外賣(mài)O2O，美甲O2O，洗衣O2O等O2O領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)異常激烈。如同科幻小說(shuō)《三體》里描述的宇宙，每個(gè)星系都隱藏著海量的文明，等待著互相廝殺以獲取更大生存空間。而社區(qū)O2O這樣的新O2O創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域也“人滿為患”——數(shù)據(jù)顯示，目前與社區(qū)O2O概念相關(guān)的全國(guó)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目大概有500多家，而且這個(gè)數(shù)據(jù)還在快速增長(zhǎng)中。

O2O競(jìng)爭(zhēng)之慘烈，如硅谷風(fēng)投教父彼得泰勒《從0到1》中描述的那樣：幸福的家庭總是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。而在商業(yè)中，情形恰恰相反。企業(yè)成功的原因各有不同：每個(gè)壟斷企業(yè)靠解決獨(dú)一無(wú)二的問(wèn)題獲得壟斷地位，而企業(yè)失敗的原因卻相同：它們都無(wú)法逃脫競(jìng)爭(zhēng)。如何在紅海的O2O競(jìng)爭(zhēng)中突出重圍，脫穎而出，建立自己的從0到1？

以下內(nèi)容整理自我與鄰里間CEO方智的對(duì)談。鄰里間在2014年獲得千萬(wàn)級(jí)別天使投資，但方智一直不認(rèn)為“燒錢(qián)”是O2O的出路。

O2O創(chuàng)業(yè)者普遍焦慮，源于許多O2O模式?jīng)]有競(jìng)爭(zhēng)壁壘。方智一直思考著社區(qū)O2O的壁壘在哪？

“非顛覆”社區(qū)O2O模式

“人們往往忽視了真正重要的事情，只把精力放在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手上?！?/span>

社區(qū)O2O這兩年一直是創(chuàng)業(yè)熱點(diǎn)，“衣食住行”只要用互聯(lián)網(wǎng)模式在其中一個(gè)領(lǐng)域獲得成功，都是千億估值平臺(tái)級(jí)公司，何況是萬(wàn)億級(jí)市場(chǎng)容量的社區(qū)服務(wù)O2O。

對(duì)于社區(qū)O2O，95%的創(chuàng)業(yè)者都是想繞過(guò)現(xiàn)有物業(yè)，某融了一億人民幣天使的社區(qū)O2O項(xiàng)目，曾經(jīng)用郵寄明信片的方式來(lái)確定每一戶戶主的身份。這種上來(lái)就想在物業(yè)產(chǎn)業(yè)”鬧革命“的方式，代價(jià)巨大，效率低下，并且會(huì)和整個(gè)傳遞物業(yè)處于“競(jìng)爭(zhēng)”的不利位置。這是眾多社區(qū)O2O項(xiàng)目死亡的主要原因。很多互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者一直言之“顛覆”，實(shí)際上互聯(lián)網(wǎng)的核心價(jià)值并不是什么“顛覆”（特別是與傳統(tǒng)行業(yè)結(jié)合緊密的O2O領(lǐng)域），而是解決行業(yè)痛點(diǎn)，為行業(yè)提高超預(yù)期的價(jià)值，大幅度提升傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)效率及收益問(wèn)題，從而快速淘汰“低效者”們。

一個(gè)切入O2O的創(chuàng)業(yè)者，想獲得利基市場(chǎng)（niche market），第一思考點(diǎn)應(yīng)該是如何“提升產(chǎn)業(yè)效率”，才能真正利于競(jìng)爭(zhēng)上風(fēng)。估值高達(dá)30億美金的外賣(mài)O2O平臺(tái)餓了么，靠大幅提升餐廳翻臺(tái)率整合市場(chǎng)，410億美金估值的Uber提升了社會(huì)車(chē)倆的利用效率，滴滴快滴也大幅提升了出租車(chē)的接單效率......

從0到1的過(guò)程，怕的是無(wú)法把握事情的核心價(jià)值，而習(xí)慣性的想用用戶運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)與地推思維去解決一切問(wèn)題。而后期出現(xiàn)的一批創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目如社區(qū)O2O“鄰里間”正是為傳統(tǒng)小區(qū)物業(yè)提供企業(yè)級(jí)的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)“平臺(tái)+運(yùn)營(yíng)”，通過(guò)提升傳統(tǒng)物業(yè)企業(yè)效率來(lái)整合B端（物業(yè)）和C端（社區(qū)用戶），從而提升物業(yè)管理水平的，為社區(qū)用戶構(gòu)建全新的便利社區(qū)生活方式。服務(wù)社區(qū)用戶的同時(shí)，幫助物業(yè)實(shí)現(xiàn)多元化增值收入。

以物業(yè)管理切入社區(qū)用戶資源


“在靜態(tài)世界里，壟斷者只是收租人，購(gòu)買(mǎi)者沒(méi)有選擇，這種人為造成的稀缺并不會(huì)帶來(lái)新的價(jià)值；而現(xiàn)實(shí)世界是一個(gè)動(dòng)態(tài)的世界，富有創(chuàng)意的壟斷者創(chuàng)造出了嶄新的事物，給消費(fèi)者更多選擇，這種創(chuàng)造成為了美好世界的推動(dòng)力?！?/span>

