案例：一家集團(tuán)公司，全國十幾家分公司，其中深圳分公司的總經(jīng)理A，是公認(rèn)的銷售天才，每年在分公司里面名列前茅；2008年中，為開拓新市場，集團(tuán)在安徽成立了一家分公司，便把他派過去了。他深感責(zé)任重大，決心不辱使命，工作中身先士卒，并注意對下屬的激勵(lì)與培養(yǎng)，組建團(tuán)隊(duì)，一年下來，他甚至沒休息過一天?？墒牵?a target="_blank" style="color: black;" >銷售業(yè)績居然排名最低。老總說了，你看，考評出來的，真是沒辦法，全公司我最重用你，最信任你，但是沒辦法，考評面前人人平等，當(dāng)初說過了，就要免職。在他之后又有三任總經(jīng)理接連以同樣原因被調(diào)職，到第四任（2012年），安徽分公司的業(yè)績才開始好轉(zhuǎn)。

你說，A冤枉不冤枉？真的很冤枉。到了安徽之后，他一馬當(dāng)先，身先士卒，招兵買馬，建立了一支很好的團(tuán)隊(duì)，但是銷售沒有很高的業(yè)績?？偣颈阏f了，我不能給你特例啊，給你特例了人家有意見啊，還得考評面前人人平等，還是得免職。后來連續(xù)3任的老總都被免了，到了2012年，才慢慢起來了，好，現(xiàn)在老總可以不免了，繼續(xù)留任。我到后來才知道，集團(tuán)老總對于免了的這些干部，其實(shí)很痛心啊。到底問題出在哪里？我們可以看出，問題出在，考評所有分公司老總都是用統(tǒng)一的一個(gè)指標(biāo)——銷售額。

不知道大家有沒有注意到一個(gè)細(xì)節(jié)？“他招兵買馬，身先士卒，建立了一支很好的隊(duì)伍，建立了渠道?！备鶕?jù)這點(diǎn)，我們可以認(rèn)為，這個(gè)總經(jīng)理不錯(cuò)，很好啊。可是，我問大家：公司為什么把他免職了呢？是因?yàn)楣菊J(rèn)為他銷售業(yè)績不好。如果用團(tuán)隊(duì)建設(shè)這個(gè)指標(biāo)來衡量這個(gè)分公司經(jīng)理，他的績效就是好。所以績效指標(biāo)不同，就有不同的結(jié)論：用銷售業(yè)績來考核他就很差，用團(tuán)隊(duì)建設(shè)來考核他就很好。

所以，考核指標(biāo)是什么，將會(huì)大大影響考評成績和結(jié)果。

績效管理體系落地方法論之一：根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)來制定指標(biāo)

當(dāng)安徽分公司剛設(shè)立時(shí)，其階段性的目標(biāo)是什么？建立分公司最開始的目標(biāo)，就是建立團(tuán)隊(duì)，拓展渠道，塑造品牌，或開拓重要客戶。在這個(gè)階段，我們要根據(jù)這個(gè)目標(biāo)來定指標(biāo)。當(dāng)然，利潤仍然是一個(gè)重要指標(biāo)，畢竟，對于一個(gè)企業(yè)來說，辦企業(yè)不要利潤，要么老總有毛病，要么就是慈善機(jī)構(gòu)。不過，在這個(gè)案例中，利潤這個(gè)指標(biāo)在現(xiàn)階段沒有體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略意圖?？傊?，總經(jīng)理的指標(biāo)是根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)來設(shè)定。

績效管理體系落地方法論之二：總經(jīng)理親自制定指標(biāo)

總經(jīng)理為各級干部親自制定指標(biāo)，或指導(dǎo)下屬來定指標(biāo)，人力資源部和其它部門，都不能代勞，他們干不了。老總親自訂目標(biāo)的過程，就是理清思路的過程，是集中精力下達(dá)任務(wù)、溝通績效的過程，也是一個(gè)修改戰(zhàn)略目標(biāo)的過程，所以，其它人不能代勞。

指標(biāo)問題是一個(gè)非常復(fù)雜的問題，需要持續(xù)改進(jìn)，要花大力氣來建設(shè)的，所以我們做指標(biāo)的時(shí)候，要不斷的根據(jù)新情況來制定新的指標(biāo)。

不是每個(gè)企業(yè)都可以做績效管理體系

經(jīng)常有客戶打電話或者發(fā)郵件找我，“趙老師，我們公司準(zhǔn)備做績效管理體系，來幫我們做，跟我們合作吧！”

我說：“可以啊，不過首先得問你2個(gè)問題，第1個(gè)問題，你們現(xiàn)在的戰(zhàn)略目標(biāo)清晰不清晰，有沒有書面化，有沒有大家/全公司一致認(rèn)同？”他答：“這個(gè)目標(biāo)，是有的，老總跟我們談過，不過好像也不是太清晰，我們有的知道，有的不知道?！蔽艺f：“那你先別著急做績效管理體系，公司首先應(yīng)該要明確戰(zhàn)略目標(biāo)，并建立相應(yīng)的體系出來。我的第2個(gè)問題，你們現(xiàn)在各個(gè)崗位的職責(zé)明確不明確，清晰不清晰？”他答：“也不是很明確”。我說，那你先把組織架構(gòu)和崗位職責(zé)傳過來，他說，“我們現(xiàn)在沒有崗位職責(zé)，大家反正都知道這個(gè)概念的，人力資源部干人力資源部的事，財(cái)務(wù)部干財(cái)務(wù)部的事，銷售部干銷售的事。”

其實(shí)，企業(yè)要明確職責(zé)，有一套工具和模版，不是那么簡單。甚至，企業(yè)應(yīng)該把流程建立起來，尤其是主要的、核心的流程。

在戰(zhàn)略目標(biāo)體系都沒有建立的情況下，你說要做績效考核，又能考核什么東西呢？沒有做好戰(zhàn)略地圖，沒有目標(biāo)設(shè)定，沒有理清核心價(jià)值鏈，沒有梳理責(zé)任體系，就去做績效管理體系，往往費(fèi)力不討好，與預(yù)期相去甚遠(yuǎn)。

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