在農(nóng)業(yè)社會(huì)已有了產(chǎn)品品質(zhì)意識(shí)，但是直到工業(yè)革命以后，才有了產(chǎn)品管理的意識(shí)。綜觀品質(zhì)管理發(fā)展的歷程，品質(zhì)管理一共經(jīng)歷了六個(gè)階段，每一次的發(fā)展都是以科技創(chuàng)新為先導(dǎo)的。因?yàn)闅v史的原因、觀念的變革，每個(gè)時(shí)期都會(huì)對(duì)品質(zhì)做出不同的詮釋。

一、QI階段（18世紀(jì)——1920年代）

    十八世紀(jì)工業(yè)革命前，人們腦中存在的生產(chǎn)觀念是，自己制造出來(lái)的產(chǎn)品，自己必須確保其品質(zhì)，才可以出售。工業(yè)革命剛開(kāi)始時(shí)的制造工廠，還是延續(xù)傳統(tǒng)的觀念，產(chǎn)品均由制造者自己檢查，直到好時(shí)才予以出貨。所以，最初的品質(zhì)管理是作業(yè)員的品管，由作業(yè)員自主檢驗(yàn)，形成自己做事自己負(fù)責(zé)的品管方式。

    后來(lái)隨著工業(yè)革命的發(fā)展，到了十九世紀(jì)末科學(xué)管理學(xué)派的興起，制造工廠開(kāi)始追求產(chǎn)量的提升，作業(yè)員僅注意到產(chǎn)量，而忽略了品質(zhì) 。1911年科學(xué)管理之父泰勒提出品質(zhì)管理是可以有標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的，可以形成標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，于是標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)流程和指導(dǎo)書(shū)產(chǎn)生，品質(zhì)便逐漸由監(jiān)督者（領(lǐng)班）按照作業(yè)指導(dǎo)書(shū)來(lái)檢驗(yàn)，形成領(lǐng)班的品管——巡檢。

    進(jìn)入二十世紀(jì)，制造業(yè)產(chǎn)品越來(lái)越復(fù)雜，領(lǐng)班的管理工作陸續(xù)增加，不能充分負(fù)擔(dān)品質(zhì)監(jiān)督工作。此時(shí)，程序管理學(xué)派的代表人費(fèi)瑤提出管理是可以程序化的，管理過(guò)程包括計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制、指揮五個(gè)方面，而不只是領(lǐng)班的控制。之后，福特汽車(chē)公司的老板福特為了增加作業(yè)效率，把流水線作業(yè)納入工廠生產(chǎn)和管理中，并提出了作業(yè)專(zhuān)業(yè)化的概念。接著亞當(dāng)．史密斯發(fā)表了《分工論》。于是工廠品質(zhì)管理發(fā)展到專(zhuān)業(yè)化道路——檢驗(yàn)員的品管。     

    在QI的發(fā)展過(guò)程中，經(jīng)歷了三個(gè)階段：作業(yè)員的品管、領(lǐng)班的品管、檢驗(yàn)員的品管。這個(gè)階段的品質(zhì)理念是：品質(zhì)是檢驗(yàn)出來(lái)的，品質(zhì)就是符合規(guī)格。所以品管的核心是標(biāo)準(zhǔn)化和量測(cè)技術(shù)，既便無(wú)法量測(cè)也要設(shè)計(jì)官能檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)。此階段的的主要手法有查檢表、作業(yè)指導(dǎo)書(shū)、SIP、SOP等。

