這里的一體化是廠商一體化，就是指經(jīng)銷商通過與品牌廠家管理的對接，深度嵌入到廠家的流通體系，以及零售終端的供應體系之中，實現(xiàn)企業(yè)的穩(wěn)健地發(fā)展，而不是快速地發(fā)展。

    就競爭趨勢而言，市場實現(xiàn)了向大品牌集中的趨勢。同樣的，經(jīng)銷商行業(yè)也出現(xiàn)了向大品牌集中的趨勢。那么大品牌廠家，他為了更好地實現(xiàn)對終端客戶的服務，落實他的經(jīng)營政策和維護市場秩序，他利用他的品牌的強勢地位，對經(jīng)銷商進行了嚴格的管理和控制，要求經(jīng)銷商更加地專注的經(jīng)銷他們的品牌。為此，上游廠家必須嚴格篩選經(jīng)銷商，致力于培養(yǎng)有能力和有潛力的經(jīng)銷商，并且將這些經(jīng)銷商嵌入到自己的經(jīng)營網(wǎng)絡中，實現(xiàn)一體化經(jīng)營。從而實現(xiàn)了關系的穩(wěn)定發(fā)展。

    那么由于大品牌的產(chǎn)品的快速流通，那些有能力進入品牌廠家渠道的經(jīng)銷商，不僅可以得到品牌廠家在管理、經(jīng)營方面的指導和幫助，而且有穩(wěn)定的分銷業(yè)務和持續(xù)發(fā)展的機會與利益。

    廠商一體化的前提條件是，廠家品牌屬于大品牌范疇或者是正在快速的發(fā)展黑馬品牌，采取這種廠商一體化模式才更容易成功。下面我們來看市場流行的，廠商一體化模式。

    案例分享：目前市場最為流行的三種廠商一體化模式

    瀘州老窖柒泉模式

    柒泉模式是瀘州老窖公司在2006年對經(jīng)銷商實行定向增發(fā)的一種延續(xù)，將利益對象進一步拓展到銷售人員和更多的經(jīng)銷商。把原來的瀘州老窖渠道銷售團隊、經(jīng)銷客戶及其管理團隊共同出資建立的以瀘州老窖核心品牌為專營品牌的營銷渠道管理服務公司。瀘州老窖直接面對柒泉營銷公司，并通過合同對其行為予以規(guī)范和監(jiān)督。目前公司已經(jīng)建立了重慶、四川、華北、華中、老酒坊獨立品牌、福建經(jīng)銷聯(lián)盟等六個柒泉公司。

    柒泉營銷模式團結了一批當?shù)剌^具實力的經(jīng)銷商，形成長期持續(xù)的合作伙伴關系，構建了一個經(jīng)銷商利益共同體，經(jīng)銷商在擴大銷售同時還可以獲得分紅和提價分享制度。而原來企業(yè)的營銷人員在柒泉模式下從瀘州老窖普通員工轉(zhuǎn)變?yōu)槠馊獱I銷公司的股東和管理者，強有力地調(diào)動了他們在市場精耕細作方面的能動性和積極性。具體做法是，原片區(qū)內(nèi)的銷售人員也入股到柒泉公司，并與老窖解除勞動合同。柒泉公司的總經(jīng)理由原片區(qū)經(jīng)理擔當，并持有一定股份，經(jīng)銷商做董事長。

    柒泉模式可以理解為公司將終端銷售“外包”給柒泉公司，并通過制度、合約、利益等來進行約束。銷售人員雖然與公司解除了合同關系，但仍然受到公司的制約。具體運營方面，銷售公司以折扣價直接供貨給柒泉公司，并取消了原有的返點、返酒政策。而后，片區(qū)內(nèi)的經(jīng)銷商從柒泉公司拿貨。柒泉公司的利潤空間一方面就來自于公司的折扣，另一方面來自于公司產(chǎn)品提價后給柒泉公司的分成。

    柒泉營銷模式是瀘州老窖集團實施大集團小配套下在銷售方面的直接表現(xiàn)，對于瀘州老窖未來的發(fā)展具有深遠的戰(zhàn)略性意義。

    首先，它調(diào)整了廠家片區(qū)銷售人員與經(jīng)銷商、營銷管理人員成為股東角色，形成責任型的戰(zhàn)略合作伙伴關系，將市場的管理與運作交給職業(yè)經(jīng)理人，形成廠家、經(jīng)銷商、職業(yè)經(jīng)理人利益聯(lián)盟，徹底解決了廠家、經(jīng)銷商、業(yè)務管理團隊三者之間的博弈關系。

