一說(shuō)起企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，好像是個(gè)很大的話題。今天我們結(jié)算企業(yè)文化戰(zhàn)略專(zhuān)家陳春花對(duì)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的看法。要理解營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，就要先了解三個(gè)維度，分別是時(shí)間、空間，以及合適的事情。營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略就是在合適的時(shí)間、合適的地點(diǎn)做合適的事情。

維度1.時(shí)間

營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的時(shí)間，說(shuō)的不是具體的時(shí)間，而是說(shuō)在不同時(shí)間段，市場(chǎng)上有哪些關(guān)鍵要素。

舉個(gè)例子

中國(guó)的家電行業(yè)，20多年前，價(jià)格和質(zhì)量是關(guān)鍵要素；十多年前，服務(wù)是關(guān)鍵要素；最近十年；技術(shù)創(chuàng)新、國(guó)際化和連接是關(guān)鍵要素。

企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)要和這些時(shí)間段的關(guān)鍵要素相匹配，像海爾、美的、格力、創(chuàng)維等家電企業(yè)，就是因?yàn)樵谙鄳?yīng)的時(shí)間做了相應(yīng)的事情，所以一直領(lǐng)先。有些家電企業(yè)，一直停留在某個(gè)時(shí)間段，沒(méi)更新自己的戰(zhàn)略，結(jié)果就落后了。

所以企業(yè)做營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的時(shí)候，一定要搞清楚某個(gè)時(shí)間段的市場(chǎng)關(guān)鍵要素是什么，而不是自己擅長(zhǎng)做什么。

而且在時(shí)間這個(gè)維度上，很多企業(yè)會(huì)犯兩個(gè)錯(cuò)誤：

一個(gè)是過(guò)度關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的變化當(dāng)成市場(chǎng)的變化。

比如，很多中國(guó)本土的零售企業(yè)，看到沃爾瑪這些跨國(guó)企業(yè)不斷在中國(guó)圈地，就以為做零售就是要圈地和擴(kuò)大市場(chǎng)區(qū)域。但今天零售業(yè)的市場(chǎng)關(guān)鍵要素是理解消費(fèi)者，以及單個(gè)門(mén)店的盈利能力。所以沃爾瑪其實(shí)是因?yàn)檫@個(gè)才擴(kuò)張的，如果我們理解錯(cuò)了，也跟著擴(kuò)張，沒(méi)有足夠的經(jīng)營(yíng)能力，只會(huì)把自己打垮。

另一個(gè)錯(cuò)誤是對(duì)市場(chǎng)的理解太簡(jiǎn)單了，沒(méi)看到市場(chǎng)的內(nèi)在變化，把營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新誤解為市場(chǎng)的變化。

比如中國(guó)的汽車(chē)行業(yè)，一直在追求營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新，出現(xiàn)了各種營(yíng)銷(xiāo)，如時(shí)尚營(yíng)銷(xiāo)、文化營(yíng)銷(xiāo)，等等。但今天很多營(yíng)銷(xiāo)方案都不管用了，再怎么創(chuàng)新也沒(méi)辦法帶動(dòng)市場(chǎng)。其實(shí)汽車(chē)行業(yè)的關(guān)鍵要素不是營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新，而是給用戶(hù)提供解決方案，滿(mǎn)足了這個(gè)條件，就能占據(jù)市場(chǎng)。

維度2.空間

這里的空間不是具體的空間，而是說(shuō)企業(yè)要在某個(gè)點(diǎn)上滿(mǎn)足用戶(hù)的價(jià)值，這個(gè)點(diǎn)就是企業(yè)的空間坐標(biāo)。

比如，1996年，IBM進(jìn)行了轉(zhuǎn)型，當(dāng)時(shí)IBM的總裁郭士納發(fā)現(xiàn)，提供技術(shù)和功能都不是客戶(hù)價(jià)值，真正的客戶(hù)價(jià)值，在于給他們提供解決方案?？蛻?hù)需要的是創(chuàng)造商業(yè)價(jià)值，而不是你提供的技術(shù)。通過(guò)這個(gè)轉(zhuǎn)型，到2001年，IBM的服務(wù)收入達(dá)到了349億美元，占總收入的42%，第一次超過(guò)了它的硬件收入。

在空間這個(gè)維度上，企業(yè)也經(jīng)常犯兩個(gè)錯(cuò)誤：

第一個(gè)錯(cuò)誤是不斷追求產(chǎn)品的變化，覺(jué)得只有這樣才能實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值。

美國(guó)《財(cái)富》雜志曾經(jīng)評(píng)選了20世紀(jì)最杰出的產(chǎn)品，其中有蘋(píng)果電腦、波音飛機(jī)這樣聽(tīng)起來(lái)很牛的產(chǎn)品，也有曲別針、便簽、創(chuàng)可貼這樣的小東西。所以當(dāng)一個(gè)產(chǎn)品能體現(xiàn)顧客價(jià)值的時(shí)候，它本身就決定了它的存在。如果一直想著變化，忽視了產(chǎn)品最單純的功能，你的產(chǎn)品就可能越來(lái)越滿(mǎn)足不了用戶(hù)。

第二個(gè)錯(cuò)誤是過(guò)度關(guān)注促銷(xiāo)、廣告和服務(wù)。

價(jià)格戰(zhàn)、服務(wù)戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)，確實(shí)能促進(jìn)銷(xiāo)售，服務(wù)能讓顧客更滿(mǎn)意，打折促銷(xiāo)大家也都很喜歡，但對(duì)產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，最關(guān)鍵的是用戶(hù)的忠誠(chéng)度，廣告和用戶(hù)的忠誠(chéng)度沒(méi)有必然聯(lián)系的，用戶(hù)要的還是產(chǎn)品本身。

維度3.合適的事情

舉個(gè)例子

20世紀(jì)五六十年代，日本的本田摩托想要打入美國(guó)市場(chǎng)。但當(dāng)時(shí)有一家重型摩托公司，幾乎獨(dú)占了美國(guó)摩托車(chē)的市場(chǎng)，別的公司想進(jìn)去很難。但本田公司生產(chǎn)了一款輕型摩托，價(jià)格很便宜，和重型摩托相比，就像個(gè)玩具一樣。但這個(gè)摩托給美國(guó)人提供了一個(gè)完全不同的選擇，本田迅速占領(lǐng)了美國(guó)輕型摩托的市場(chǎng)。

本田進(jìn)入美國(guó)的時(shí)候，摩托車(chē)市場(chǎng)的營(yíng)銷(xiāo)要素是給顧客提供不同的選擇，本田的輕型摩托恰好滿(mǎn)足了顧客的需要。

因此，本田的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的時(shí)間坐標(biāo)是不同的選擇，空間坐標(biāo)是輕型便宜的摩托車(chē)，把兩者結(jié)合起來(lái)，就是本田在美國(guó)市場(chǎng)的定位，也是它做的最合適的事情。

所以，我們?cè)谧鰻I(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的時(shí)候要把握這三點(diǎn)：時(shí)間、空間、合適的事情，把這三點(diǎn)結(jié)合起來(lái)，才能避免營(yíng)銷(xiāo)誤區(qū)，制定出最合適的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略。