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戰(zhàn)略 組織 流程 績(jī)效 團(tuán)隊(duì)
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趙學(xué)文:[中國(guó)好績(jī)效] 績(jī)效管理體系如何落地?
2016-01-20 10484

案例:一家集團(tuán)公司,全國(guó)十幾家分公司,其中深圳分公司的總經(jīng)理A,是公認(rèn)的銷售天才,每年在分公司里面名列前茅;2008年中,為開(kāi)拓新市場(chǎng),集團(tuán)在安徽成立了一家分公司,便把他派過(guò)去了。他深感責(zé)任重大,決心不辱使命,工作中身先士卒,并注意對(duì)下屬的激勵(lì)與培養(yǎng),組建團(tuán)隊(duì),一年下來(lái),他甚至沒(méi)休息過(guò)一天??墒?,銷售業(yè)績(jī)居然排名最低。老總說(shuō)了,你看,考評(píng)出來(lái)的,真是沒(méi)辦法,全公司我最重用你,最信任你,但是沒(méi)辦法,考評(píng)面前人人平等,當(dāng)初說(shuō)過(guò)了,就要免職。在他之后又有三任總經(jīng)理接連以同樣原因被調(diào)職,到第四任(2012年),安徽分公司的業(yè)績(jī)才開(kāi)始好轉(zhuǎn)。

你說(shuō),A冤枉不冤枉?真的很冤枉。到了安徽之后,他一馬當(dāng)先,身先士卒,招兵買馬,建立了一支很好的團(tuán)隊(duì),但是銷售沒(méi)有很高的業(yè)績(jī)??偣颈阏f(shuō)了,我不能給你特例啊,給你特例了人家有意見(jiàn)啊,還得考評(píng)面前人人平等,還是得免職。后來(lái)連續(xù)3任的老總都被免了,到了2012年,才慢慢起來(lái)了,好,現(xiàn)在老總可以不免了,繼續(xù)留任。我到后來(lái)才知道,集團(tuán)老總對(duì)于免了的這些干部,其實(shí)很痛心啊。到底問(wèn)題出在哪里?我們可以看出,問(wèn)題出在,考評(píng)所有分公司老總都是用統(tǒng)一的一個(gè)指標(biāo)——銷售額。

  

不知道大家有沒(méi)有注意到一個(gè)細(xì)節(jié)?“他招兵買馬,身先士卒,建立了一支很好的隊(duì)伍,建立了渠道?!备鶕?jù)這點(diǎn),我們可以認(rèn)為,這個(gè)總經(jīng)理不錯(cuò),很好啊??墒牵覇?wèn)大家:公司為什么把他免職了呢?是因?yàn)楣菊J(rèn)為他銷售業(yè)績(jī)不好。如果用團(tuán)隊(duì)建設(shè)這個(gè)指標(biāo)來(lái)衡量這個(gè)分公司經(jīng)理,他的績(jī)效就是好。所以績(jī)效指標(biāo)不同,就有不同的結(jié)論:用銷售業(yè)績(jī)來(lái)考核他就很差,用團(tuán)隊(duì)建設(shè)來(lái)考核他就很好。

  

所以,考核指標(biāo)是什么,將會(huì)大大影響考評(píng)成績(jī)和結(jié)果。

績(jī)效管理體系落地方法論之一:根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)制定指標(biāo)

當(dāng)安徽分公司剛設(shè)立時(shí),其階段性的目標(biāo)是什么?建立分公司最開(kāi)始的目標(biāo),就是建立團(tuán)隊(duì),拓展渠道,塑造品牌,或開(kāi)拓重要客戶。在這個(gè)階段,我們要根據(jù)這個(gè)目標(biāo)來(lái)定指標(biāo)。當(dāng)然,利潤(rùn)仍然是一個(gè)重要指標(biāo),畢竟,對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō),辦企業(yè)不要利潤(rùn),要么老總有毛病,要么就是慈善機(jī)構(gòu)。不過(guò),在這個(gè)案例中,利潤(rùn)這個(gè)指標(biāo)在現(xiàn)階段沒(méi)有體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略意圖。總之,總經(jīng)理的指標(biāo)是根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)設(shè)定。

績(jī)效管理體系落地方法論之二:總經(jīng)理親自制定指標(biāo)

總經(jīng)理為各級(jí)干部親自制定指標(biāo),或指導(dǎo)下屬來(lái)定指標(biāo),人力資源部和其它部門,都不能代勞,他們干不了。老總親自訂目標(biāo)的過(guò)程,就是理清思路的過(guò)程,是集中精力下達(dá)任務(wù)、溝通績(jī)效的過(guò)程,也是一個(gè)修改戰(zhàn)略目標(biāo)的過(guò)程,所以,其它人不能代勞。

指標(biāo)問(wèn)題是一個(gè)非常復(fù)雜的問(wèn)題,需要持續(xù)改進(jìn),要花大力氣來(lái)建設(shè)的,所以我們做指標(biāo)的時(shí)候,要不斷的根據(jù)新情況來(lái)制定新的指標(biāo)。

不是每個(gè)企業(yè)都可以做績(jī)效管理體系

經(jīng)常有客戶打電話或者發(fā)郵件找我,“趙老師,我們公司準(zhǔn)備做績(jī)效管理體系,來(lái)幫我們做,跟我們合作吧!”

我說(shuō):“可以啊,不過(guò)首先得問(wèn)你2個(gè)問(wèn)題,第1個(gè)問(wèn)題,你們現(xiàn)在的戰(zhàn)略目標(biāo)清晰不清晰,有沒(méi)有書面化,有沒(méi)有大家/全公司一致認(rèn)同?”他答:“這個(gè)目標(biāo),是有的,老總跟我們談過(guò),不過(guò)好像也不是太清晰,我們有的知道,有的不知道?!蔽艺f(shuō):“那你先別著急做績(jī)效管理體系,公司首先應(yīng)該要明確戰(zhàn)略目標(biāo),并建立相應(yīng)的體系出來(lái)。我的第2個(gè)問(wèn)題,你們現(xiàn)在各個(gè)崗位的職責(zé)明確不明確,清晰不清晰?”他答:“也不是很明確”。我說(shuō),那你先把組織架構(gòu)和崗位職責(zé)傳過(guò)來(lái),他說(shuō),“我們現(xiàn)在沒(méi)有崗位職責(zé),大家反正都知道這個(gè)概念的,人力資源部干人力資源部的事,財(cái)務(wù)部干財(cái)務(wù)部的事,銷售部干銷售的事?!?/p>

  

其實(shí),企業(yè)要明確職責(zé),有一套工具和模版,不是那么簡(jiǎn)單。甚至,企業(yè)應(yīng)該把流程建立起來(lái),尤其是主要的、核心的流程。

  

戰(zhàn)略目標(biāo)體系都沒(méi)有建立的情況下,你說(shuō)要做績(jī)效考核,又能考核什么東西呢?沒(méi)有做好戰(zhàn)略地圖,沒(méi)有目標(biāo)設(shè)定,沒(méi)有理清核心價(jià)值鏈,沒(méi)有梳理責(zé)任體系,就去做績(jī)效管理體系,往往費(fèi)力不討好,與預(yù)期相去甚遠(yuǎn)。

您所在的企業(yè)是否也有類似的情況?無(wú)論您是職業(yè)經(jīng)理人,還是企業(yè)老板,無(wú)論您是持哪種立場(chǎng),歡迎與我交流您的看法。加我的公眾微信號(hào):zh18682197738 或者是我個(gè)人的微信號(hào) 18682197738 交流。

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