這是王健林董事長4月12日參加中歐國際商學院《大師講堂》活動時所做的演講摘編。在這個演講中，他透露了萬達能有今天成績的一個最核心秘密。這個“秘密”雖然任何企業(yè)都知道，但具體如何落地并沒有系統(tǒng)的做法和打法。可以說，王健林道出了萬達的看家法寶，全文滿是干貨，如果你想讓管理更有效，讓你的企業(yè)更有活力，這篇文章你不得不看。

以下是王健林董事長演講實錄摘編：

　　非常感謝中歐商學院舉行這么隆重的儀式。最近幾年演講比較多，萬達企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、轉(zhuǎn)型升級、文化產(chǎn)業(yè)都講過，中歐商學院的學員大多是企業(yè)家，今天我就從企業(yè)管理角度講講萬達的執(zhí)行力，希望對大家有所借鑒。

　　這些年，萬達執(zhí)行力強名聲在外，發(fā)展速度成為“神話”，已連續(xù)八年環(huán)比增長超過30%，年增速最高達45%；萬達廣場說什么時候開業(yè)就什么時候開業(yè)，而且建設(shè)速度極快。借今天的機會，我給大家解密萬達執(zhí)行能力是怎么煉成的，主要講四個方面：

一、萬達執(zhí)行力強

　　萬達執(zhí)行力強突出表現(xiàn)在兩個方面：

　　一是說到做到。萬達所有項目，包括萬達廣場、酒店、百貨、影城等，在開工時就確定開業(yè)時間。萬達每年9月召開萬達商業(yè)年會，這是中國商業(yè)行業(yè)第一會，每次超過1000個商家、上萬人參加。在萬達商業(yè)年會上，萬達會公布下一年所有萬達廣場、酒店項目的開業(yè)時間，而且精確到年月日。大家可能會覺得奇怪，為什么要提前一年多就向社會公布開業(yè)時間？這不是給自己找麻煩嗎？萬達這么做是為商家著想。萬達廣場五一、十一還是春節(jié)開業(yè)，對于商家來說，招聘員工、準備商品完全不同，因為淡季、旺季銷售差別很大。商業(yè)行業(yè)的利潤微薄，如果萬達說五一開業(yè)，商家員工招聘好了、產(chǎn)品也備齊了，到時候卻說推遲到十一或者元旦開業(yè)，那么商家備的貨就壓在庫里，賣不出去，即使產(chǎn)品沒太多損失，多出來的半年員工工資也會把他未來的利潤吃掉很多。萬達多年前就喊“讓商家賺錢”的口號，而準時開業(yè)就是讓商家賺錢非常重要的環(huán)節(jié)。萬達從事不動產(chǎn)15年來，所有項目幾乎無一延期，全部準時開業(yè)，而且萬達廣場開業(yè)是滿場商家百分之百開業(yè)，絕不是兩三百個商家中只有幾十個部分開業(yè)。

　　二是算到拿到。不動產(chǎn)開發(fā)的成本控制是極其困難的。首先不動產(chǎn)生產(chǎn)周期長，不像制造業(yè)流水線生產(chǎn)，汽車廠幾分鐘就造一輛汽車。建設(shè)一個購物中心，從準備拿地到開業(yè)，萬達需要兩、三年，很多企業(yè)可能需要四、五年，時間越長變量越多。其次，不動產(chǎn)生產(chǎn)是非標準化的，不同區(qū)域的購物中心建筑不同，商家也不同，一種商品在北方賣得好，到了南方就不一定賣得動。因此，對多數(shù)企業(yè)來說，建設(shè)一個購物中心，決算比預(yù)算超支15%到20%很正常。但萬達從事不動產(chǎn)15年來開發(fā)超過一百個項目，不管是萬達廣場還是酒店，全部做到成本低于預(yù)算目標、凈利潤高于預(yù)算目標。這就是萬達的特點，算到拿到才叫本事。

