公司戰(zhàn)略決策的價(jià)值和意義毋庸置疑，但很多重大戰(zhàn)略決策，要么束之高閣，要么執(zhí)行乏力，這種現(xiàn)象非常普遍。近年來(lái)，管理界不斷地從執(zhí)行力文化、團(tuán)隊(duì)建設(shè)以及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格轉(zhuǎn)變等角度，探求領(lǐng)導(dǎo)力、決策力和執(zhí)行力的整合協(xié)同問(wèn)題。效果如何，不得而知。

拋開(kāi)這些表面文章，我們更應(yīng)該關(guān)注制定重大戰(zhàn)略決策的具體流程，進(jìn)而揭示該流程背后的關(guān)鍵謎題，最終，在達(dá)成深度共識(shí)和廣泛認(rèn)同的基礎(chǔ)上，推動(dòng)組織各層級(jí)管理團(tuán)隊(duì)各司其職，協(xié)同合作，正確決策，高效執(zhí)行。

一、戰(zhàn)略決策的常見(jiàn)問(wèn)題

很多公司每年都會(huì)召開(kāi)戰(zhàn)略研討會(huì)，這種會(huì)議往往表現(xiàn)為遠(yuǎn)離喧囂、整合外腦、高層云集、群策群力。高管們被要求放下手頭工作，全身心地投入到戰(zhàn)略決策活動(dòng)中去。然而，每當(dāng)公司召開(kāi)重大決策研討會(huì)時(shí)，高管成員是否會(huì)感到自己只是被告知了決策結(jié)果而沒(méi)有真正融入到?jīng)Q策討論之中？每當(dāng)公司某個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，高管成員是否會(huì)感到自己承擔(dān)了不應(yīng)該承擔(dān)的過(guò)失責(zé)任？坦誠(chéng)地講，這類(lèi)現(xiàn)象絕非罕見(jiàn)。

高管們似乎并不像人們想象的那樣，多是位高權(quán)重，決策中樞。高管們對(duì)自己的尷尬地位和角色作用倍感困惑，無(wú)比沮喪，甚至極其憤怒。人們不禁要問(wèn)，公司頻繁發(fā)生此類(lèi)問(wèn)題的真正原因究竟是什么？一個(gè)可能的答案就是，高層決策的制定流程潛藏眾多謎題，因此根本不可能制定出讓所有高管全都滿意的戰(zhàn)略決策?；蛘?，即便費(fèi)盡心力制定出了所謂科學(xué)決策，但在貫徹落實(shí)中卻總是差強(qiáng)人意，很難有效執(zhí)行。結(jié)果，諸如公司首創(chuàng)活動(dòng)以及質(zhì)量改進(jìn)提升等牽涉公司全局的重大問(wèn)題總是不能得到徹底解決。

二、高管團(tuán)隊(duì)的內(nèi)在矛盾

每個(gè)大型公司中，位于董事長(zhǎng)或首席執(zhí)行官之下、基層管理者之上的就是一批高管成員，他們分別負(fù)責(zé)公司的某個(gè)業(yè)務(wù)或職能部門(mén)。在很多公司中，高管們的主要職責(zé)除了管理本部門(mén)的日常事務(wù)之外，還要不斷參加公司內(nèi)部的各種決策研討會(huì)。這些例會(huì)往往消耗了他們大部分時(shí)間，但是，卻讓他們有一種普遍的感覺(jué)：那就是自己發(fā)表的觀點(diǎn)并沒(méi)有起到任何實(shí)質(zhì)性作用，很多高管為此感到無(wú)比沮喪。除了參加決策討論會(huì)，很多高管還會(huì)面臨一系列批斗會(huì)——當(dāng)某個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，首席執(zhí)行官可能就會(huì)追究相關(guān)部門(mén)高管的責(zé)任。但是，很多高管可能會(huì)滿腹委屈，因?yàn)?，某個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)的問(wèn)題可能并不是由自己部門(mén)直接造成的。很可能是由于其他部門(mén)的職責(zé)分工不明確導(dǎo)致的。

實(shí)際上，高管團(tuán)隊(duì)的主要優(yōu)勢(shì)源自他們都是某一領(lǐng)域的專(zhuān)才，他們身處高層，經(jīng)驗(yàn)豐富，是組織中非常重要的人力資源，也是組織中最重要的管理團(tuán)隊(duì)。但是，高層管理團(tuán)隊(duì)自身蘊(yùn)含著四種結(jié)構(gòu)性矛盾，即專(zhuān)才與通才的緊張對(duì)立（首席執(zhí)行官期望他們是通才，而他們偏偏是專(zhuān)才）、派系與利益的復(fù)雜紛爭(zhēng)（每名高管都是某一領(lǐng)域的利益代表，他們都重視部門(mén)利益勝過(guò)公司利益）、話語(yǔ)權(quán)和影響力的模糊不確定（面對(duì)不同決策議題，各位高管的角色地位都會(huì)不同）以及投票悖論下的群體決策不可能性（依靠群體做出決策的可能性很小，任何選定的方案都會(huì)導(dǎo)致大部分人不滿）。

