在正規(guī)的組織管理中，權(quán)力和責(zé)任都牢牢地掌握在管理者手中，其優(yōu)點是令行禁止、整齊劃一，但缺點也很明顯，反映在高層是官僚主義，中層是本位主義，基層就是“好孩子主義”。企業(yè)中“好孩子”多了可不是什么好事，請看下邊這個來自企業(yè)訪談中的案例：
“你派活兒，我干活兒；你派多少，我干多少做下屬雖沒有當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)那么風(fēng)光，但也比較省心。因為我可以只工作而不用思考。我只需要讓工作牽著我走，而不是我來掌控工作。還是讓上級去計劃，去思考吧?！?nbsp;
所以，企業(yè)不僅要在形式上進(jìn)行必要的組織管理結(jié)構(gòu)的變革，更主要是要使每一個管理者都能夠把正規(guī)的組織管理與靈活的團(tuán)隊管理結(jié)合起來。管理者一定要做好這樣的準(zhǔn)備——在當(dāng)好部門經(jīng)理的同時還要成為一個團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者。
團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)五項修煉
在真正的管理工作中，靈活的團(tuán)隊管理方式會遇到很大的阻力，因為它需要的不僅僅是管理者在思想上的認(rèn)同，更需要管理者在行為上的切實轉(zhuǎn)變。
很多管理者力圖在命令式領(lǐng)導(dǎo)和靈活的團(tuán)隊管理這兩種方式之間找平衡。在優(yōu)秀的國際化企業(yè)中，傳統(tǒng)的金字塔式部門結(jié)構(gòu)正在穩(wěn)定地向著圓圈形的面對面的工作組轉(zhuǎn)變。這種轉(zhuǎn)變體現(xiàn)在管理者的日常工作中，就是授權(quán)行為在不斷增加，即工作團(tuán)隊或部門中的職員將會得到越來越多的自主權(quán)去做決定，采取行動并增強個人的作用。
然而，管理者在想方設(shè)法讓每個員工都擁有更多自主權(quán)和更積極工作態(tài)度時，實際上承受著很大的心理壓力：他們不再是直接有力的老板，而只是扮演著團(tuán)隊“促進(jìn)者”和公共關(guān)系中介人的角色；他們要花更多的時間和別的部門協(xié)調(diào)合作，購買團(tuán)隊所需要的資源，協(xié)調(diào)團(tuán)隊內(nèi)外各種沖突。
權(quán)力的成分在減少，靈活應(yīng)變的能力卻要不斷提高，所以當(dāng)團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)覺得孤立無援或是無法應(yīng)對的時候，他就會很自然地想采用舊的管理模式。為了避免這種“回流”現(xiàn)象，管理者從命令式向靈活的團(tuán)隊管理式轉(zhuǎn)變的過程中要注意五個方面的修煉。
建設(shè)優(yōu)秀的團(tuán)隊
一個優(yōu)秀團(tuán)隊在建設(shè)之初，管理者必須花很多時間和精力來帶動他的團(tuán)隊。
首先，明確團(tuán)隊目標(biāo)與下屬的角色和責(zé)任。這需要花40%到60%的時間培養(yǎng)下屬去做管理者以前親自要做的工作，如安排假期、分配每天的任務(wù)、生產(chǎn)監(jiān)控等。在這一成長階段，可以讓團(tuán)隊成員盡可能多地承擔(dān)一些不會引起太大后果的任務(wù)，當(dāng)團(tuán)隊適應(yīng)了新的職責(zé)后，由領(lǐng)導(dǎo)出面，幫助他們掃除障礙并提供各種所需資源。此外，這一階段還需注意以下幾點：
一、堅持不懈。在變革過程中，幾乎所有團(tuán)隊主管都至少經(jīng)歷過一次的徹底失望，然后才會出現(xiàn)一個突破——團(tuán)隊成員成功地完成一項新任務(wù)或?qū)W會運用一項新技能，甚至?xí)_始感謝你給予他們的幫助。
二、注意觀察團(tuán)隊的進(jìn)步情況。例如，當(dāng)團(tuán)隊提前完成任務(wù)或者在某一領(lǐng)域展示了高度的主動性時，應(yīng)給予褒獎。