根據(jù)社區(qū)O2O創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目鄰里間的調(diào)研，物業(yè)產(chǎn)業(yè)其實(shí)是一個(gè)行業(yè)分散（小公司林立），效率低下的傳統(tǒng)領(lǐng)域。全國(guó)物業(yè)總數(shù)為10.5萬(wàn)家，但是其中97.14%（10.1萬(wàn)家）都是中小物業(yè)公司。

傳統(tǒng)的物業(yè)公司信息化、數(shù)據(jù)化差，導(dǎo)致管理效率極其低下。一個(gè)10棟樓左右的社區(qū)，需要上百名保安、保潔、管理人員。物業(yè)的通訊靠電話和對(duì)講機(jī)，靠excel表格來(lái)管理信息。住戶和物業(yè)基本上很難順暢交通，物業(yè)不知道住戶住哪棟樓，住戶也不知道有需求如何找到相關(guān)物業(yè)。

根據(jù)產(chǎn)業(yè)實(shí)際情況確定了自己的核心策略：整合小B（中小物業(yè)公司），通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)手段為物業(yè)公司提高效率，壓縮成本，提升管理水平，同時(shí)增加收入。與物業(yè)公司結(jié)盟，獲取社區(qū)用戶，提供增值服務(wù)。

解決物業(yè)和業(yè)主的真正痛點(diǎn)

雖然現(xiàn)在所有公司都在焦慮中嘗試擁抱互聯(lián)網(wǎng)，但在以前社區(qū)O2O公司推廣過(guò)程中，很多物業(yè)公司沒(méi)有積極響應(yīng)的主要原因是缺乏共贏點(diǎn)。傳統(tǒng)物業(yè)公司最痛的點(diǎn)在于管理模式傳統(tǒng)落后、收入低，加上由于信息不通暢，業(yè)主滿意度低，社區(qū)住戶物業(yè)費(fèi)經(jīng)常出現(xiàn)拖欠的情況，這是需要著重解決的這些“最疼的點(diǎn)”。

鄰里間設(shè)計(jì)了數(shù)十種收費(fèi)類(lèi)型，覆蓋了各種收費(fèi)場(chǎng)景。對(duì)于用戶來(lái)說(shuō)，實(shí)現(xiàn)了快速的服務(wù)請(qǐng)求，通過(guò)鄰里間快速享受物業(yè)服務(wù)，微信等線上支付手段等實(shí)現(xiàn)了在線繳費(fèi)，資金快速回籠。對(duì)于物業(yè)人員來(lái)說(shuō)，可以提高物業(yè)服務(wù)效率。為此，甚至有近100家物業(yè)公司主動(dòng)求與鄰里間進(jìn)行合作。

從0到1建立的壁壘

有物業(yè)提供基礎(chǔ)服務(wù)作為支撐，確保了社區(qū)住戶對(duì)產(chǎn)品的打開(kāi)頻次。鄰里間在為物業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)，也為社區(qū)住戶提供增值服務(wù)。這些服務(wù)包括家政、洗車(chē)、洗衣等生活O2O到家服務(wù)、也包括特色商品購(gòu)買(mǎi)服務(wù)。目前鄰里間電商的品類(lèi)達(dá)到近1000個(gè)品類(lèi)，共計(jì)4萬(wàn)個(gè)SKU，同時(shí)采用精準(zhǔn)化營(yíng)銷(xiāo)與用戶行為分析，在試點(diǎn)的社區(qū)中，購(gòu)買(mǎi)轉(zhuǎn)化率達(dá)到48%。

《從0到1》認(rèn)為建立壟斷企業(yè)的方法是：

“一個(gè)初創(chuàng)企業(yè)的完美目標(biāo)是特定的一小群人，而且?guī)缀鯖](méi)有其他競(jìng)爭(zhēng)者。開(kāi)始很小，但必須在自己的市場(chǎng)內(nèi)占主導(dǎo)地位。理由很簡(jiǎn)單：在一個(gè)小市場(chǎng)占主導(dǎo)地位比在大市場(chǎng)里要容易得多。Facebook發(fā)家就是利用此法，最開(kāi)始從常青藤高校校園內(nèi)社交起家。

擴(kuò)大規(guī)模：一旦成功創(chuàng)造或是主導(dǎo)了一個(gè)利基市場(chǎng)，就要逐步擴(kuò)展到相近市場(chǎng)，有核心事業(yè)逐步往外擴(kuò)展。如亞馬遜一開(kāi)始主要精力在圖書(shū)市場(chǎng)，形成壟斷地位之后逐步擴(kuò)展到相近的光盤(pán)、影像和軟件，最后成為世界級(jí)的綜合商店。京東也如此。

建立共贏點(diǎn)，不樹(shù)產(chǎn)業(yè)內(nèi)敵人，“3Q大戰(zhàn)”就是典型的例子，360四處搞破壞，最終結(jié)果是核心競(jìng)爭(zhēng)力被全行業(yè)全力圍剿，最終失去競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?！?/span>

職業(yè)經(jīng)理人與創(chuàng)業(yè)者的差距不在于運(yùn)營(yíng)，團(tuán)隊(duì)管理等層面，而是對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)絕對(duì)深入思考。而我們正在實(shí)踐著社區(qū)O2O的從0到1，通過(guò)不斷的創(chuàng)新、打造超用戶預(yù)期的價(jià)值、單點(diǎn)突破的互聯(lián)網(wǎng)思維來(lái)建立社區(qū)O2O的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。