二、形成執(zhí)行文化

　　萬達之所以執(zhí)行力強，緣于萬達內(nèi)部已形成強有力的執(zhí)行文化，每個人都有執(zhí)行意識：

　　1、以身作則。這個口號現(xiàn)在不僅絕大多數(shù)民營企業(yè)老板不敢喊，大多數(shù)國有企業(yè)、政府領(lǐng)導也不敢喊。而我多年堅持這條原則，這可能是我部隊成長打下的深深烙印，什么事都自己帶頭，以身作則。一直到現(xiàn)在，在公司里我都敢喊向我看齊，要求員工做到的，我一定首先做到。比如說為了反腐敗，公司不能搞裙帶關(guān)系，我就嚴格遵守，到現(xiàn)在沒有任何親屬在公司工作，我可以給錢讓他們自己去創(chuàng)業(yè)，但進入公司不允許，做到這一點是極其不易的。萬達要成為世界一流，需要大量國際化人才，我不希望大家認為萬達是家族企業(yè)，什么都老板個人說了算，決策也不透明，這樣國際化就很難做到。而且作為萬達絕對大股東，我從不在公司報銷費用，我?guī)ь^不占小股東便宜，要做得硬氣。

　　2、沒有不可能。在萬達，只要是經(jīng)過博弈確立的目標，沒有人會說完不成。當然，萬達制定目標是科學的，絕不是拍胸脯、拍腦袋說出來的。萬達每年制定計劃要花3個月時間，9月開始，各個業(yè)務(wù)系統(tǒng)就要提出第二年的計劃，然后與上級、下級、同級部門之間進行長達兩三個月的討論博弈，最終由董事會拍板。一旦確立目標，每個人只為完成任務(wù)想辦法，絕不會為完不成任務(wù)找借口。就是我多年經(jīng)常講的一句話：想做成一件事總能找到辦法，不想做成一件事總能找到借口。在萬達，任務(wù)完成情況不僅和收入有關(guān)，也關(guān)系榮辱。萬達每年都會把當年開業(yè)的萬達廣場、酒店等項目的品質(zhì)進行排名，在集團年會的會場外用很大的展板公布，這就是很大的壓力，排名靠后的總經(jīng)理會感覺無臉面對團隊，只有回去后發(fā)奮圖強。萬達已經(jīng)形成這種文化，大家共同感覺目標任務(wù)完成不好是一種恥辱。

　　萬達在廣州開發(fā)的第一個項目——白云萬達廣場，地下兩層，地上十幾層，建筑面積40萬平方米，只用了11個月就建成開業(yè)。本來定的任務(wù)是兩年建成，但當時廣州要舉辦亞運會，廣州市委市政府非常希望我們在亞運會開幕前開業(yè)。我們答應(yīng)下來，回來后重新排工作計劃。如果不是形成執(zhí)行力文化，如果沒有強大執(zhí)行能力，也真不是領(lǐng)導說快就能快。最后我們咬緊牙關(guān)，實現(xiàn)項目按期開業(yè)，創(chuàng)造了世界商業(yè)和建筑史上的速度紀錄。有一次，我們的一位獨立董事到廣州參加一個企業(yè)家活動，晚飯后乘船游珠江，大家聽說他是萬達的獨立董事，很多人就問：“聽說萬達是軍事化管理，不行就抽鞭子，所以才這么快，是這樣嗎？” 現(xiàn)在人才競爭這么激烈，讓團隊心甘情愿為企業(yè)奮斗非常難?？寇娛禄芾怼⒊楸拮?、人早跑了，萬達靠的是形成了“沒有不可能”的執(zhí)行文化。

　　再舉一個銷售的例子，萬達青島東方影都原定2013年7月開工，當年完成30億銷售。但由于土地等方面原因，項目拿到預(yù)售證開盤時距離年底只有16天時間，也就是16天時間要完成原定半年完成的30億的銷售額。這種情況下，集團領(lǐng)導問青島公司總經(jīng)理要不要調(diào)減指標，這位總經(jīng)理說我們努力試試看。萬達南昌項目總經(jīng)理聽說這件事，就給青島公司總經(jīng)理打電話，說你們青島16天銷售30億，除非有神話。為完成目標，萬達青島團隊想盡辦法，加上項目預(yù)期很好、營銷到位，推出的房子一掃而空，短短16天內(nèi)，超額完成任務(wù)。這就是萬達執(zhí)行文化的特點，很少有人說不可能，你可以說目標非常困難，討論討論看怎么辦，但絕不會上來就說不行，干不了，這不是萬達做事風格。