二、QC階段（1920——1940年代）

    1920年代，統(tǒng)計(jì)學(xué)開(kāi)始運(yùn)用到企業(yè)管理上。1924年美國(guó)統(tǒng)計(jì)學(xué)學(xué)者休華特用正態(tài)分布圖做好產(chǎn)品缺陷率分析后，總覺(jué)不太滿意，忽然一陣風(fēng)吹來(lái)，把這張表吹折成90度，也就是折成一個(gè)三維的坐標(biāo)，于是他發(fā)明了世界上第一張管制圖，被譽(yù)為世界第一品管大師。從此品質(zhì)管理進(jìn)入統(tǒng)計(jì)品管時(shí)代（SQC）。1929年道奇．羅明發(fā)明抽樣檢驗(yàn)方法，1939年休華特與戴明合著〈統(tǒng)計(jì)方法出發(fā)的品質(zhì)管制〉，文章指出“品質(zhì)是制造出來(lái)的，而非是檢驗(yàn)出來(lái)的”、“將簡(jiǎn)單而且單刀直入的統(tǒng)計(jì)技巧運(yùn)用在制程之中，才是預(yù)防品質(zhì)滑落的最好方法”、“只有統(tǒng)計(jì)的品質(zhì)管制技巧，才能節(jié)省大量的檢驗(yàn)成本”。 “品質(zhì)是制造出來(lái)的”觀念的提出，將統(tǒng)計(jì)品管推上高潮。

    隨著“統(tǒng)計(jì)的品質(zhì)管制”不斷深入展開(kāi)，作業(yè)員對(duì)品質(zhì)的認(rèn)知也隨之改善，“品質(zhì)是制造出來(lái)的”觀念迅速流行。品管學(xué)者強(qiáng)調(diào)必須將產(chǎn)品檢驗(yàn)結(jié)果回饋并進(jìn)行改善，才能預(yù)先防止不良品的發(fā)生，以減少對(duì)檢驗(yàn)的依賴。同時(shí)品管制度也隨之發(fā)展成以回饋改善為主的品質(zhì)管制（QC）制度，通過(guò)加強(qiáng)生產(chǎn)線員工對(duì)品質(zhì)的認(rèn)知，使產(chǎn)品品質(zhì)在產(chǎn)線上得到控制，來(lái)經(jīng)濟(jì)地制造出符合消費(fèi)者要求品質(zhì)的產(chǎn)品。

    在這個(gè)階段，品質(zhì)的理念是：品質(zhì)是制造出來(lái)的，品質(zhì)就是不良率低、缺點(diǎn)數(shù)低。所運(yùn)用的品管手法主要有SQC、SPC、QC工程表、4M （人機(jī)料法）關(guān)系表等。   

三、QA階段（1940——1960年代）

    第二次世界大戰(zhàn)期間，美國(guó)飛機(jī)在執(zhí)行轟炸任務(wù)時(shí)，常常發(fā)生故障，原因?yàn)檎婵展苁?；但令人不解的是所有的真空管在出廠時(shí)都被認(rèn)定為合格產(chǎn)品。經(jīng)過(guò)研究發(fā)現(xiàn)，真空管失效的原因是，以往廠商都只注意自己廠內(nèi)產(chǎn)品的品管，卻忽略了廠外的品管。廠外品管指的是產(chǎn)品儲(chǔ)運(yùn)和使用階段的品質(zhì)管制，即產(chǎn)品的可靠性。于是，美國(guó)研究出可靠度分析FMEA（如壽命、運(yùn)輸、環(huán)境等試驗(yàn)）的理論，從此品管進(jìn)入QA階段。

    QA強(qiáng)調(diào)：為了保證充分滿足消費(fèi)者所要求之品質(zhì)，應(yīng)進(jìn)行系統(tǒng)性活動(dòng)，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)到成品、顧客使用、到壽命終結(jié)和報(bào)廢而不產(chǎn)生公害的整個(gè)過(guò)程，都要有可追溯性；同時(shí)提出產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)就先把客戶的需求考慮進(jìn)去（Design-in）以及設(shè)計(jì)審查的想法。

    在這個(gè)階段，品質(zhì)的理念是：品質(zhì)是設(shè)計(jì)出來(lái)的，品質(zhì)就是經(jīng)久耐用、可靠性高、變異少。所運(yùn)用的主要品管工具有：RE（可靠度工程）、DOE（實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)分析）、QFD（品質(zhì)機(jī)能分析）以及后來(lái)的ISO/JIS體系。

