零缺陷的10個誤區(qū)

1 零缺陷只是一種質(zhì)量管理的方法

這個問題的意思是說：質(zhì)量管理的方法太多了，讓人眼花繚亂，而零缺陷只不過是其中的一個方法而已，有必要搞嗎？

我個人認為，說這種話的有2類人：一類是不了解的，另一類則是自以為了解的。對前一類人比較簡單，只需對他們解釋清楚即可。但后一類可就要費口舌了。因為這類人往往都是具有不少“質(zhì)量”背景的，有的甚至一直在從事質(zhì)量工作。前面我們花了很多篇幅詳細講解“質(zhì)量革命”的歷史沿革，其目的就是要讓這后一類人把自己的“質(zhì)量知識”和經(jīng)驗進行“還原”，從而發(fā)現(xiàn)自己的頭腦被病毒侵襲，并找到病毒的原型。

實際情況也是這樣，他們中的絕大部分都會“幡然醒覺”的。當然，也有個別人是絕不承認自己中毒的事實的。這也難怪，喝醉酒的人往往都會大聲說自己沒醉的。

不容爭辯的是，一旦他們明白過來，就會成為堅定的“零缺陷擁護者”。因為他們知道：零缺陷是一種新的質(zhì)量革命的象征，是新的質(zhì)量文化的符號；如果把它視為質(zhì)量叢林中的一種方法，將會痛失歷史的發(fā)展機遇，因為零缺陷恰恰是指導企業(yè)發(fā)展的新哲學和實踐指南。如果說它是一種方法，那么它是一種改變舊的質(zhì)量文化的方法、改變企業(yè)經(jīng)營方式的方法。

2 零缺陷僅僅適用于制造業(yè)

從我個人的經(jīng)驗可以得出這樣的推測：說這些話的人一般都是服務業(yè)的和從事質(zhì)量控制的人。他們往往想當然地認為“缺陷”都是與藍領(lǐng)們制造的產(chǎn)品有關(guān)，因此注定與他們的白手和白領(lǐng)無關(guān)。這種誤解的害人之處在于：把零缺陷當作了生產(chǎn)線上的螺絲刀，而沒有當成組織肌體的手術(shù)刀。

固然，零缺陷的概念起源于制造業(yè)，但從1965年以后克勞士比就把它發(fā)展成適用于所有工商界企業(yè)的質(zhì)量哲學，并在ITT的金融、保險、酒店、醫(yī)療和出租公司等廣泛地實踐者。

如果把質(zhì)量定義為滿足客戶要求的解決方案，那末我們就會驚奇地發(fā)現(xiàn)：整個的工作過程中，白領(lǐng)們的“缺陷”最多、影響最大，所造成的損失高達藍領(lǐng)階層的5-6倍！原因往往很簡單：白領(lǐng)們不愿把手弄臟，不愿制訂自己的工作規(guī)則和標準，但喜歡為別人制訂工作規(guī)則和標準。因此，他們的工作充滿波動和變異——不同的是，在藍領(lǐng)會產(chǎn)生“返工”和報廢，在白領(lǐng)則可能是遺憾和災難。而這一切，對企業(yè)來說就意味著客戶流失、員工抱怨和利潤干涸。

讓我們用冷冰冰的金錢來揭示一個冷酷的事實吧：在制造業(yè)，由于沒有第一次做對而造成的損失為銷售額的20～25%；服務業(yè)則高居營運成本的30～40%！

成千上萬的企業(yè)實證表明：要想改變這些，必須要用零缺陷的工作標準作為實踐的指南，用“第一次就做對”的準則處理日常的業(yè)務和內(nèi)外的關(guān)系，而不管你是服務業(yè)的還是制造業(yè)的。畢竟，那種劃分只是80年代以前的游戲，對公司的“誠信和滿意度”沒有任何意義。 

3 我們基礎(chǔ)差，做起來太難，實施代價太大

如果你把零缺陷比作一種控制工具，那末的確是要有基礎(chǔ)作為實施的支撐的。但零缺陷是做人做事的哲學，是身處繁雜的競爭環(huán)境中的行動指針，因此，是任何一艘船在航行時都必不可少的。如果船很差、難經(jīng)風浪，又沒有指南針，那才是真正的行動代價。

有趣的是，克勞士比學員剛成立的時候，就是想為遇到風浪的企業(yè)保駕護航的，沒想到卻被那些像IBM、GM、施樂和摩托羅拉之類的巨無霸們搶占了先機，因為他們已經(jīng)預知自己將會有面臨風浪。這才是強與弱的分界線。所以，基礎(chǔ)的好與差不在硬件，而在軟件，在船長的這里（用手指腦）。

4 我們的質(zhì)量水平很高了，沒必要做零缺陷

乍看起來，這與上一個問題正好相反，其實是同一個錢幣的正反面。

我們知道，對于管理來說最大的悲哀莫過于“自滿”了。水滿了，什么也裝不進去了，就會變味了?？v觀“財富500強”百年來潮氣潮落的排行榜，就是在一次次地向你昭示一個真理，也是事實：不進則退。摩托羅拉是正面的例子，施樂則是反面的例子。