鑒于以上四種難以消除的結(jié)構(gòu)性矛盾，高管團(tuán)隊(duì)幾乎不太可能制定出有效且影響組織全局的重大戰(zhàn)略決策，比如質(zhì)量改進(jìn)問(wèn)題的相關(guān)決策。質(zhì)量改進(jìn)或提升需要跨部門(mén)合作，而跨部門(mén)合作方案超越了任何一位高管的控制范圍和決策權(quán)限。因此，有關(guān)質(zhì)量問(wèn)題的決策屬于公司重大決策或戰(zhàn)略決策的范疇，需要首席執(zhí)行官親自組織制定。首席執(zhí)行官可以組織臨時(shí)性或常設(shè)性質(zhì)量委員會(huì)來(lái)負(fù)責(zé)決策制定流程，但該問(wèn)題的唯一責(zé)任人應(yīng)該是他，而不是其他高管。

三、高層決策的執(zhí)行難題

很多公司的重大決策之所以要么不合時(shí)宜，要么執(zhí)行乏力，其主要原因可能在于，包括首席執(zhí)行官、高層管理團(tuán)隊(duì)以及其他各層級(jí)管理者在內(nèi)的眾多工作人員，并沒(méi)有真正了解制定戰(zhàn)略決策的本質(zhì)內(nèi)涵。換句話說(shuō)，他們可能不了解，或者曲解了高層決策的制定過(guò)程，從而對(duì)各自的角色地位和價(jià)值作用心存芥蒂，最終導(dǎo)致組織功能失調(diào)。

公司制定高層決策的本質(zhì)是，首席執(zhí)行官會(huì)與幕后參謀團(tuán)共同商定重大事項(xiàng)，并象征性地經(jīng)由高管團(tuán)隊(duì)會(huì)議進(jìn)行表決通過(guò)。通常來(lái)說(shuō)，首席執(zhí)行官會(huì)針對(duì)某一項(xiàng)重大決策有針對(duì)性地組建臨時(shí)性幕后參謀團(tuán)作為決策主體，該幕后參謀團(tuán)具有一事一議、靈活多變等特點(diǎn)，很多高管成員都被排除在外，而公司外部人員卻有可能位列其中。原因在于，高管團(tuán)隊(duì)自身蘊(yùn)含有四種結(jié)構(gòu)性矛盾，這使其不擅長(zhǎng)或不勝任制定公司重大戰(zhàn)略決策。因此，董事長(zhǎng)或首席執(zhí)行官不會(huì)真正與所有高管團(tuán)隊(duì)成員一起商討戰(zhàn)略決策，即使這樣做了，也是礙于面子或形式。這就是高層決策的真實(shí)情況，哪怕是改變了首席執(zhí)行官的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格或決策模式，或者開(kāi)展了大量高管團(tuán)隊(duì)效能提升訓(xùn)練，也無(wú)法從源頭上消除高管團(tuán)隊(duì)的內(nèi)在局限性，也無(wú)法改變高層決策流程的現(xiàn)狀。

誠(chéng)然，并不是所有高管都能真正參與戰(zhàn)略決策，實(shí)際上既無(wú)必要，也不可能。但毫無(wú)疑問(wèn)，高管團(tuán)隊(duì)要負(fù)責(zé)決策執(zhí)行。此時(shí)就可能會(huì)出現(xiàn)高管不能參加決策制定但要負(fù)責(zé)決策執(zhí)行這樣一個(gè)悖論，這也是很多重大決策得不到有效貫徹、很多戰(zhàn)略方案被束之高閣的重要原因。因此，組織應(yīng)該了解、認(rèn)識(shí)進(jìn)而接受高層決策的真相，并在就此達(dá)成一致的基礎(chǔ)上，轉(zhuǎn)以往的抱怨和對(duì)立為理解和協(xié)作。

四、角色定位的職能失當(dāng)

