如何破解團(tuán)體決策難題？

人類(lèi)自有史以來(lái)，就開(kāi)始進(jìn)行團(tuán)體決策。俗話說(shuō)，三個(gè)臭皮匠賽過(guò)諸葛亮。人越多智慧越大，如果成百上千的人一起做決定，一定能把事情辦得更好，即所謂的集思廣益、眾人拾柴火焰高?，F(xiàn)實(shí)總是殘酷的，我們看到許多時(shí)候團(tuán)體決策結(jié)果很糟糕——一款不怎么樣的產(chǎn)品，反而被拿到市場(chǎng)上碰運(yùn)氣；公司放任大好商機(jī)從眼皮底下溜走，或是履行無(wú)效的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。

團(tuán)體在決策中很容易誤入歧途，美國(guó)心理學(xué)家歐文·詹尼斯（Irving Janis）把這種現(xiàn)象稱為“團(tuán)體迷思（groupthink）”（團(tuán)體迷思：詹尼斯通過(guò)實(shí)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)，封閉的團(tuán)體討論會(huì)產(chǎn)生簡(jiǎn)單化和模式化思想。具體到一個(gè)團(tuán)隊(duì)在做決策過(guò)程中，由于成員傾向使自己的觀點(diǎn)與團(tuán)體一致，會(huì)使決策參與者不能進(jìn)行客觀分析，結(jié)果造成團(tuán)體決策缺乏智慧?！幷咦g）。

團(tuán)體決策為何會(huì)出錯(cuò)？

團(tuán)體犯錯(cuò)有兩大原因：一是與信息信號(hào)有關(guān)。人們具有互相學(xué)習(xí)的本能，團(tuán)體的錯(cuò)誤往往源于一些成員接收了他人的錯(cuò)誤信號(hào)。二是與聲譽(yù)壓力有關(guān)：不想挨罰或避免與他人意見(jiàn)相左，也使得人們噤聲或人云亦云。尤其是在他人獨(dú)具權(quán)威或大權(quán)在握時(shí)，與他們意見(jiàn)相左會(huì)帶來(lái)嚴(yán)重后果。

錯(cuò)誤的信息信號(hào)和聲譽(yù)壓力會(huì)在團(tuán)體中導(dǎo)致四種問(wèn)題，這四種問(wèn)題相互獨(dú)立，也相互聯(lián)系。特別是在團(tuán)體做出的決定對(duì)自身有害時(shí)，往往可歸結(jié)到這四種問(wèn)題中的一種或多種：

1.團(tuán)體不僅沒(méi)有糾正成員錯(cuò)誤，反而推波助瀾。

2.成員總會(huì)附和率先發(fā)言或行動(dòng)的人，因此錯(cuò)誤導(dǎo)致的“瀑布效應(yīng)”往往使他們深受其害。

3.團(tuán)體成員兩極分化，他們的觀點(diǎn)在討論后變得更極端。

4.團(tuán)體只關(guān)注眾人已知的觀點(diǎn)，從而忽視了那些只有一個(gè)或幾個(gè)人知道的關(guān)鍵信息。

以上問(wèn)題導(dǎo)致的結(jié)果是團(tuán)體通常不能充分發(fā)揮決策潛力。團(tuán)體決策不僅沒(méi)有發(fā)揮出所有成員知識(shí)和智慧的總和，反而犯下了比個(gè)人決策更嚴(yán)重的錯(cuò)誤。

問(wèn)題的原因是，如果團(tuán)體中多數(shù)成員易于犯某些錯(cuò)誤，那么他們就會(huì)看到別人和自己在犯同樣錯(cuò)誤，進(jìn)而會(huì)認(rèn)為自己的錯(cuò)誤想法有“據(jù)”可循。聲譽(yù)壓力則起到了強(qiáng)化作用：如果團(tuán)體中多數(shù)成員犯錯(cuò)，其他人為了避免和多數(shù)人持不同意見(jiàn)或顯得自己很蠢，他們會(huì)從眾。

團(tuán)體成員接受來(lái)自其他成員的信息信號(hào)，哪怕是錯(cuò)誤或誤導(dǎo)性信息也照單全收。而名譽(yù)壓力會(huì)導(dǎo)致他們沉默不語(yǔ)，或?yàn)榱撕先憾淖冏约河^點(diǎn)。因此，團(tuán)體通常會(huì)放大個(gè)人的錯(cuò)誤，做出不明智的決策，助長(zhǎng)分化和極端化，并忽視在數(shù)量上占劣勢(shì)的信息。

讓團(tuán)體決策更智慧的7種辦法

團(tuán)體決策最主要目的是保證團(tuán)體共享所有成員的信息，并防止決策過(guò)程中受到錯(cuò)誤信息信號(hào)和名譽(yù)壓力的影響。以下7種方法可助團(tuán)體達(dá)成目的，先從最簡(jiǎn)單的開(kāi)始：

讓領(lǐng)導(dǎo)后說(shuō)

領(lǐng)導(dǎo)者通常先發(fā)表自己的觀點(diǎn)，削弱了之后持異見(jiàn)發(fā)言者的影響力。領(lǐng)導(dǎo)者和地位較高的成員如能表達(dá)出聆聽(tīng)不同意見(jiàn)的意愿，對(duì)團(tuán)體決策善莫大焉。他們從一開(kāi)始就不應(yīng)表現(xiàn)得過(guò)于強(qiáng)勢(shì)，為后面更多不同意見(jiàn)留出空間。很多研究都發(fā)現(xiàn)，地位較低的成員，包括教育程度較低、非裔美國(guó)人、有時(shí)還包括女性，在團(tuán)體討論中影響力較小，還有可能自動(dòng)保持沉默。廣開(kāi)言路的領(lǐng)導(dǎo)者能矯正這一問(wèn)題。