    其次，原來令企業(yè)頭痛的價格與物流的責任問題納入了相應的執(zhí)行管理體系，實現(xiàn)了市場規(guī)模和市場利潤的最大化。

    再次，聚合了瀘州老窖全國經(jīng)銷商客戶，形成了經(jīng)銷商客戶聯(lián)盟，成為中國最強大的酒類營銷網(wǎng)絡體系，未來還可以通過瀘州老窖上市公司的資源進駐資本市場以獲得的更大的利益。

    第四，柒泉營銷模式通過對職業(yè)經(jīng)理人實施長線股權激勵，實現(xiàn)了廠商家業(yè)務員的長期利益，與此同時，通過市場機制和股權激勵快速引進優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人，實現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理人效益的最大化。

    總之，瀘州老窖柒泉營銷模式通過股權改革，建立的品牌和渠道及職業(yè)經(jīng)理人利益聯(lián)盟減少了利益沖突，實現(xiàn)了共同利益最大化，打通了片區(qū)到經(jīng)銷商執(zhí)行團隊到市場運作的直線執(zhí)行，為未來全力拓展市場奠定良好的渠道架構基礎。作為新生事物的柒泉營銷模式，在不斷發(fā)展的過程中還需要不斷的磨合與完善，也是瀘州老窖在較長的一段時期內(nèi)的重點工作之一。這畢竟是對白酒行業(yè)新型廠商合作關系的一種有益的探索與大膽嘗試。

    格力模式

    格力電器開創(chuàng)的區(qū)域性銷售公司的渠道模式，被譽為是21世紀經(jīng)濟領域的全新營銷模式。格力的這種模式，被證明是應對價格日益混亂、行業(yè)競爭日益加劇的最好營銷模式之一。這一獨創(chuàng)的營銷模式，成為格力電器領導空調(diào)市場的一個重要元素。銷售數(shù)據(jù)表明，格力電器的這種渠道模式，是具有強大生命力的。自1997年起，格力空調(diào)的銷售實現(xiàn)了飛躍式的增長，產(chǎn)銷量、市場占有率、利稅收入等指標均在行業(yè)內(nèi)領先，一舉奠定了格力的行業(yè)霸主地位。那么，格力電器的這種渠道模式誕生的背景是什么呢？具體又是如何操作的？它能夠有效的解決制造商和經(jīng)銷商之間的矛盾沖突嗎？

    1、格力模式產(chǎn)生的背景

    1996至1997年，格力原來在湖北有四個大戶，他們的業(yè)績都很好。但是，在1996年的空調(diào)大戰(zhàn)中，這四家為了搶占地盤，開始競相降價同根相煎，幾個回合下來，格力空調(diào)的市場價格被沖得七零八落。最終，商家肉痛，廠家心痛。1997年，這四家自愿走在一起在格力電器副總董明珠的牽頭下，以資產(chǎn)為紐帶成立了湖北格力電器銷售公司，四家變一家，原來的四家現(xiàn)在成了股東，總經(jīng)理由大家推舉，董事長由董明珠擔任。大家以股本為基準，共擔風險，共得利益。業(yè)務上不分彼此，把各自的網(wǎng)絡收在一起，統(tǒng)一價格對外批貨。新公司成立后，只做格力，其他的品牌全部放棄。這樣一來，不但價格得到控制，大家原來用在內(nèi)耗的力量全部用來開拓格力市場，不斷博弈后，廠商之間終于達到目標一致，共進共同，最終實現(xiàn)利益基本一致，“股份制區(qū)域性銷售公司”這一獨特的模式宣布誕生。具體講就是在每個省選定幾家大的經(jīng)銷商，共同出資組建銷售公司結成“利益共同體”，共同操控區(qū)域?qū)嵤?，從而把區(qū)域內(nèi)大的經(jīng)銷商捆到了自己的船上。其中，格力只輸出品牌和管理，在銷售分公司中占有少許股份。