高管們所面臨的上述困惑和尷尬，歸根結(jié)底，都是由于他們的真正職責(zé)沒(méi)有被首席執(zhí)行官和高管自己真正意識(shí)到造成的，屬于定位失當(dāng)問(wèn)題。首席執(zhí)行官總是將高管成員召集起來(lái)進(jìn)行戰(zhàn)略決策研討，但實(shí)際上，在研討之前他已經(jīng)有了自己的結(jié)論，從而導(dǎo)致研討會(huì)變成了通知會(huì)或批斗會(huì)，不僅浪費(fèi)了大量的時(shí)間，也引起了高管們的不滿。此外，首席執(zhí)行官總是從自己總攬大局的角度要求各個(gè)高管成員，希望他們也能從公司全局而不是他們部門(mén)的角度出發(fā)來(lái)開(kāi)展工作。同時(shí)，首席執(zhí)行官可能會(huì)對(duì)不同部門(mén)的具體分工細(xì)節(jié)并不明晰，從而造成了歸責(zé)時(shí)出現(xiàn)偏差。而高管成員則由于自身專(zhuān)業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的積累，往往會(huì)形成本專(zhuān)業(yè)的慣性思維，他們的專(zhuān)長(zhǎng)是管理局部而非全局事務(wù)。這就造成了在很多問(wèn)題的討論過(guò)程中，首席執(zhí)行官的期望和高管成員的實(shí)際做法處于不同的層面。

舉例來(lái)說(shuō)，一家公司的產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題可能是由于研發(fā)部的設(shè)計(jì)不合理造成的，也有可能是由于工程部的作業(yè)指導(dǎo)書(shū)寫(xiě)錯(cuò)了，還有可能是物料采購(gòu)部門(mén)出現(xiàn)的問(wèn)題。但是，當(dāng)遭遇產(chǎn)品質(zhì)量投訴的時(shí)候，首席執(zhí)行官可能最先把責(zé)任歸咎為質(zhì)量部門(mén)的高管。但是對(duì)質(zhì)量部門(mén)的高管來(lái)說(shuō)，由于手中權(quán)力有限，因此，即使他意識(shí)到問(wèn)題的產(chǎn)生并不是本部門(mén)造成的，他也無(wú)法干涉其他部門(mén)的工作。

其實(shí)，高管和首席執(zhí)行官都沒(méi)有錯(cuò)，他們?yōu)榱斯景l(fā)展殫精竭慮，兢兢業(yè)業(yè)。關(guān)鍵是，他們首先需要厘清和接受高管團(tuán)隊(duì)不能制定組織重大決策這一事實(shí)，然后再分別深刻認(rèn)知自己的價(jià)值，尤其是高管團(tuán)隊(duì)要正確理解自己的角色定位和真正職責(zé)，即：在首席執(zhí)行官指導(dǎo)下完成高管最擅長(zhǎng)也最應(yīng)該做的戰(zhàn)略任務(wù)：圍繞公司發(fā)展方向、資源配置以及首創(chuàng)活動(dòng)的管理，進(jìn)行正式的、深入的、探索性的、結(jié)構(gòu)化的對(duì)話和討論。因?yàn)榻M織只有在以上三個(gè)方面達(dá)成高度一致，才能確保所有人員在同一平臺(tái)和共享模式下展開(kāi)迅速行動(dòng)，有效執(zhí)行決策。

五、謎題悖論的破解之路

在了解了高管團(tuán)隊(duì)的真正責(zé)任之后，那么，接下來(lái)要討論的就是如何更有效地管理高管團(tuán)隊(duì)，如何更好地發(fā)揮高管團(tuán)隊(duì)的最大價(jià)值。

一方面，高管團(tuán)隊(duì)要深入?yún)⑴c公司發(fā)展方向的有關(guān)討論，進(jìn)而經(jīng)過(guò)充分的對(duì)話和研討，就公司愿景、使命、價(jià)值觀等方面達(dá)成真正的共識(shí)，否則，大量戰(zhàn)略決策的執(zhí)行就不可能正確高效地開(kāi)展。公司擁有為數(shù)眾多的高管，每名高管的世界觀、公司觀都可能會(huì)迥然不同。然而，往往很多高管自己甚至都不知道這一點(diǎn)，因?yàn)樗麄冎g從來(lái)都沒(méi)有進(jìn)行過(guò)有關(guān)世界觀、公司觀的討論。例如，對(duì)于新開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的未來(lái)前景，可能營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)主管和運(yùn)營(yíng)部門(mén)主管會(huì)有截然不同的看法。營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)主管可能會(huì)認(rèn)為未來(lái)的市場(chǎng)容量會(huì)不斷增長(zhǎng)，但運(yùn)營(yíng)部門(mén)主管則可能會(huì)認(rèn)為未來(lái)市場(chǎng)潛力的增長(zhǎng)會(huì)出現(xiàn)停滯。這就導(dǎo)致他們?cè)诠就獠凯h(huán)境認(rèn)知上出現(xiàn)了不一致，進(jìn)而他們各自做出的職能決策也會(huì)不協(xié)調(diào)。因此，必須要在公司范圍內(nèi)創(chuàng)建一個(gè)共享的世界觀和公司觀，這樣，即使在某些方面不能達(dá)成共識(shí)，至少管理者們能夠知道：他們是在不同觀念的指導(dǎo)下開(kāi)展工作的。