鼓勵(lì)批判性思維

有時(shí)人們?cè)?a rel="團(tuán)體討論" style="margin: 0px; padding: 0px; border: 0px; color: rgb(41, 150, 204); position: relative;">團(tuán)體討論時(shí)不愿發(fā)言，是因?yàn)榕逻`逆團(tuán)體意見(jiàn)的總體傾向而受罰。但社會(huì)規(guī)范并非一成不變。社會(huì)科學(xué)家進(jìn)行了很多關(guān)于“鼓勵(lì)（prime）”的研究，即通過(guò)某些想法和聯(lián)系激發(fā)人們做出選擇和采取行動(dòng)。在團(tuán)體決策實(shí)驗(yàn)中，讓成員進(jìn)行“融洽相處”或“批判性思維”之類(lèi)的活動(dòng)，再進(jìn)行討論，效果甚佳。當(dāng)人們?cè)趯W(xué)習(xí)融洽相處時(shí)，就不會(huì)爭(zhēng)辯。在進(jìn)行批判性思維活動(dòng)時(shí)，他們更容易說(shuō)出自己獨(dú)特想法。因此，如果團(tuán)體領(lǐng)導(dǎo)者從一開(kāi)始就鼓勵(lì)完全披露信息，那么即便成員意見(jiàn)相左，也不會(huì)緘口不言。

獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)成功

由于開(kāi)誠(chéng)布公并不能獲得太多獎(jiǎng)勵(lì)，人們往往保持沉默。實(shí)驗(yàn)證明，恰當(dāng)?shù)募?lì)措施能促進(jìn)團(tuán)體成功，并激發(fā)人們多分享信息。如果每個(gè)成員知道，做出“正確的”個(gè)人決定沒(méi)有好處，正確的團(tuán)體決定關(guān)乎每個(gè)人的利益，就不容易形成瀑布效應(yīng)?？傊瑘F(tuán)體的成功更能保證人們知無(wú)不言，不管他們的言論是不是“政治正確”（這也是市場(chǎng)預(yù)測(cè)工作特別值得注意的問(wèn)題）。

分配任務(wù)

為了理解這一非常有效的方法，請(qǐng)?jiān)囅肽秤懻搱F(tuán)體的成員都有具體任務(wù)，而且所有成員都知道且理解大家的任務(wù)分別是什么。他們可能是醫(yī)學(xué)專家、律師、公共關(guān)系專家、統(tǒng)計(jì)學(xué)家等。這樣的團(tuán)體更容易匯集理性的信息，因?yàn)槊總€(gè)人都知道他人能夠做出貢獻(xiàn)。實(shí)驗(yàn)也發(fā)現(xiàn)，公開(kāi)向受試者分配特定任務(wù)能減小共享信息偏差。如果團(tuán)體希望成員言無(wú)不盡，在討論前就應(yīng)該確定每人有不同且相互關(guān)聯(lián)的任務(wù)，至少確定每人可以貢獻(xiàn)不同信息。

指定唱反調(diào)的人

如果隱藏信息和緘默是團(tuán)體失敗的罪魁，那么規(guī)定團(tuán)體中必須有人唱反調(diào)不失為一大對(duì)策。由于唱反調(diào)是團(tuán)體分配的任務(wù)，唱反調(diào)者就能免受團(tuán)體壓力。但使用這種方法也要小心：發(fā)自內(nèi)心的反對(duì)意見(jiàn)和被指定唱反調(diào)不一樣，后者在改善團(tuán)體績(jī)效上作用有限，因?yàn)槌蓡T們都心照不宣，這只是一種練習(xí)或游戲。

成立反對(duì)團(tuán)隊(duì)

比指定唱反調(diào)者更有效的方法是，讓另一組人都唱反調(diào)。反對(duì)團(tuán)隊(duì)可以有兩種形式：一、目標(biāo)是在模擬任務(wù)中戰(zhàn)勝原組人馬；二、提出和原組完全相反的、有說(shuō)服力的建議或計(jì)劃。反對(duì)團(tuán)隊(duì)適用很多情況，尤其是在他們能夠認(rèn)真地挑錯(cuò)、找漏洞，并且獲得獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)候。

實(shí)施德?tīng)柛７ǎ―elphi method）

該方法由美國(guó)蘭德公司（RAND）在冷戰(zhàn)時(shí)期發(fā)明，結(jié)合了個(gè)人決策與社會(huì)性學(xué)習(xí)的優(yōu)點(diǎn)。團(tuán)體成員先進(jìn)行第一輪不記名預(yù)測(cè)（投票），然后進(jìn)行第二輪，直到結(jié)果位于第一輪的中間四分位數(shù)之內(nèi)（25%-75%的范圍）。不斷重復(fù)這一過(guò)程，直到所有成員的投票趨近同一結(jié)果。另一個(gè)操作更簡(jiǎn)單的辦法是，在討論之后，不記名決定最終判斷或投票結(jié)果。不記名的方式讓成員免受團(tuán)體壓力影響，解決了成員不愿表態(tài)的問(wèn)題。

團(tuán)體決策錯(cuò)誤會(huì)帶來(lái)災(zāi)難性后果，公司、非營(yíng)業(yè)組織、政府概莫能外。但多虧了幾十年的研究經(jīng)驗(yàn)以及最近的創(chuàng)新，人們得出的一些實(shí)用方法和糾錯(cuò)技巧可以讓組織更智慧。