　　3、獎懲嚴格。嚴格獎懲是企業(yè)管理的重要方面，但獎懲嚴格說來容易，做起來難，真正敢獎敢罰要靠執(zhí)行力。首先是敢獎。萬達武漢項目公司2012年銷售目標70億，不足100人的團隊，開動腦筋想辦法，結(jié)果創(chuàng)造了年銷售超百億的奇跡。超額完成這么多，獎金敢不敢發(fā)？如果發(fā)，武漢項目公司員工當年收入就是同類公司員工的倍數(shù)。我們不僅按照目標責任書完全兌現(xiàn)獎金，而且在集團年會安排上臺作先進發(fā)言，讓他們名利雙收。在萬達，同樣的崗位，因為員工執(zhí)行結(jié)果不同，收入差距可能達到數(shù)倍，但大家都認同，不會有意見。其次是敢罰。萬達曾有一個分管招投標的副總裁因干涉電纜招標被開除。按照萬達招投標制度，只有行業(yè)前幾名的企業(yè)才有投標資格，但這個副總裁堅持讓一家規(guī)模很小的企業(yè)中標。盡管這位副總裁施加很大壓力，但我們的成本部總經(jīng)理、副總經(jīng)理堅持原則，堅決不簽字。后來成本部總經(jīng)理向我報告這件事，我們馬上啟動內(nèi)部調(diào)查，查實情況后把這位副總裁免職了。因為在萬達，制度就是高壓線，誰碰就一定受罰。

三、執(zhí)行管理模式

　　要真正把執(zhí)行做好，還要建立執(zhí)行管理模式。萬達執(zhí)行管理模式有三個特點：

　　1、總部集權(quán)。中國社會正處于轉(zhuǎn)型期，貪腐比較嚴重，特別是建筑行業(yè)、房地產(chǎn)行業(yè)。為了防止滋生腐敗，萬達實行總部高度集權(quán)的管理模式，權(quán)力向總部集中，弱化地方公司總經(jīng)理個人作用。萬達各地公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理經(jīng)常輪換，哪里需要就去哪里。我們規(guī)定不服從安排就解聘，不然的話，大家都想在北京、上海等大城市工作，公司怎么發(fā)展？當然不是完全不講人情，如果員工家里確實有困難，也會綜合考慮。時間長了，大家都知道這是集團規(guī)矩，很少存在不服從的現(xiàn)象。

　　2、垂直扁平。為了控制重要部門，萬達成本、財務(wù)、質(zhì)量、安全等系統(tǒng)由總部垂直管理，垂直系統(tǒng)的人、財、物由總部管，地方公司不能干涉；垂直系統(tǒng)人員在地方公司工作滿三年輪崗，避免時間長了形成利益共同體。垂直系統(tǒng)要和地方公司一把手形成既支持又制約的關(guān)系。

　　3、強化監(jiān)督。人性本身有弱點，人的性格也會發(fā)生變化，我在公司經(jīng)常講，靠制度，不靠忠誠度，忠誠度是靠不住的，今年有忠誠度，明年也許就沒有，遇到金錢有忠誠度，遇到美女也許就沒有忠誠度。萬達要靠嚴格的制度來管理。萬達制度設(shè)計的特點，一是制度制定的出發(fā)點就是不信任任何人，二是盡可能在制度設(shè)計上做足文章、減少漏洞，不給員工犯錯機會。比如萬達招投標制度，所有業(yè)務(wù)相關(guān)行業(yè)都建立品牌庫，電纜有電纜的品牌庫，電梯有電梯的品牌庫、甚至小到開關(guān)都有品牌庫，進入品牌庫的企業(yè)必須是行業(yè)前幾名，只有進入品牌庫的企業(yè)才能參與萬達招投標。萬達廣場現(xiàn)在非常火，一鋪難求，為了防止招商過程中出現(xiàn)腐敗，我們建立了招商品牌庫，把商家分成A、B、C、D四個等級，同時萬達廣場也分為A、B、C三級店，明確規(guī)定不同等級萬達廣場引入的品牌等級，比如萬達廣場A級店，只能選擇品牌庫中A、B等級的商家，B級店可以選擇A、B、C等級的商家，C級店才能引入D級商家品牌。盡可能減少個人操作空間。很多人問我，這樣做會不會影響個人能力發(fā)揮，影響企業(yè)發(fā)展，但從實踐看，不僅沒有影響企業(yè)發(fā)展，反而速度更快。