    2、格力模式的構成圖

    格力模式的成功綜合起來主要有以下幾個因素：

    第一點，淡季貼息返利、年終返利，甚至不定期返利政策，能夠很好的穩(wěn)住經(jīng)銷商。

    第二點，是格力的“股份制區(qū)域銷售公司”模式，通過相對清晰的股份制產(chǎn)權關系，很好地解決了利益的創(chuàng)造和分享的問題。

    第三點則是一個以朱江洪、董明珠為主導的誠信踐諾、制度嚴謹、執(zhí)行到位的企業(yè)文化的張力，能夠聚攏到一批大戶經(jīng)銷商一起打拼市場。

    最值得一提的是第四點，即格力模式在渠道成本上的優(yōu)勢，首先從交易成本上來說：格力空調(diào)的信息收集成本低于其他同類企業(yè)，通過專賣店反饋回來的信息就可以進行信息的收集；其次，在談判成本方面：格力面對的只是各個專賣店，只需要與專賣店進行談判，而不像其他企業(yè)還要與經(jīng)銷商、分銷商進行談判，大大節(jié)省了談判的成本；而且，通過管理成本與自建渠道網(wǎng)絡相比較，格力也節(jié)省了大量資金。以湖北公司為例，如果單純由格力自己投資，需要840萬元，成立股份公司，吸納了經(jīng)銷商640萬元的資金，節(jié)約成本76％；消除了多個批發(fā)商之間的價格大戰(zhàn)；解決了經(jīng)銷商在品牌經(jīng)營上的短期行為。這樣就可以大大節(jié)約格力空調(diào)的管理成本，提高了其競爭力。

    格力模式，通過相對清晰的股份制產(chǎn)權關系，很好地解決了利益的創(chuàng)造和分享的問題。同時培養(yǎng)了各經(jīng)銷商對格力品牌的忠誠度，統(tǒng)一價格體系，成為利益共同體。然而，由于格力空調(diào)捆綁的經(jīng)銷大戶之間先前在爭奪市場時存在種種陳年積怨，加上各股東在合資公司內(nèi)部股份不盡相同，區(qū)域銷售公司看似完美的外殼并不能掩蓋各股東之間的矛盾。這為局部地區(qū)出現(xiàn)內(nèi)亂埋下了禍根。2000年之后，格力各地經(jīng)銷公司的實力壯大，控制權也隨之增強，與格力電器矛盾漸漸顯現(xiàn)。為此，格力電器采取了強有力的措施，加強對區(qū)域性銷售公司的控制。格力對銷售公司職能進行調(diào)整，強化管理與控制力。先是在各地銷售公司中增持股份，強化在渠道上的話語權，同時直接從總部派駐經(jīng)營管理人員，提升控制力和管理能力，并加強理念的引導和培訓的強化，提升總部對所轄銷售公司的服務和支持功能。同時進一步加強格力電器和經(jīng)銷商的利益捆綁。河北、山東、重慶等全國10家格力經(jīng)銷商共同成立了河北京海擔保投資有限公司并入股格力電器，成為格力集團之后的第二大股東，持有格力電器9.82%的股份。

     娃哈哈聯(lián)銷體模式

    娃哈哈聯(lián)銷體模式最顯著的特點是建立在“信用契約”的基礎上，通過實習保證金制度和保證金貼息獎勵的政策，使經(jīng)銷商和企業(yè)形成合力，更好的整合了社會資源，降低了企業(yè)成本，營造了價格優(yōu)勢，加快了市場發(fā)展的速度。

    聯(lián)銷體模式把渠道上各個層次的客戶及客戶占有的經(jīng)驗、資金、倉儲、市場，甚至配送體系等各項資源有機整合進娃哈哈的聯(lián)合營銷共同體內(nèi)，使廠商形成了聯(lián)合體，變1家企業(yè)在市場上與人競爭為3000家企業(yè)合力與人競爭，這大大提高了市場競爭力。這一模式時至今日“無出其右者”，不同于可口可樂、百事可樂等的直營思路，也不同于健力寶的批發(fā)市場模式。聯(lián)銷體走農(nóng)村保衛(wèi)誠實的道路。

    1、聯(lián)銷體基本構架

    總部—各省區(qū)分公司—特約一級批發(fā)商—二級批發(fā)商—三級批發(fā)商-零售終端。

    每年特約一級批發(fā)商根據(jù)各自經(jīng)銷額的大小打一筆預付款給娃哈哈，由娃哈哈支付銀行相當?shù)睦?，在每次提貨前，結清上一次的費用。特約一級批發(fā)商在自己的勢力區(qū)域內(nèi)發(fā)展特約二級批發(fā)商和二級批發(fā)商，他們的區(qū)別在于特約二級批發(fā)商要打一筆預付款給特約一級批發(fā)商以爭取到更優(yōu)惠的政策。目前，娃哈哈全國的一級經(jīng)銷商有2000多家，特約二級批發(fā)商有20000多家。

