公司制度||小公司管理需要那么多的條條框框嗎？

企業(yè)管理、日常制度、企業(yè)運(yùn)營--金迪

對(duì)于小公司，以時(shí)間為貴，優(yōu)勢(shì)就是快。在小公司里每個(gè)人都被需要，每個(gè)人都得參與，獎(jiǎng)懲的依據(jù)是每個(gè)人對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)。

對(duì)于初創(chuàng)公司來說，無論是人員協(xié)作方面還是部門責(zé)任劃分都會(huì)直接制約公司的發(fā)展。能管理好一家小公司很容易管理好大公司，然而能管理好大公司不一定能把小公司安排妥當(dāng)。到底如何才能將小公司管理的井井有條呢？

此問題引發(fā)了500多位經(jīng)理人的討論，“吾思吾想”認(rèn)為剛成立的小公司實(shí)施規(guī)范化管理有“假正經(jīng)之嫌”，也不是說不要制度，而是能簡(jiǎn)單就簡(jiǎn)單點(diǎn)，主要還是以感情為紐帶。初創(chuàng)公司人少，老板的一舉一動(dòng)、一顰一笑員工盡收眼底，當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)問題時(shí)，如果還要先經(jīng)過主管，那就是多此一舉。先盡快生存才是正道。初創(chuàng)公司的員工通常是充滿激情和斗志，在薪酬和激勵(lì)方面給他們多些甜頭，讓市場(chǎng)盡快認(rèn)識(shí)并了解公司，先贏得實(shí)力最重要。

三十人以下的公司管理靠老板，幾百人的公司管理靠制度，上千人的公司管理靠企業(yè)文化。

最實(shí)用評(píng)論之“烈夫老師”認(rèn)為，小公司的規(guī)范化治理的關(guān)鍵不在于建立什么嚴(yán)格的制度，而在于如何實(shí)施親情化的管理。請(qǐng)別誤會(huì)，我不是說不要建立完善的制度，更不是不要規(guī)范化，而是說用制度化的方式來管理，不是目前最佳的選擇。

小公司的管理不需要嚴(yán)格的制度，可以以感情為紐帶，實(shí)施親情化管理。Yves Morieux 先生在TED演講《工作中需要那么多條條框框嗎？》中明確指出我們正面臨生產(chǎn)力危機(jī)，造成生產(chǎn)力危機(jī)的根源就是現(xiàn)代管理效率低下。當(dāng)前商業(yè)環(huán)境越來越復(fù)雜，嚴(yán)格的體制化制度很容易變得官僚化，導(dǎo)致了組織的整體效率降低，并且破壞了團(tuán)隊(duì)的合作意識(shí)。因此，拋棄復(fù)雜的管理手段和衡量標(biāo)準(zhǔn)，建立一個(gè)更容易合作的工作氛圍，員工才會(huì)將有限的精力放在真正提升生產(chǎn)力上。所以“制度一上來了，人員就要增多，一件事要打通的環(huán)節(jié)也就多了，就失去了靈活?！?

分階段管理

代表觀點(diǎn)“JASPER”：

1、企業(yè)發(fā)展分為4個(gè)階段，創(chuàng)業(yè)期首先要解決生存問題，重點(diǎn)是營銷。管理只占企業(yè)權(quán)重的20%左右，這個(gè)階段的管理必須是粗放的，不允許細(xì)化；

2、創(chuàng)業(yè)期的工作重點(diǎn)決定了其經(jīng)營思想是做生意而非做企業(yè)；

3、創(chuàng)業(yè)期的工作重點(diǎn)決定了其管理思想用“奇”而非用“正”；

4、創(chuàng)業(yè)期企業(yè)人員少，決定了其組織結(jié)構(gòu)宜垂直不宜職能制；其管理作用基于人比基于組織更有效率。

代表觀點(diǎn)“l(fā)lxx”:

1、態(tài)度。首先是公司老板自己要明確態(tài)度，想清楚小公司和大公司管理上的區(qū)別。比如，小公司老板事必恭親。公司要想成規(guī)模，老板首先要學(xué)會(huì)授權(quán)，這就意味著，老板直接管理的人少了。如果做老板的，放不下手里的權(quán)利，就不要想把公司做大了。

2、制度。要逐步制定嚴(yán)密的制度，并且從上到下的嚴(yán)格遵守。有人說，制度是死的人是活的，等大家都想辦法“活”的時(shí)候，制度就成了擺設(shè)。沒有制度，員工和老板就沒有行為的規(guī)范。個(gè)人做事按個(gè)人思路，哪成的了大氣？

3、過度。所有的事情都要從小做大，從零開始。不要指望一口吃胖。公司做大的過程中，難免出問題。不要緊，只要有開始就好，注意逐步調(diào)整，不要追求一次做的完美。

代表觀點(diǎn)“浪漫の土豆片”：

如果有人說“因?yàn)槲覀児疽?guī)模小，所以有沒有制度無所謂，等公司做大了再建立制度也來得及”我個(gè)人認(rèn)為這樣的想法是絕對(duì)錯(cuò)誤的，公司無論大小都必須有套完善的制度。

一個(gè)公司在沒有一套完善的制度下還生存下去的話，就必須有一個(gè)可以做到以下幾點(diǎn)的領(lǐng)導(dǎo)人。

1、偶像（你在你的下屬心目中永遠(yuǎn)是偶像）夸張點(diǎn)說就是上帝，你所說的一切都是真理2、英雄（你是一位具有領(lǐng)導(dǎo)力的英雄）可以在一聲號(hào)令下激發(fā)起所有的員工向同一個(gè)目標(biāo)進(jìn)發(fā)。