　　萬達還建立了一支強大的審計隊伍，我個人在集團不分管具體業(yè)務(wù)，唯一管的部門就是審計部，審計部就相當于萬達集團的紀委也是萬達集團的“看門狗”。這支團隊業(yè)務(wù)能力強，在集團內(nèi)樹立了權(quán)威，具有很強的威懾力。審計部去各地公司審計后，會根據(jù)審計情況下發(fā)管理建議書、整改通知書或?qū)徲嬐▓?。管理建議書沒有處罰，整改通知書會提出改進要求并跟進相應(yīng)處罰，審計通報最嚴厲，一發(fā)就意味著有人被開除或者受到更重處罰。萬達漳州項目公司的總經(jīng)理、副總經(jīng)理、銷售經(jīng)理等幾個人合伙，在項目銷售中，把一棟鄰湖非常好賣的樓對外宣稱賣完了，在集團內(nèi)部信息系統(tǒng)上也利用他人身份證登錄完?？蛻粝胭I，要向他們交幾萬塊錢現(xiàn)金還不開發(fā)票，共同貪了幾百萬。后來被萬達審計部查出來，我們不僅將這幾個人開除，還向公安機關(guān)報案，追究其刑事責任。

四、科技保障執(zhí)行

　　萬達執(zhí)行能力的形成，非常重要的是靠高科技、信息化來保障執(zhí)行。

　　1、高度信息化。十余年前，當大多數(shù)企業(yè)還沒有信息化意識時，萬達就成立了自己的信息中心，招了很多海歸。信息中心在萬達級別很高，和業(yè)務(wù)系統(tǒng)如酒店、商管同一級別，都是副總裁級。萬達幾年前就實現(xiàn)了從PC到移動終端的辦公系統(tǒng)自動化。移動終端由萬達自己研發(fā)，出差照樣批文件，大大提高效率。萬達要求所有項目管理信息化，比如萬達各地項目工地都有攝像頭，攝像頭拍不到的地方就要求移動錄像，然后上傳到信息系統(tǒng)，這樣在總部就可以實時監(jiān)控各地項目工程進度；萬達的招投標也全部在網(wǎng)上進行。由于對信息化敢投入，水平高，2013年，萬達被全球知名的信息雜志評為全球信息化百強企業(yè)，是唯一入選的中國民營企業(yè)。萬達還曾被國家工業(yè)與信息化部評為全國信息百強企業(yè)并名列前十，是排名前十的唯一民營企業(yè)。

　　2、計劃模塊化。萬達特別強調(diào)計劃，成立了專門的計劃部，所有工作都有計劃，如開工計劃、成本計劃、利潤計劃、現(xiàn)金流計劃、收入計劃、招聘計劃等等，每項計劃又分成年計劃、月計劃、周計劃。萬達計劃制定每年9月開始，歷時三個月，12月5日前由我正式簽發(fā)。每年的11月底，萬達各個系統(tǒng)總經(jīng)理就知道自己第二年需要掙多少錢、花多少錢、招聘多少人。