三、樹立責(zé)任感。如，讓團(tuán)隊自始至終地負(fù)責(zé)一項任務(wù)時，他們會非常熱心地對待這項任務(wù)。
在這一階段，團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)要投入大量的個人時間，不斷為團(tuán)隊成員提供反饋，給予適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)。
團(tuán)隊經(jīng)過一段時間運作以后，團(tuán)隊成員就能夠很好地處理人際關(guān)系，彼此之間良好合作，并能使業(yè)績保持在一個穩(wěn)定的水平。此時，團(tuán)隊已經(jīng)不象從前一樣離不開領(lǐng)導(dǎo)，因此，你可以有更多時間謀求自己的發(fā)展。如：改進(jìn)一些跨部門的工作流程，或想出一些能為公司及客戶增值的好辦法。在這一階段，團(tuán)隊發(fā)展達(dá)到頂峰，為避免滋生松懈或自滿情緒，需團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常提醒他們團(tuán)隊的目標(biāo)，并幫助他們認(rèn)清新的任務(wù)和挑戰(zhàn)，不斷激勵團(tuán)隊進(jìn)步，為團(tuán)隊的壯大和發(fā)展提供原動力。
建立親密而適度的關(guān)系
所有的企業(yè)都期望員工對自己的行為擔(dān)負(fù)起更多的責(zé)任，從而成為企業(yè)真正的合作伙伴；另一方面，企業(yè)也必須在效率管理上擔(dān)負(fù)起更多的職責(zé)，這就意味著企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者不得不更加留意與員工的關(guān)系。“關(guān)系”決定團(tuán)隊的品質(zhì)。選擇什么樣的關(guān)系，就意味著選擇了什么樣的工作方式和生活方式。
因此，處理好領(lǐng)導(dǎo)與下屬的關(guān)系問題至關(guān)重要。作為管理者要使員工感到既安全又獨立，既得到信任又不感壓抑，使他們感到管理者平易近人，有什么事情可以找你幫忙。如果管理者確實能夠在日常工作中注重這些，員工們會更加投入地工作。
營造一個和諧寬松的環(huán)境
在公司中，一個和諧寬松的工作環(huán)境有利于調(diào)劑員工的心理狀態(tài)。而這種環(huán)境的營造，不單取決于良好的物質(zhì)環(huán)境，軟環(huán)境也同樣重要。團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)作為軟環(huán)境的建設(shè)者和維護(hù)者，在環(huán)境營造過程中，必須按照以下最基本方式來處理日常事務(wù)：
第一，按照希望別人對待自己的方式去對待別人。管理中的金科玉律就是：“你們愿意別人怎樣對待你們，你們也應(yīng)該那樣去對待別人?！?nbsp;
第二，相信每個人都有專長，必須使每個成員感到自己很重要。一個主管怎樣才能使下屬體會到自己重要性？首先，讓他們發(fā)表自己的見解，傾聽他們的意見，使其感受到你的尊重；其次，有效授權(quán)，幫助他們樹立自信，培養(yǎng)其承擔(dān)責(zé)任的能力；最后，用語言和行動明確地告訴他們你的贊揚。
第三，掌握傾聽的藝術(shù)，聰明的管理者懂得要多聽少說。
第四，講究批評策略。假如某人的工作不能令人滿意，你決不可繞開這個問題，而必須表達(dá)自己的看法。在提出批評時，一定要講究策略，否則就有可能出現(xiàn)適得其反的結(jié)果。這里應(yīng)該注意的原則是：
1.決不當(dāng)眾批評人。
2.明確批評的目的是指出錯在哪里，而不是要指出錯者是誰。
3.無論批評什么事情，都必須找到值得表揚的事情在批評前后表達(dá)。
4.營造一種易于交換意見的氛圍。對員工既要關(guān)心，又要嚴(yán)格；既要十分親熱，又不能損害自己的監(jiān)督作用。