3、難兄難弟（你和你所有的員工都稱兄道弟，大家都是好兄弟，然后所有的下屬都說你是個(gè)好兄弟、好領(lǐng)導(dǎo)）。就象“劉邦”在還沒做上皇帝前大家都是好兄弟，無論做什么事都是勾肩搭背。等到“劉邦”做上皇帝后再想建立制度的時(shí)候似乎已經(jīng)來不及了。

所以我個(gè)人認(rèn)為一個(gè)公司無論大小都必須建立完善的制度。

明確目標(biāo)，責(zé)任到人

代表觀點(diǎn)“l(fā)yfang”：

公司的管理有兩種方式:制度和德品。小公司的管理就是靠德品,這是上上策。

一、體現(xiàn)公司事業(yè)心的忠誠度。忠誠是相互的，只有公司忠誠的表示出強(qiáng)烈和明確的事業(yè)標(biāo)的，員工才有可能看到公司的希望，才會(huì)為著公司的進(jìn)一步發(fā)展貢獻(xiàn)自己的綿薄之力。

二、親情式管理。在小公司發(fā)展，收入是有限的，一個(gè)真正的有用之才，人浮于于事是很有可能的。如何抓住這顆不穩(wěn)定的心？能讓員工找到家的感覺足矣。

三、明確的分工和工作交流并進(jìn)。經(jīng)常進(jìn)行工作交流除了增進(jìn)感情之外，還可以使同事之間互相幫助。這就摒棄了越俎代庖的弊病。這個(gè)環(huán)節(jié)可以在早晚舉行例會(huì)進(jìn)行操作。

代表觀點(diǎn)“華豐大業(yè)”：

我認(rèn)為無論公司的大小最基本的：工作明確和責(zé)任分明是必須要做到的。這叫做：“明確目標(biāo)，責(zé)任到人”。說到制度同樣也是，所不同的是，可以根據(jù)公司的現(xiàn)狀制定適合公司當(dāng)前的規(guī)章制度。而所謂制度本身就是靠大家來共同維護(hù)和遵守的一種行為規(guī)范準(zhǔn)則包括老板在內(nèi)，而不是用來只針對(duì)約束員工行為的更不是用來剝削員工的霸王條款。只要制度定的合情，合理，合法是經(jīng)過大家仔細(xì)討論研究的，在執(zhí)行起來嚴(yán)格按照公開，公正，公平的原則執(zhí)行就不怕人才外流。反而只有這樣才能留住人才，公司才能得到健康的發(fā)展。

制度or生存，把誰放第一位？

代表觀點(diǎn)“愛信”：

無論公司大小，都需要有系統(tǒng)。大小公司的領(lǐng)導(dǎo)者都需要依靠這個(gè)有效的系統(tǒng)運(yùn)作，使公司成為領(lǐng)導(dǎo)者是否在或是否更換都能照樣經(jīng)營和盈利。所以，一個(gè)公司如何管理，實(shí)際上就是如何盡快建立公司的系統(tǒng)。

以下是我所想到的關(guān)鍵要素：

1、要善于模仿、學(xué)習(xí)管理好的公司。麥當(dāng)勞是大公司還是小公司，如果說它大，每一家店其實(shí)就是一個(gè)小公司，它的運(yùn)作模式就是完全系統(tǒng)化了，不因人員、地點(diǎn)、時(shí)間的變化而改變其服務(wù)水平和快餐出品質(zhì)量。所以要建立自己的系統(tǒng)，模仿是最快最經(jīng)濟(jì)也是最廣泛使用的方法；

2、要理解企業(yè)運(yùn)作的模式。領(lǐng)導(dǎo)者--員工--客戶--企業(yè)--。這是一個(gè)閉環(huán)，領(lǐng)導(dǎo)者要服務(wù)的是自己的員工，激情和責(zé)任是作為領(lǐng)導(dǎo)者能力的關(guān)鍵要素；員工服務(wù)客戶，用不著領(lǐng)導(dǎo)去服務(wù)客戶，要用統(tǒng)一規(guī)范的高標(biāo)準(zhǔn)提供服務(wù)；服務(wù)為企業(yè)帶來效益，不是員工帶來的效益，所以客戶的重要性就不言而喻了；有效益的企業(yè)為領(lǐng)導(dǎo)者帶來更廣闊的發(fā)展空間和收益。

代表觀點(diǎn)“從镕”：

不贊同“制度論”，規(guī)范化制度對(duì)絕大多數(shù)小公司而言，其實(shí)不是非要不可。

企業(yè)發(fā)展的每一個(gè)階段都有每一個(gè)階段的重點(diǎn)，小公司不可能做到完美。經(jīng)過大量實(shí)踐證明的企業(yè)生命周期理論已經(jīng)有了很好的詮釋。

管理來自實(shí)踐，大家都站在自己經(jīng)歷的角度提出看法，不妨來看一下：那些“制度化、規(guī)范化”的fans們往往多來自大公司或是理論學(xué)者，他們的建議條條不能說錯(cuò)，但往往說起來容易做起來難；倒是一些有親身經(jīng)歷的小公司管理者的思想更貼近實(shí)際。

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