另一方面，高管團(tuán)隊(duì)應(yīng)當(dāng)高效配置公司資源，全程管控公司內(nèi)部大量首創(chuàng)活動(dòng)的篩選及整合。高管團(tuán)隊(duì)成員在從業(yè)經(jīng)驗(yàn)和職能代表性方面具有獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，他們分別直接掌握某一領(lǐng)域的組織資源，因此，進(jìn)行組織資源分配是他們的重要職能。這里需要說(shuō)明的是，組織的資源是有限的、稀缺的，管理者必須要確保這些資源正確地發(fā)揮真正的價(jià)值。同時(shí)，公司會(huì)開(kāi)展很多首創(chuàng)活動(dòng)，比如擴(kuò)建新工廠、進(jìn)軍新市場(chǎng)、升級(jí)新技術(shù)以及改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量等。首創(chuàng)活動(dòng)分布在組織各處，所有的首創(chuàng)活動(dòng)發(fā)起方或負(fù)責(zé)人都認(rèn)為該項(xiàng)活動(dòng)很重要，但問(wèn)題是，組織沒(méi)有足夠的資源支持這么多活動(dòng)，這些活動(dòng)對(duì)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的推動(dòng)作用也參差不齊。任何組織都會(huì)面臨的兩個(gè)最困難也最令人無(wú)奈的挑戰(zhàn)是：按優(yōu)先順序排列首創(chuàng)活動(dòng)，然后再以能夠支持公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的最佳方式來(lái)整合這些首創(chuàng)活動(dòng)。應(yīng)對(duì)之道在于，充分利用高管團(tuán)隊(duì)的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，精心規(guī)劃和認(rèn)真對(duì)待首創(chuàng)活動(dòng)管理，學(xué)會(huì)成功建構(gòu)和管理會(huì)議討論和對(duì)話溝通，讓組織聚焦于有限的關(guān)鍵首創(chuàng)活動(dòng)，最終完成首創(chuàng)活動(dòng)排序和整合這一艱巨任務(wù)。

六、團(tuán)隊(duì)構(gòu)建的模式創(chuàng)新

高管團(tuán)隊(duì)，是組織的中流砥柱，發(fā)揮著溝通上下級(jí)的重要紐帶作用。很多組織在面臨團(tuán)隊(duì)管理混亂的時(shí)候，首先想到的是組織行為的問(wèn)題或者團(tuán)隊(duì)建設(shè)的問(wèn)題，亦或是領(lǐng)導(dǎo)決策風(fēng)格的問(wèn)題，實(shí)則不然。優(yōu)化組織行為的根本在于，讓組織的結(jié)構(gòu)、組織的流程和組織內(nèi)團(tuán)隊(duì)的角色變得清晰和明確。只有優(yōu)化運(yùn)用組織中不同類(lèi)型的團(tuán)隊(duì)，讓他們完成各自適合的任務(wù)，組織才能實(shí)現(xiàn)更完美地運(yùn)行。

在改變和明確不同類(lèi)型團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)、流程和角色時(shí)，首席執(zhí)行官要從自己的角度出發(fā)，采用最適合自己的方式來(lái)做出全新調(diào)整。組織中每個(gè)團(tuán)隊(duì)都恰到好處地發(fā)揮自己的價(jià)值，不僅能將首席執(zhí)行官?gòu)姆彪s的事務(wù)處理中解脫出來(lái)，也給予了高管成員更大的自由發(fā)揮空間，從而一個(gè)高效運(yùn)轉(zhuǎn)的組織才能得以實(shí)現(xiàn)。如此一來(lái)，高管團(tuán)隊(duì)的尷尬得以破解，圍繞幕后參謀團(tuán)（制定重大戰(zhàn)略決策）、高管團(tuán)隊(duì)（愿景共識(shí)與資源配置）、其他層級(jí)管理團(tuán)隊(duì)（決策具體落實(shí)和承接單位）形成一個(gè)不斷向外發(fā)散的同心圓系列，于是，一個(gè)更高效、更靈活、更統(tǒng)一、更成功、更能兼顧戰(zhàn)略制定與執(zhí)行的組織得以呈現(xiàn)。