打臉狂魔的領(lǐng)導(dǎo)才是好領(lǐng)導(dǎo)

“本真性”（authenticity）已成為領(lǐng)導(dǎo)力的黃金準(zhǔn)則。但對(duì)本真性的簡單化理解，可能有損領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人發(fā)展和在團(tuán)隊(duì)中地位。辛西婭剛剛升任一家醫(yī)療企業(yè)的總經(jīng)理，直接管理的下屬是原先的10倍，負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)范圍也擴(kuò)展很多。對(duì)這次重要的職業(yè)躍升，她感到底氣不足。辛西婭信奉透明、協(xié)作的管理方式，然而事與愿違，由于下屬期待強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)者，這份坦誠讓她失去威信。

違背自身性格和固有傾向會(huì)讓人感覺失去自我，因此我們常常以“保持本真”為借口，心安理得留在舒適區(qū)。但在職場，這并非長久之計(jì)，如果你獲得升遷或崗位發(fā)生變化時(shí)就更如此。辛西婭的例子證明了這點(diǎn)。

筆者對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型的研究表明，要想獲得職業(yè)發(fā)展，我們必須走出舒適區(qū)；但這會(huì)觸發(fā)我們保護(hù)自己身份和特質(zhì)的本能。在新環(huán)境中，如果我們對(duì)自身身份和適應(yīng)能力產(chǎn)生懷疑，我們常會(huì)自動(dòng)退回習(xí)慣的行為模式。

本真性要求領(lǐng)導(dǎo)者保持“真實(shí)自我”；然而大量研究顯示，外部經(jīng)驗(yàn)會(huì)不斷塑造個(gè)體，使其從不同角度認(rèn)識(shí)自身，而僅憑自省反思無法實(shí)現(xiàn)這種認(rèn)識(shí)更新。再如，本真性要求領(lǐng)導(dǎo)者保持思想和情感完全公開透明，這不但不現(xiàn)實(shí)，而且有風(fēng)險(xiǎn)。

今天的領(lǐng)導(dǎo)者，“保持本真”已成為令人困惑的命題。這有幾個(gè)原因。首先，領(lǐng)導(dǎo)者如今更經(jīng)常面臨工作類型和內(nèi)容的深刻變化。在追求卓越的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者需要明晰的身份感來指引航向、做出正確選擇，逐步接近目標(biāo)。但如辛西婭的境遇所示，過于類型化的自我認(rèn)知像錨一樣阻礙我們揚(yáng)帆遠(yuǎn)航、實(shí)現(xiàn)自我變革。其次，跨國企業(yè)管理者要與很多文化背景和行事風(fēng)格不同的人共事。再次，在一切互聯(lián)互通的社交媒體時(shí)代，個(gè)體正變得透明。如何管理自身形象、分享作為普通人的興趣和癖好，已成為領(lǐng)導(dǎo)力的重要方面。但精心打造的人格面具和內(nèi)在自我間可能存在沖突。

保持本真很難

筆者訪談了幾十位很有能力、面臨轉(zhuǎn)型的企業(yè)高管，發(fā)現(xiàn)在下述情境中，他們尤其容易遇到與本真性相關(guān)的困難。

1 就任新崗位

新領(lǐng)導(dǎo)上任的頭3個(gè)月非常關(guān)鍵。團(tuán)隊(duì)會(huì)快速對(duì)你形成第一印象，而第一印象事關(guān)重大、影響深遠(yuǎn)。面對(duì)曝光度和績效壓力的增加，不同性格的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)對(duì)方式差異很大。

明尼蘇達(dá)大學(xué)心理學(xué)家馬克·斯奈德將領(lǐng)導(dǎo)者分為兩大心理類型，這兩類領(lǐng)導(dǎo)者建立個(gè)人風(fēng)格的方式截然不同?！案咦晕冶O(jiān)控者”或“變色龍”型領(lǐng)導(dǎo)者能自然地主動(dòng)根據(jù)情勢需要改變自身，而不會(huì)感覺自己在偽裝?！白兩垺弊⒅鼐S護(hù)公共形象，常常虛張聲勢來掩蓋自身的脆弱。他們未必一上來就能找到合適的風(fēng)格，但會(huì)不斷嘗試披上新外衣，最終讓自己和環(huán)境契合。由于具備這種靈活性，“變色龍”型領(lǐng)導(dǎo)者通常晉升很快，但可能會(huì)被周圍人認(rèn)為不真誠、缺乏原則——盡管他們的原則就是“變”。