5.敞開辦公室的門。敞開辦公室大門，為公司內(nèi)部人員提供增進(jìn)了解與彼此合作的機(jī)會。其目的有三：其一，員工可以直接找主管交談；其二，使公司所有的人都彼此直呼其名；其三，主管對同事表示極大的熱情，表明自己也是集體的一員。一個能激起熱情的平凡主張比一個不能激起熱情的非凡高見好得多，因此，管理者必須能激起部下的熱情。要實現(xiàn)這一目標(biāo)，主管本人必須首先要有熱情。一帆風(fēng)順時保持熱情并不難，但是在逆境中要保持熱情卻不太容易。正如顧客的購買欲望會因為售貨員的冷漠態(tài)度而消失，主管的工作態(tài)度會影響其他人的熱情。如果一位主管對下屬提出的方案三心二意，那么他十有八九得不到下屬的支持。
因此，每個團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)該努力創(chuàng)造一種使自己的部下能夠熱愛本職工作的環(huán)境。實現(xiàn)這個目標(biāo)的重要方法就是：承認(rèn)人的志趣的差異性，區(qū)別對待每一個人，分配他們?nèi)ジ勺约河信d趣的工作。精明的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)如果發(fā)現(xiàn)某人在某個時候缺乏做某種工作所需要的愛好，他就會盡力找出更適合此人干的工作。
了解下屬特點并分析對待
大致來說，企業(yè)基本上是由兩類人組成的：—是主動型的人。主動型的人一般具有較高的追求和奉獻(xiàn)精神，具有較為豐富的思想內(nèi)涵，他們的主動意識強，往往表現(xiàn)出開拓精神來。對于這一類人，我們應(yīng)該以授權(quán)方式為主，盡量放權(quán)給他們，可以交給他們復(fù)雜的、有難度的，特別是富有挑戰(zhàn)性、風(fēng)險性和開拓性的工作。這不只是可以培養(yǎng)他們的能力，而且會激發(fā)他們更大的創(chuàng)造精神。一些人甚至認(rèn)為，具有較高追求的人，交給他們只具有50%成功率的工作，會調(diào)動起他們最大的干勁和熱情。對他們之中能力弱的人，我們應(yīng)該盡可能為他們提供學(xué)習(xí)、提高水平的條件，為他們創(chuàng)造好的環(huán)境，幫助他們進(jìn)步，盡量交給他們有把握完成的工作，逐漸提高能力。二是被動型的人。這部分人比較注重物質(zhì)利益、工作條件和人際環(huán)境，他們表現(xiàn)出來的往往是責(zé)任心，而不是進(jìn)取心，思想內(nèi)涵也比較簡單。對他們其中能力強的，要明確其具體責(zé)任，賦予確定的激勵機(jī)制。因成就意識較弱，所以最好是叫他做某一領(lǐng)域、某一方面的工作，或是技術(shù)性較強的工作。對其中能力較弱的人，一定要輔以較為完美的管理制度和激勵辦法，分配給他們較為單一的工作則比較合適。
對于那些個性突出，優(yōu)缺點明顯的人，首先，要做好思想和情感溝通的工作。通過面談，肯定其成績，指出其不足之處。加強情感交流，使他們感到主管的關(guān)心和理解；其次，要有容人的雅量。不要盯住別人的缺點不放，而要給人留有一定的余地，在關(guān)鍵時刻幫助其度過難關(guān)。
對有特殊才能的人，應(yīng)盡可能給他們最好的條件和待遇，幫助他們集中精力發(fā)揮長處和優(yōu)勢。在特殊的情況下，還應(yīng)適當(dāng)放寬對他們的約束，甚至可以采取明面掩蓋、暗中支持的做法；對能力比較強的人，可以采取輪崗、外調(diào)等辦法，既調(diào)動他們樂于貢獻(xiàn)、多出成績的積極性，又讓他們在更多領(lǐng)域發(fā)揮更大的作用；對于年輕又很有能力的人來說，則應(yīng)該讓他們盡快地?fù)?dān)負(fù)起更大的責(zé)任。如有可能，還可以為其創(chuàng)造條件，讓他們開拓新的市場或項目。
總之，以上論及的各種情況都要根據(jù)具體情況來做決斷，它考驗的是一個團(tuán)隊管理者的管理智慧和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，也是每一個有志成為出色團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)理人所必須突破的關(guān)卡。
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