    渠道的控制與管理

    核心：實行保證金制度

    “保證金制度”的推出，有效地調(diào)動了經(jīng)銷商的積極性，使經(jīng)銷商全心全意地銷售娃哈哈的產(chǎn)品。變一家企業(yè)在市場上單打獨斗，為數(shù)千家企業(yè)合力與對手競爭，這大大提高了娃哈哈系列產(chǎn)品的市場競爭力，使得娃哈哈的蛋糕越做越大。同時淘汰了一批差劣的經(jīng)銷商，提高了娃哈哈聯(lián)銷體的整體水平，并且有效地杜絕了壞賬、呆賬的產(chǎn)生，使娃哈哈的資產(chǎn)結構更加合理，流動性更強。

    基石：娃哈哈與經(jīng)銷商經(jīng)過長期建立的信用；

    娃哈哈龐大而令人生畏的聯(lián)銷體營銷網(wǎng)絡，是建立在“信用契約”的基礎上

    講誠信，不能讓人家吃虧、冒風險。娃哈哈的經(jīng)銷商賣不掉的產(chǎn)品可以直接退回廠家，不會因為娃哈哈的貨賣不掉而造成損失，正是憑著娃哈哈自己十幾年始終恪守的這份信用，才建立起了它與廣大經(jīng)銷商之間的信用甚至友誼。

    娃哈哈的“聯(lián)銷體”網(wǎng)絡像一個充滿黏性的巨大蜘蛛網(wǎng)，把遍布全國的經(jīng)銷商吸附在娃哈哈的周圍。因為正是這份“黏性”，娃哈哈與經(jīng)銷商之間建立了一種超乎商業(yè)的信任

    合理的價差：讓每一個環(huán)節(jié)都有錢賺

    價差指的是產(chǎn)品從廠家到消費者手中經(jīng)過的所有批零通路之間的利益分配。

    娃哈哈根據(jù)不同銷售區(qū)域的情況，建立了價差體系管理制度，使每一層次、每一環(huán)節(jié)的渠道成員都得到相應的利潤。命門在此，娃哈哈的，每一個動作都在全力維護這個價差體系。

    有序地分配各級經(jīng)銷商層析的利益空間，不但是生產(chǎn)商的責任，更是其控制市場的關鍵所在。明確銷售渠道的價差體系，明細經(jīng)銷商、而批商和零售終端的利潤空余空間，同時實施利益的有序分配，這就是經(jīng)銷商忠誠地跟著宗慶后的最主要原因。

    新產(chǎn)品的不斷地快速推出：確保渠道利潤

    新產(chǎn)品對經(jīng)銷商來說，新品就是“凈品”，就是市場上還沒有同類產(chǎn)品，娃哈哈的新品推出后就形成了先入為主的效應，即使其他企業(yè)推出類似的產(chǎn)品，也很難被消費者認可。同時，每年推出新產(chǎn)品的時候，正是老產(chǎn)品份額有所下降的時候，新品能夠補充這份份額。豐富的產(chǎn)品線，以及新產(chǎn)品較快的更新速度保證了經(jīng)銷商資金的周轉(zhuǎn)速度，風險也是很小的。只有保證長期為經(jīng)銷商提供一個合理的利潤，才能不斷鞏固與發(fā)展娃哈哈與其經(jīng)銷商的良好的長期合作伙伴關系

    增強渠道管理與控制：建立共贏的聯(lián)銷體

    娃哈哈集團在聯(lián)銷體這一分銷渠道模式的建設上主要包括以下內(nèi)容:

    一是，繼續(xù)實施保證金及保證金貼息獎勵的營銷政策。

    二是，著手實施區(qū)域銷售責任制

    三是，理順銷售渠道的價差體系

    四是，建立專業(yè)的市場督導隊伍和督導制度。

    五是，建立范竄貨機構，加強對竄貨問題的控制

    情感溝通，以義統(tǒng)利：與經(jīng)銷商共成長

    廠商之間的感情對防止渠道沖突也非常重要。增進廠商之間的感情，有利于培養(yǎng)經(jīng)銷商對企業(yè)的責任感、忠誠度，在一定程度上可以防止渠道沖突的發(fā)生。經(jīng)銷商為了自身的利益，會維系這種已建立好的關系，因而不會輕易來破壞這份感情。娃哈哈和經(jīng)銷商的關系是非常融洽的，感情是深厚的，有許多經(jīng)銷商都是與娃哈哈一起成長起來的。

    廠商一體化將是未來中國酒類營銷模式的核心所在，這是一種機會型的合作，是資本層面的合作，誰能抓住機會，就能在競爭中占據(jù)主動。

文章出處：管理吧

楊陽：中華講師網(wǎng)https://yangyang.jiangshi.org/