四、TQC階段（1950——1960年代）

    1951年美國(guó)品管大師費(fèi)根堡提出TQC（全面品質(zhì)管制）。費(fèi)根堡指出品管有四大工作：設(shè)計(jì)管制、進(jìn)料管制、產(chǎn)品管制和特殊制程研究。而所有的管制工作都必須有四個(gè)過(guò)程，包括訂立管制標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)估實(shí)際績(jī)效、不合格之改正、修正及改進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)之規(guī)定，也就是今日盛行的PDCA。

    費(fèi)根堡從品管組織、品質(zhì)成本和品管系統(tǒng)上對(duì)品質(zhì)管理做了全面的闡述。他說(shuō)品質(zhì)不僅是生產(chǎn)相關(guān)單位的事，也是其它間接部門(mén)，比如廠辦、財(cái)務(wù)部門(mén)的事，涉及到企業(yè)的每一個(gè)系統(tǒng)。他認(rèn)為品質(zhì)管理要全員參與，努力降低品質(zhì)成本。品質(zhì)成本分為三個(gè)部分：預(yù)防成本、鑒定成本、失敗成本。失敗成本包括內(nèi)部失敗成本（報(bào)廢成本、重工成本、降級(jí)使用成本等）和外部失敗成本（退貨、抱怨、失去顧客等）。只有降低失敗成本才是根本出路。于是他努力說(shuō)服各位老板，共同研制出PSP（問(wèn)題分析與解決流程）、QIT（品質(zhì)提升小組活動(dòng)），要求每個(gè)部門(mén)都做專(zhuān)案改善，并做跨部門(mén)溝通。最初是在美國(guó)三軍中試用，由于美國(guó)人崇高專(zhuān)業(yè)，對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度不高，所以只有各部門(mén)的負(fù)責(zé)人或?qū)＜也抛鯭IT，效果不太好。（QIT在60年代引進(jìn)到日本后才真正得以成熟，更名為QC Story。）

    TQC最重要的部分是品質(zhì)系統(tǒng)，費(fèi)根堡表示，每個(gè)企業(yè)都擁有其特殊的需要，因此設(shè)計(jì)原由并不盡同，但是，一般而言，品質(zhì)系統(tǒng)包括10項(xiàng)次級(jí)系統(tǒng)：生產(chǎn)前的品質(zhì)評(píng)估、產(chǎn)品品質(zhì)與制程的設(shè)計(jì)、采購(gòu)品質(zhì)設(shè)計(jì)與評(píng)估、產(chǎn)品及制程的評(píng)估與管制、品質(zhì)資料的流通與回饋、品質(zhì)資料的管理、品質(zhì)意識(shí)的培育與技術(shù)的訓(xùn)練、人力資源的發(fā)展與管理、生產(chǎn)后的服務(wù)、品質(zhì)職務(wù)內(nèi)容的管理和特殊制程的品質(zhì)研究。

    1954年美國(guó)品管大師彼德杜拉克發(fā)明了目標(biāo)管理（MBO），提出“目標(biāo)管理和自我控制”的主張。他認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作。所以，“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”，如果一個(gè)領(lǐng)域沒(méi)有目標(biāo)，這個(gè)領(lǐng)域的工作必然被忽視。后來(lái)由目標(biāo)管理發(fā)展出方針管理和日常管理。  

    在此階段，品質(zhì)的理念是：品質(zhì)是管理出來(lái)的，品質(zhì)是所有部門(mén)共同關(guān)心的事情，強(qiáng)調(diào)的是品管理組織、品質(zhì)成本和品管系統(tǒng)的分析。所運(yùn)用 的品管手法主要有PSP、QIT、QC Story、PDCA等。    