　　商業(yè)不動產(chǎn)開發(fā)非常復(fù)雜，萬達經(jīng)過多年研發(fā)，創(chuàng)新推出一套工作計劃模塊化軟件。萬達廣場建設(shè)周期在兩年左右，我們把萬達廣場從開工到開業(yè)的全部周期分成近400個計劃節(jié)點，比如設(shè)計什么時候交圖紙，工程什么時候進展到什么程度，什么時候開始招商，什么時候商戶進場裝修等等。節(jié)點根據(jù)重要程度不同分成一、二、三級，分別由總裁，副總裁和項目總經(jīng)理管理。所有計劃節(jié)點編入信息系統(tǒng)，如果工作按計劃節(jié)點正常運行，系統(tǒng)亮綠燈。如果哪項工作沒有按節(jié)點完成，系統(tǒng)亮黃燈，黃燈亮一周工作量還沒補上，黃燈變紅燈，亮紅燈就要受到處罰。為防止一年中出現(xiàn)多次延誤，萬達還規(guī)定亮三個黃燈等于一個紅燈，不同級別節(jié)點處罰不同。如果一個節(jié)點亮了黃燈，分管副總裁就會趕快下去，想辦法解決問題，把工期趕上來，如果晚兩個月可能就要換人了。所以在萬達不可能出現(xiàn)一項工程延誤幾個月、半年，到最后才發(fā)現(xiàn)不能按期開業(yè)的情況。萬達有人才儲備庫，每個公司需要多少人才、儲備比例多少都有專門規(guī)定，為此寧可多付出成本。比如項目公司總經(jīng)理，100個總經(jīng)理在任，就有五個總經(jīng)理在總部候補待命，隨時準備換人。計劃模塊化軟件是保證萬達所有項目按時開業(yè)的核心法寶。在萬達有一句名言，“不會干，看電腦”，每個人不用考慮別人的事情，只要管好自己的工作進展節(jié)點就行。萬達計劃模塊軟件已獲得全球?qū)＠?，在歐盟、美國都申請了專利保護。

　　3、慧云智能系統(tǒng)。這是萬達在全球首創(chuàng)。過去購物中心的管理與監(jiān)控都是分成若干個系統(tǒng)，機電管機電，消防管消防，節(jié)能管節(jié)能，每個專業(yè)都單獨監(jiān)控，相互之間不聯(lián)通，這種方式既浪費人力資源，而且無法完全避免人所犯錯誤。這方面萬達曾有過深刻教訓，這也促使我們想盡辦法避免事故出現(xiàn)。經(jīng)過多年研發(fā)，萬達2013年成功開發(fā)出一套系統(tǒng)，我給它起名叫慧云，寓意智慧的云，就是把萬達廣場、萬達酒店中的消防、水暖、空調(diào)、節(jié)能、安全等所有監(jiān)控系統(tǒng)集中在一個超大屏幕上，完全智能化監(jiān)控。比如員工值班，臨到換班時，他會自動向交接班人的手機發(fā)短信，提醒按時換崗。比如空調(diào)，系統(tǒng)如果檢測到某個區(qū)域人少，會自動減少送風量，起到節(jié)能效果。目前這套系統(tǒng)已在四個萬達廣場進行試點，今年準備在全國萬達廣場、萬達酒店全面推廣。

　　萬達靠制度、文化、科技等綜合因素形成了不敢說世界第一、但至少在中國第一的企業(yè)執(zhí)行力，執(zhí)行力是萬達取得今天成績的秘訣之一。萬達去年資產(chǎn)達到3800億，收入接近1900億；今年資產(chǎn)將超過4500億，收入超過2500億；2015年以后，萬達即使發(fā)展減速，每年環(huán)比只增長15%，到2020年，資產(chǎn)將超過1萬億人民幣，年收入將超過1000億美元，利潤超過100億美元，成為排名世界前一百名的超級企業(yè)。而且我們要求到那時20%—30%的收入來自國外，成為世界一流跨國企業(yè)。為什么有這么大的雄心壯志？萬達就是要用自身實踐證明，中國民營企業(yè)完全靠市場競爭也能做成全球赫赫有名的企業(yè)，為中國的企業(yè)、特別是為中國的民營企業(yè)爭光。執(zhí)行力是萬達成為世界一流企業(yè)非常重要的法寶，就像漢代賈誼在《漢書》中所說的那樣，做到“身之使臂,臂之使指,莫不制從”。

　　謝謝大家！

來源：萬達集團

分享管理智慧 傳播正能量

【新朋友】點標題下“趙學文老師”關(guān)注

【老朋友】點右上角，分享到朋友圈

【歡迎微信互動】zh18682197738