如果你清楚零缺陷就是企業(yè)競爭的雙刃利器——一面是客戶滿意、員工/股東滿意和供應商滿意，另一面是成本降低、利潤增加，那末，你就必須重新調(diào)整好自己的心態(tài)：把評價自己質(zhì)量水平高低的標準交給市場與客戶，從而把質(zhì)量管理看作一個完整的、動態(tài)的和永無止境的過程。

5企業(yè)面臨生存問題的時候，是否有做零缺陷的必要

有許多企業(yè)很真誠地說，我們面臨的最大問題是銷售和市場，而不是質(zhì)量。顯然，他們?nèi)匀煌Ａ粼凇皞鹘y(tǒng)的質(zhì)量智慧”之中，將質(zhì)量定位在硬件產(chǎn)品上，并用缺陷的數(shù)量來表示質(zhì)量；而沒有把質(zhì)量當作工作的標準、尤其是對客戶的誠信標志。

我們可以設想，如果一個人天天只是盯著客戶的錢包，客戶一定會把錢包看得更緊；而如果他盯著客戶的需要，每次都能符合這些需要，那末，就會有人為你打開錢包。

曾經(jīng)有一位老總對我說：他剛上任的時候，天天跑市場，可是接一單生意就得罪一個客戶，很難維持生活；零缺陷改變了他的思想，他開始抓質(zhì)量了，結(jié)果活兒做不完。

另一方面，第一次就把事情做對，可以減少返工、補救和報廢等等浪費，提高工作效率和盈利水平，從而比自己的對手更有競爭力。

6 零缺陷是否適合國企、壟斷行業(yè)和高風險行業(yè)

在中國將要加入WTO的時候，我應國家經(jīng)貿(mào)委的邀請在全國對國有企業(yè)巡回演講。他們擔心的是：狼來了，我們怎么辦？我對他們說：狼來了，不可怕。關(guān)鍵是要掌握這些狼的游戲規(guī)則，把自己變成狼，而且是只惡狼。零缺陷哲學不僅可以把西方的綿羊變成惡狼，也同樣可以把中國的綿羊變成惡狼。

幾年過去了，大家開始發(fā)現(xiàn)大型國企、尤其是那些壟斷行業(yè)和高風險行業(yè)的企業(yè)本身就是惡狼，有些還是惡虎，他的身旁是一群受惠于他的綿羊和狼犬。不過，在與真虎對持的時候他們往往發(fā)現(xiàn)自己是“紙老虎”，因此，急需尋找這種蛻變的良方。這也就是它們?yōu)槭裁磩?chuàng)建零缺陷質(zhì)量文化的原因，比如，許繼集團、上汽集團、航空科技、航天集團、中石油和中石化等。

但是，航空、航天以及國防工業(yè)中處于壟斷地位的和高風險性質(zhì)的企業(yè)，的確有其特殊性。比如，大量原創(chuàng)性活動、輸出的東西無法確知，成本的概念淡薄，沒有競爭的壓力等。因此，他們本能地認為“第一次做對”沒有必要，也沒有可能。

有趣的是，“零缺陷”的概念就產(chǎn)生在這種類型的企業(yè)。不是因為美國人的鼻子比我們的大，就比我們聰明，而是因為他們的工作標準/或期望值比我們高，換言之，他們用的是說一不二的“零缺陷”標準，而我們用的是走一步看一步的“差不多”標準。最后輸出的結(jié)果當然就會有很大的不同，對航空航天來說，一個上天、一個入地。

這實際上好比兩個人同去深山探險，一個人進山之前就開始準備各種必需的和應急的裝配，同時加強體能訓練并閱讀其他探險人員的文章；另一個人也做了準備，但他總用“以前也這么做過，可是沒用”來減少自己的準備工作，因為他更相信“經(jīng)驗”，相信“車到上前必有路”的古訓。兩個人出發(fā)了。

你瞧，兩種不同的執(zhí)行標準和心態(tài)，產(chǎn)生不同的工作過程，最后是不同的結(jié)果。探險如此，我們的工作不也是這樣嗎？

所以，無論是科研、研發(fā)還是貸款、開車，都必須通過減少思想中的缺陷來減少過程和結(jié)果的變異。好在這些人更具有科學的精神和榮譽感，更加具有職業(yè)道德和誠信，因此，一旦接受“凡事預則立，不預則廢”的零缺陷文化，一定會產(chǎn)生意想不到的創(chuàng)造力的。

7 管理層認為零缺陷應該由質(zhì)量部門負責

如果一家公司的高層管理者抱持這種態(tài)度，一定是：要么不解，要么誤解。

知不為過，誤解而且固執(zhí)最可怕。

顯然，他們把零缺陷當作了一種質(zhì)量管理的方法，而質(zhì)量管理是由質(zhì)量部門負責的，因此，零缺陷應該由質(zhì)量部門負責推動。

我們前面談過，這是一種典型的傳統(tǒng)的質(zhì)量邏輯。其結(jié)果必然造成質(zhì)量部門陷入困惑。

解鈴還得系鈴人。一旦管理者明白了零缺陷就是卓越表現(xiàn)的文化、就是成本和競爭力，他們一定會勇于負起責任的。

統(tǒng)計表明，我們的客戶中把零缺陷作為一把手的責任的都取得了顯著的績效，而交由質(zhì)量部、自己只是掛名的往往也是徒有虛名；自己不但一回事的，也只能顆粒不收。