五、CWQC階段（1970——1980年代）

    日本二戰(zhàn)戰(zhàn)敗后，美軍接管了日本的軍事基地，派大量官兵駐扎日本。在回家省親時(shí)，他們找遍日本竟然找不到任何好的“土特產(chǎn)”帶回美國(guó)，于是他們正式向日本政府提出要求：求求你，生產(chǎn)出好的東西，讓我們帶回家吧。日本政府也認(rèn)識(shí)到產(chǎn)品質(zhì)量太差，請(qǐng)求美國(guó)援助。后來(lái)美國(guó)派了三個(gè)軍官來(lái)教導(dǎo)日本企業(yè)如何做進(jìn)料檢驗(yàn)、抽樣檢驗(yàn)。一年后，日本企業(yè)完全掌握了這些知識(shí)，就想住深的地方請(qǐng)教：為什么要這樣做、理論依據(jù)是什么……由于對(duì)品質(zhì)要求的提高，日本政府正式請(qǐng)求美國(guó)派真正的品管大師來(lái)日本指導(dǎo)，并點(diǎn)名要休華特大師。當(dāng)時(shí)休華特在美國(guó)貝爾實(shí)驗(yàn)室工作，脫不開(kāi)身，出于禮貌他推薦他的朋友戴明博士前去協(xié)助。戴明1949年來(lái)到日本，由于他本人是統(tǒng)計(jì)學(xué)博士，真正從理論上教會(huì)了日本企業(yè)怎樣做統(tǒng)計(jì)品管，并提出著名的戴明循環(huán)和品質(zhì)預(yù)防理論，幫助他們解決了許多實(shí)際問(wèn)題。日本政府決定感謝他，在1950年底設(shè)立了戴明品質(zhì)獎(jiǎng)。后來(lái)在日本形成一種共識(shí)：拿不到戴明獎(jiǎng)，就不能算是日本一流的企業(yè)。所以日本企業(yè)拼命運(yùn)用統(tǒng)計(jì)品管，達(dá)到走火入魔的地步。

    把TQC推向高潮的卻是羅馬尼亞學(xué)者朱蘭博士。朱蘭博士1954年來(lái)到日本，第一件事就是否定戴明，他認(rèn)為統(tǒng)計(jì)品管僅是達(dá)成品質(zhì)目標(biāo)的一個(gè)環(huán)節(jié)，還要加入一些統(tǒng)計(jì)以外的其他活動(dòng)，有效運(yùn)用企業(yè)的內(nèi)外部組織，透過(guò)各種技術(shù)與管理方法來(lái)完成，他要求行銷(xiāo)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)及服務(wù)人員必須切實(shí)掌握顧客特性，以及有別于欲求的需要，也就是顧客導(dǎo)向和著名的“螺旋圖”。第一個(gè)請(qǐng)他講學(xué)的是日本NEC公司，經(jīng)協(xié)商，他做了一次演講，當(dāng)時(shí)他只要80人參加聽(tīng)課，其中40人為政府官員，40人為大公司老板，松下幸之助就是其中之一。朱蘭認(rèn)為：品質(zhì)管理應(yīng)該由企業(yè)老板帶頭來(lái)做，也就是領(lǐng)導(dǎo)作用。這種理念在當(dāng)時(shí)是從沒(méi)人提出的，但日本企業(yè)相信了他，并結(jié)合日本的情況創(chuàng)造出經(jīng)營(yíng)者診斷。然后在1961年，他又把美國(guó)的目標(biāo)管理機(jī)制引入日本，應(yīng)用美國(guó)的流程和自己的手法，和魂洋才，不僅重視結(jié)果管理，同時(shí)注重過(guò)程管理，形成自己的特有的目標(biāo)管理模式，在1964年由日本石橋正式更名為方針管理。