相反，“低自我監(jiān)控者”或“忠于自我”型領(lǐng)導(dǎo)者則會(huì)表達(dá)真實(shí)想法和情感，即使在情勢不利時(shí)也如此。辛西婭這類忠于自我型領(lǐng)導(dǎo)者的危險(xiǎn)在于，他們可能固守舒服的行為方式，而無法隨環(huán)境變化調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、適應(yīng)新的工作要求。

辛西婭就是這樣不自覺地踏入陷阱。她將此前的職業(yè)成就歸功于高度個(gè)人化、公開透明的管理風(fēng)格，因此這次也向新團(tuán)隊(duì)表示自己對(duì)新崗位有些不適應(yīng)，希望得到支持。上任后，她努力學(xué)習(xí)不熟悉的業(yè)務(wù)、不知疲倦地參與每一項(xiàng)決策和問題解決。數(shù)月后，辛西婭已幾乎筋疲力盡；更糟的是，過早將軟弱一面示人損害了她的地位。幾年后回顧這次經(jīng)歷時(shí)，辛西婭說：“保持本真并不意味展現(xiàn)全部內(nèi)心、讓別人一眼望到底?！钡?dāng)時(shí)，她恰恰就是這樣理解“本真”，結(jié)果非但沒能建立信任，反而能力遭受質(zhì)疑。

在類似案例中，賦權(quán)和溝通只是問題的一部分；關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)者需要在管理新團(tuán)隊(duì)的過程中把握距離感和親和感的平衡。斯坦福大學(xué)心理學(xué)家黛博拉·格倫菲爾德（Deborah Gruenfeld）認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者須有效管理權(quán)威感和親和感間的張力。為樹立權(quán)威，領(lǐng)導(dǎo)者須凸顯自身的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和技能，并與下屬保持適當(dāng)距離；為培養(yǎng)親和力，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)主動(dòng)與下屬建立關(guān)系、尊重他們的工作方式和個(gè)性，做事要有同理心和人情味。追求本真的領(lǐng)導(dǎo)者傾向于走極端，難以在這種張力中保持平衡。辛西婭對(duì)下屬過于親切，軟弱一面暴露無遺，嚴(yán)重?fù)p害了她的工作效率和地位。隨著管理職責(zé)擴(kuò)大，領(lǐng)導(dǎo)者需與下屬保持距離，以樹立威信、增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力。

2 推銷理念與自我推銷

從有好的理念，到說服各利益相關(guān)方接受你的想法，這是領(lǐng)導(dǎo)力提升的重要一步。很多缺乏經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)導(dǎo)者、尤其是追求本真的領(lǐng)導(dǎo)者厭惡游說行為，視之為虛偽造作、拉幫結(jié)派；他們相信完全可以用實(shí)力和業(yè)績說話。

很多管理者其實(shí)都清楚，如果不更好地推銷自己，他們的好想法和巨大潛力可能會(huì)埋沒。但他們?nèi)匀蛔霾坏健?a target="_blank" style="color: black;" >職業(yè)發(fā)展會(huì)擴(kuò)大我們的接觸面和影響力，這并非追求一己私利，而是個(gè)人和組織的雙贏。如果不能認(rèn)識(shí)這一點(diǎn)，我們就無法真誠地向有影響力的人物自薦。

3 處理負(fù)面反饋

處理負(fù)面反饋不力的一個(gè)著名案例來自瑪格麗特·撒切爾。曾和撒切爾共事的人都了解，如果不像她一樣凡事做好充分準(zhǔn)備，絕對(duì)會(huì)遭到殘酷對(duì)待。撒切爾可以公開羞辱下屬，出名地不善于傾聽，還相信妥協(xié)就是懦弱。以“鐵娘子”形象聞名于世后，撒切爾對(duì)自己的理念和強(qiáng)硬風(fēng)格更加自信，她能用話語和意志讓任何人服軟，而且越來越精于此道。但她最終為此付出代價(jià)，被自己的內(nèi)閣拋棄。

建立自我認(rèn)知

如果不去嘗試新的領(lǐng)導(dǎo)方式并建立外部視角，我們就會(huì)受制于慣常的思維和行為方式。培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者思維，首先要行動(dòng)起來：投入的新的項(xiàng)目和活動(dòng)、和各種人交往，并嘗試新的任務(wù)管理方法。反思應(yīng)在行動(dòng)之后而不是之前，在職業(yè)轉(zhuǎn)型和過渡期尤其如此。行動(dòng)會(huì)塑造我們的身份和價(jià)值觀。