零缺陷是把羊變成狼的藝術(shù)，很難想象管理層自己甘作綿羊，而逼著手下都變成狼。

想想看吧，那是什么情景！

8 零缺陷是一種理念，而Poke-Yoke（防錯裝置）才是有效的

持這種觀點的人是把零缺陷當作了一種槍，并同其他的武器擺放在一起。

他們說，零缺陷是不錯，可他們更需要打坦克的。有些人不服，反駁說：“不對，零缺陷飛機都能打，坦克更不在話下。”“能打飛機，未必能打坦克。”…大家陷入了爭論，卻忘記了他們把零缺陷擺錯了位置。零缺陷本來就不應該擺在武器庫里，而是要擺在指揮部里。因為它是指揮那些打坦克、打飛機者的理念，是防止他們頭腦出錯的方法。

使用這種方法，可以幫助我們把頭腦中經(jīng)常容易出錯并表現(xiàn)在工作中的錯誤進行分類、找出規(guī)律，然后進行控制，以免重復犯錯誤。這就是預防。日本的新鄉(xiāng)重夫先生就是沿著這條路子走下去，發(fā)展出一套Poke-Yoke方法的。新鄉(xiāng)重夫把它叫做“零缺陷控制法”，它在車間里運用起來效果顯著，可以有效地控制那些容易出現(xiàn)的錯誤。但遺憾的是，從來就沒有使用在車間之外的地方，尤其是白領(lǐng)們的辦公區(qū)。因此，往往是只拍蒼蠅、不打老虎，整體效果大打折扣。

9 零缺陷是目標還是結(jié)果

這是一個誤解最多的問題。由于對零缺陷的誤解，大家往往只把零缺陷作為目標，而不是結(jié)果；糟糕的是當作目標，往往就有一個畫外音：那只不過是一個不斷追求的目標，是不可能達到的，只是激勵大家的東西而已。

瞧到了嗎？這時傳統(tǒng)的智慧又開始作祟了。所以質(zhì)量革命的火炬絕不可熄滅。許多人把零缺陷就等于完美無缺或100%的目標，提出“追求零缺陷質(zhì)量”，似乎自己有了現(xiàn)代的質(zhì)量理念了，殊不知，卻是一種美麗的謊言——美麗在于零缺陷花環(huán)，謊言則是因為它們?nèi)员С种惻f的質(zhì)量概念。零缺陷的質(zhì)量定義非常清楚、簡單：符合已確定之要求，說到做到，一次做對。所以，零缺陷是一種目標，即已確定的要求；更是一種結(jié)果：必須100%地、不折不扣地去做自己答應要做的事情。因此，零缺陷還清晰地體現(xiàn)出一個組織或一個人的“誠信度”——不是多一點少一點的數(shù)量問題，而是符合或不符合的質(zhì)量問題；一個是用“可能”、“或許”這樣的相對詞語連接的概率論，另一個則是用“Yes/No”的絕對行動作選擇的哲學。

10 零缺陷管理在全球的現(xiàn)狀

許多人問我:既然零缺陷是世界級質(zhì)量卓越的標志，那么為什么很少聽到那些世界級的企業(yè)談論它呢？

這要從三個方面來看，一是現(xiàn)代管理者們，他們從西方的商學院畢業(yè)，零缺陷哲學是他們的基本的經(jīng)營思想，“本來就應該這樣”是他們的心態(tài)；

二是世界級企業(yè)，比如IBM、GM、Motorola、HP和施樂等，從60年代始即開始創(chuàng)建零缺陷質(zhì)量文化，如今早已成為他們?nèi)粘５墓ぷ髁晳T了。要做人做事嗎，就得這么做，沒有別的準則。這是基本的要求。這就好比電影《英雄》里秦始皇對“劍”字三種境界的感悟：第一種是手中有劍、心中無劍，第二中是手中有劍、心中也有劍，第三種是手中無劍、心中也無劍。

如果用形和神來表示的話，零缺陷管理必須先要有形，基本的政策、制度以及各種要求必須要反復強化、爛熟于心，才有可能進入有形有神的階段，只有形成了一種習慣，也才有可能進入無形有神的階段。

三是質(zhì)量控制人員和專家們。雖然零缺陷已成為現(xiàn)代質(zhì)量管理的知識體系中的基本內(nèi)容，但是由于他們不懂管理，總是擺脫不了傳統(tǒng)的思維，因此，用半信半疑和患得患失形容他們較為貼切。這也就需要另一次零缺陷思想傳播的高潮，從而把互聯(lián)網(wǎng)+質(zhì)量革命進行到底。