    在此期間，日本產(chǎn)生了幾位著名的品管大師，比如日本科技聯(lián)盟的石川馨在1962年發(fā)明了QC七手法和QCC活動(dòng)、納谷嘉信于1972年提出新QC七手法等。石川馨認(rèn)為品質(zhì)管理的基礎(chǔ)是良好的人力資源；品質(zhì)始于教育，也終于教育；品質(zhì)教育必須要做到200%以上；要尊重人性，啟發(fā)員工的理論和實(shí)踐能力。為了解決跨部門(mén)的問(wèn)題，他們發(fā)明了機(jī)能別管理CFM：成立三個(gè)委員會(huì)——品質(zhì)委員會(huì)、成本委員會(huì)、交期委員會(huì)，分別開(kāi)展QC STORY活動(dòng)（引入的PSP流程）。至此，已基本上形成了日本模式的TQC。為了區(qū)別于美國(guó)的TQC，1972年石川馨把它改稱(chēng)為CWQC。

    在CWQC階段，品質(zhì)的理念是：品質(zhì)是管理出來(lái)的，強(qiáng)調(diào)的是通過(guò)教育訓(xùn)練達(dá)到全員參與，應(yīng)用的主要工具和方法是PQC（過(guò)程品質(zhì)管制）、QCC、5S、提案管理制度、MBO目標(biāo)管理、方針管理、日常管理、機(jī)能別管理CFM等。

六、TQM階段

    1950——1960年代，世界上最好的東西全在美國(guó)，推行TQC已經(jīng)十分分成功，雖然只占世界人口的1/30，生產(chǎn)能力卻是全世界的2/3，在這十年里，美國(guó)的GDP以每年11%——12%的速度增長(zhǎng)，國(guó)民人均年收入在萬(wàn)美元以上。1960年代以后，他們的生產(chǎn)薪資成本大增，因此，他們把精力放在降低產(chǎn)品成本和銷(xiāo)售、售后服務(wù)上。為了控制成本，他們采取的辦法是削減員工，第一個(gè)被削減的部門(mén)就是品保部，于是在質(zhì)量上失去了競(jìng)爭(zhēng)力，導(dǎo)致在很多行業(yè)失利：

1970年代在煙囪工業(yè)（玻璃、水泥、造船業(yè)）失利，市場(chǎng)份額小于日本和亞洲四小龍。他們未引起足夠的重視，調(diào)查結(jié)果不了了之，國(guó)會(huì)報(bào)告說(shuō)：留一口飯給世人吃吧。

1975年在電器用品行業(yè)失利，日本占市場(chǎng)份額的80%，亞洲四小龍占20%，美國(guó)國(guó)會(huì)調(diào)查后仍未引起足夠的重視，國(guó)會(huì)報(bào)告說(shuō)：由于世貿(mào)的發(fā)展，仿冒和傾銷(xiāo)導(dǎo)致我們失利。

1980年代在汽車(chē)行業(yè)失利，美國(guó)三大汽車(chē)廠裁員100萬(wàn)，引起了全美國(guó)的震驚。

    由于汽車(chē)行業(yè)是工業(yè)的火車(chē)頭，汽車(chē)行業(yè)的失利帶給美國(guó)重大的打擊，在汽車(chē)公司總部底特律大街上，到處是失業(yè)閑人和日本貨物，于是美國(guó)政府徹底承認(rèn)在品質(zhì)上敗給日本。美國(guó)政府派人到日本調(diào)查，并將在本田汽車(chē)廠的參觀拍成紀(jì)錄片，取名《日本能做到，我們?yōu)槭裁床荒?？》。為了?yàn)證影片的真實(shí)性，1982年美國(guó)國(guó)會(huì)在報(bào)紙上尋找戴明博士，最后得到：我們的品管確實(shí)比不上日本的結(jié)論。戴明博士也因此聞名全球。（日本企業(yè)也抓住了這一瞬間，做了“我們的品質(zhì)第一”的媒體宣傳，從此實(shí)現(xiàn)了企業(yè)產(chǎn)品的媒體主導(dǎo)作用）