領(lǐng)導(dǎo)者可通過多種方法培養(yǎng)外部視角，并找到“適應(yīng)性本真”的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。但前提是，領(lǐng)導(dǎo)者必須以靈活態(tài)度看待“真實(shí)自我”。領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展是一個(gè)發(fā)現(xiàn)多重自我的過程，而非無聊的內(nèi)心斗爭。

領(lǐng)導(dǎo)者可以從以下三方面入手，嘗試建立靈活的自我認(rèn)知：

1 借鑒不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

學(xué)習(xí)過程大多包含模仿行為。學(xué)習(xí)的前提是認(rèn)識(shí)到絕對(duì)的“原創(chuàng)”并不存在。領(lǐng)導(dǎo)者獲得成長的一個(gè)重要條件，是意識(shí)到“本真”并非一種內(nèi)在狀態(tài)，而是對(duì)不同領(lǐng)導(dǎo)方式兼收并蓄、建立自身風(fēng)格的過程。

領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)只模仿某個(gè)人，而應(yīng)借鑒多種不同風(fēng)格。機(jī)械模仿某個(gè)人的行為方式與有選擇地借鑒多種行為方式有本質(zhì)區(qū)別，后者將它們按自己的需要組合起來、不斷調(diào)整完善。如劇作家威爾遜·米茨納（Wilson Mizner）所說，抄一個(gè)人是剽竊，抄很多人是研究。

筆者曾研究過投資銀行員工和咨詢師從做分析和項(xiàng)目到做客戶咨詢和業(yè)務(wù)拓展的轉(zhuǎn)型。大部分人在新崗位上都會(huì)不自信，但“變色龍”型員工會(huì)有意模仿成功資深領(lǐng)導(dǎo)者的行事風(fēng)格和技巧，如在會(huì)議上用幽默緩解氣氛、巧妙引導(dǎo)共識(shí)形成等，在找到有效方法前大膽嘗試。這讓他們的上司愿意私下傳授經(jīng)驗(yàn)、解釋隱性規(guī)則。

因此，“變色龍”能更快形成“適應(yīng)性本真”的工作風(fēng)格，而“忠于自我”型員工還停留在專業(yè)至上階段。追求本真的員工大多認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)的“假大空”不值得效仿。由于沒有“完美”的榜樣，他們覺得模仿和學(xué)習(xí)過于做作。結(jié)果，上司將這些員工適應(yīng)能力不足理解為不夠努力，因此不會(huì)給予太多指點(diǎn)。

2 持續(xù)努力自我完善

除績效目標(biāo)外，領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)設(shè)立自我完善目標(biāo)，不斷探索自我的不同側(cè)面。自我認(rèn)知是一個(gè)漸進(jìn)過程，無法一蹴而就，因此嘗試轉(zhuǎn)換身份并不是背叛自我。領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)固守已形成的自我認(rèn)知，而應(yīng)積極擁抱變化，以開放心態(tài)塑造自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

當(dāng)專注業(yè)務(wù)表現(xiàn)時(shí)，我們會(huì)展示自己最優(yōu)秀的一面；而專注自我完善時(shí)，我們能把對(duì)本真的訴求和強(qiáng)烈的成長意愿融合起來。

3 不斷改寫身份敘事

很多人都有一套關(guān)于自己的敘事，其中包含著從重要事件中總結(jié)出的信念。在新環(huán)境中，我們會(huì)有意無意地用過去的經(jīng)歷，以及在其中建構(gòu)起來的自我認(rèn)知來指導(dǎo)行動(dòng)。但隨著我們不斷成長，原先的身份敘事可能會(huì)過時(shí)，需要大幅修改甚至徹底重寫。

改寫身份敘事同樣既需要內(nèi)省也需要外部視角。我們選擇的個(gè)人敘事應(yīng)不僅包含我們的經(jīng)驗(yàn)和努力目標(biāo)，也應(yīng)反映他人對(duì)我們的要求，并打動(dòng)我們想要征服的聽眾。

無數(shù)書籍和專家都告訴你，領(lǐng)導(dǎo)力旅程一定要從建立清晰的自我認(rèn)知和個(gè)人身份開始。但這可能使你滿足于停留在過去。隨著舞臺(tái)不斷變大，你的領(lǐng)導(dǎo)力身份和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可以、也應(yīng)該發(fā)生變化。

領(lǐng)導(dǎo)者成長的惟一方法就是不斷突破自身的邊界。雖然嘗試新事物可能讓人不適，但從中獲得的寶貴經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌蛩茉煳覀兊睦硐胱晕?。這并非要求你徹底把自己打扮成另一個(gè)人。行為舉止和溝通方式的微小改變，就可能讓你的領(lǐng)導(dǎo)能力發(fā)生質(zhì)的飛躍。