網(wǎng)上很多文章寫著“諾基亞”死于KPI考核，KPI到底對于企業(yè)來說，應(yīng)該如何制定？如何考核？才能既保證企業(yè)基業(yè)長青，又不流于形式，作為職得聊平臺的特約顧問專家，今天我在這里跟大家分享一個實際的中小企業(yè)實施KPI的案例。

【案例背景】

東莞某體育器材公司，公司計劃實施KPI，公司當(dāng)前對KPI指標(biāo)進(jìn)行梳理，并提出了管理團(tuán)隊在這個事情上的看法，公司期望在較短時間內(nèi)通過KPI考核看到公司經(jīng)營業(yè)績提升、員工積極性提升等效果。

通過訪談?wù){(diào)研公司董事長、總經(jīng)理、研發(fā)副總等相關(guān)公司高管，了解如下內(nèi)容：

1、該公司屬于中小型企業(yè)，產(chǎn)品科技含量不高；

2、2012年業(yè)績下滑嚴(yán)重，希望通過KPI項目來激活員工的積極性和工作熱情；

3、公司高層統(tǒng)一對KPI的認(rèn)識如下：KPI是考核員工的手段；目的是提升公司業(yè)績；所有的KPI指標(biāo)都是圍繞公司業(yè)績這一目標(biāo)；公司要發(fā)展或上市，KPI考核必須圍繞財務(wù)指標(biāo)來考核。

根據(jù)對這家企業(yè)的了解，作為顧問對該企業(yè)實施KPI給出了幾點建議:

1、經(jīng)營的目標(biāo)：是完全結(jié)果導(dǎo)向還是結(jié)果導(dǎo)向同時兼顧持續(xù)發(fā)展？兩者的導(dǎo)向不同，KPI設(shè)置不同，我們認(rèn)為很多企業(yè)死于KPI更多考慮的當(dāng)前的結(jié)果，沒有更好的衡量持久發(fā)展；

2、經(jīng)營的目的：不僅僅是業(yè)績一方面，團(tuán)隊的進(jìn)步、公司內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)化和知識的沉淀對公司來說是一種無形的財富；

3、KPI指標(biāo)中往往對團(tuán)隊、標(biāo)準(zhǔn)化等這些軟性指標(biāo)更對公司未來的發(fā)展起到了至關(guān)重要的作用，只有公司軟實力提升了公司才有后勁、才能持續(xù)發(fā)展，否則將會出現(xiàn)KPI把核心人員考走了，公司考垮了！

4、指標(biāo)誰負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)、解決（誰負(fù)責(zé)收集數(shù)據(jù)并向老板匯報）；

5、KPI的目的是收集數(shù)據(jù)、衡量差距、讓分配/評價更加公平，非單純以考核為目的。

經(jīng)過梳理并提出以上五點建議后，最終公司確定如下KPI指標(biāo)：

1.公司級KPI目標(biāo)：經(jīng)營業(yè)績、團(tuán)隊進(jìn)步、知識及標(biāo)準(zhǔn)化沉淀；

2.按照三個模塊進(jìn)行考核：公司級目標(biāo)，產(chǎn)出部門+研發(fā)目標(biāo)，其他部門指標(biāo)；

1）公司級目標(biāo)：經(jīng)營指標(biāo)、增長率目標(biāo)、新業(yè)務(wù)占比目標(biāo)；

2）產(chǎn)出部門+研發(fā)目標(biāo)：產(chǎn)出部門及研發(fā)來支撐公司的整體經(jīng)營指標(biāo)，按照目標(biāo)導(dǎo)向（高績效、高目標(biāo)、定期檢查）；

2）其他部門指標(biāo)：指令型（通過任務(wù)書模式）進(jìn)行考核；

3、實施步驟：收集數(shù)據(jù)、指標(biāo)驗證、找出差距、修正指標(biāo)、分步實施。

經(jīng)過以上案例研討，中小企業(yè)在實施KPI過程中，不能急于求成，不要單純認(rèn)為有KPI考核機(jī)制就能夠調(diào)動員工的積極性，KPI是一把企業(yè)發(fā)展中的雙刃劍，如果你利用好了，是企業(yè)發(fā)展中的朋友，用不好就是敵人！