    為了找回失去的市場(chǎng)，大多數(shù)美國(guó)企業(yè)都有思考該怎么辦，敗在品質(zhì)上，還要從品質(zhì)上找回來(lái)，于是福特汽車(chē)公司向日本引進(jìn)了品質(zhì)機(jī)能展開(kāi)QFD、國(guó)會(huì)邀請(qǐng)?zhí)锟诓┦康矫绹?guó)貝爾實(shí)驗(yàn)室工作三年，引入日本的方針管理、機(jī)能別管理CFM和品管圈QCC等品管工具。機(jī)能別管理和品管圈移入美國(guó)后，由于美國(guó)人文文化的原因，部門(mén)溝通不好，也沒(méi)有德高望重的人來(lái)主持工作，所以根本就無(wú)法運(yùn)作。

    為了早日趕上日本，美國(guó)企業(yè)在默默尋找武器，找遍全美國(guó)，發(fā)現(xiàn)只有一家惠普科技HP沒(méi)有被日本修理過(guò)。原來(lái)HP的老板湯．彼德有一個(gè)絕活，就是設(shè)計(jì)好的產(chǎn)品不直接上市，而是先讓人試用，然后根據(jù)顧客要求做設(shè)計(jì)更改，完全達(dá)到顧客要求后才上市。美國(guó)企業(yè)終于松了一口氣，找到一個(gè)連日本沒(méi)有的品管手法，創(chuàng)造出CSI管理，也說(shuō)是顧客滿意管理。

    由于推行QCC失敗，于是他們創(chuàng)造流程管理方法，以改善流程為主軸來(lái)整合跨部門(mén)工作。由于美國(guó)人喜歡大刀闊斧，做事少有耐心，所以他們又在流程管理上加是BM管理（Benchmarking企業(yè)標(biāo)桿），直接引進(jìn)世界先進(jìn)技術(shù)，甚至不惜改造組織架構(gòu)。1990年美國(guó)韓默正式提出“企業(yè)再造”觀點(diǎn)，也就是現(xiàn)在所說(shuō)的BPR（Business Process Management）組織再造論。

    至此，美國(guó)在引入的方針管理、QFD再加上自己最擅長(zhǎng)的策略管理，形成了愿景、中期目標(biāo)和年度方針管理的格局。于是在1985年美國(guó)正式提出TQM方案，1987年美國(guó)國(guó)會(huì)通過(guò)設(shè)置馬爾科姆國(guó)家品質(zhì)獎(jiǎng)，1988年美國(guó)聯(lián)邦政府及預(yù)算局推行TQM，1989年美國(guó)國(guó)防部頒布TQM指引給承包國(guó)防部采購(gòu)的供應(yīng)商，TQM發(fā)展至今天的格局。

    在此階段，強(qiáng)調(diào)的理念是：品質(zhì)是習(xí)慣出來(lái)的，品質(zhì)就是零缺點(diǎn)。所運(yùn)用的品管手法主要有CSI、機(jī)能別管理、流程管理、企業(yè)標(biāo)桿BM或流程再造、愿景管理、策略管理、年度方針管理、日常管理等。

縱觀品質(zhì)管理的發(fā)展歷程，我們不難看出，品質(zhì)不僅關(guān)系到企業(yè)的生死存亡，而且在很大程度上影響著一個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展和物質(zhì)文明，是民族經(jīng)濟(jì)騰飛的堅(jiān)強(qiáng)后盾。精良品質(zhì)是一種民族精神的體現(xiàn)，是一個(gè)民族屹立于世界強(qiáng)國(guó)之林的精神脊梁。隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，人們的生活品質(zhì)不斷提高，對(duì)產(chǎn)品/服務(wù)品質(zhì)的要求越來(lái)越高，各個(gè)企業(yè)只有緊密跟隨世界潮流，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以顧客滿意為出發(fā)點(diǎn)，建立起嚴(yán)密的品質(zhì)保障系統(tǒng)，才有可能打造出經(jīng)典品質(zhì)。