化，比如上市或者新老交替，要求企業(yè)的高層團(tuán)隊(duì)做出相應(yīng)的變革，這種變革是對(duì)以前格局的重建，能做到董事長(zhǎng)或者總經(jīng)理層面的人，往往都非常優(yōu)秀，也常具有成功人士的高度自信，這類人員更容易高估自己的經(jīng)驗(yàn)和能力，這類人員參與的變革過程中沖突常常比較劇烈，特別是在彼此認(rèn)知模糊、缺乏系統(tǒng)的公司治理設(shè)計(jì)和規(guī)劃時(shí)，變革中的高層團(tuán)隊(duì)管理需要系統(tǒng)安排，必要時(shí)可以借助外腦，具體包括以下幾個(gè)方面：
董事會(huì)和經(jīng)理層的角色定位?，F(xiàn)實(shí)中的董事會(huì)存在不同的風(fēng)格和特點(diǎn)，董事會(huì)的角色可能是領(lǐng)航人、看門人乃至于是橡皮圖章，究竟如何定位，需要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際。
明確責(zé)權(quán)系統(tǒng)?；谏鲜龆ㄎ粭l件下的董事會(huì)、經(jīng)理層等的清晰的責(zé)權(quán)劃分，明確的議事規(guī)則，是確保高層團(tuán)隊(duì)高效運(yùn)作的必要條件。
激勵(lì)與約束機(jī)制并存。通過建立激勵(lì)和約束機(jī)制防范由委托－代理關(guān)系帶來的“道德風(fēng)險(xiǎn)”和“逆向選擇”，促使代理人的行為目標(biāo)同委托人所要達(dá)到的目標(biāo)保持最大限度的一致。
信息系統(tǒng)。前面三點(diǎn)主要是靜態(tài)的制度設(shè)計(jì)，這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，最關(guān)鍵的是明確各個(gè)層級(jí)與自身職責(zé)相一致的管理信息、業(yè)務(wù)信息的溝通機(jī)制，包括會(huì)議、報(bào)表、重大事項(xiàng)的匯報(bào)等。
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