最近幾年，大家都在關(guān)注互聯(lián)網(wǎng)公司，都在向BAT看齊，覺(jué)得這才是未來(lái)的方向。

而傳統(tǒng)企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)大潮的沖擊下，能存活下來(lái)就不錯(cuò)了。

在互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施變得更加便宜，寬帶速度更快的情況下，企業(yè)也正在變得虛擬化。并且，未來(lái)的機(jī)會(huì)很可能出現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，傳統(tǒng)企業(yè)一樣可以顛覆互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。

那傳統(tǒng)企業(yè)該怎么去顛覆互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)呢？

首先，數(shù)字化是企業(yè)走向產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的第一步。

先看三個(gè)經(jīng)典案例。

案例1.韓都衣舍

韓都衣舍有240家供應(yīng)商，有超過(guò)3萬(wàn)款的產(chǎn)品，只要30件就可以生成訂單。

韓都衣舍的秘密就是把企業(yè)分成三大塊，有一塊是產(chǎn)品小組，這是他們最小的組織，只有四個(gè)人，但包括了服裝行業(yè)最關(guān)鍵的四個(gè)崗位：設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、運(yùn)營(yíng)。

任何人都可以成立自己的小組，成為掌門(mén)人或是創(chuàng)始人，設(shè)計(jì)自己的款式。還有一塊是營(yíng)銷(xiāo)中心，幫每個(gè)小組在電商平臺(tái)進(jìn)行銷(xiāo)售。另一個(gè)就是生產(chǎn)板塊，它有240多家供應(yīng)商，幫四人小組解決供應(yīng)商、面料、設(shè)計(jì)等問(wèn)題。

韓都衣舍的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是把自己變成了一個(gè)云公司，從供應(yīng)鏈到倉(cāng)儲(chǔ)物流，從客戶(hù)系統(tǒng)到集成服務(wù)，都用數(shù)字化打通了，這是別的公司沒(méi)有做的事情。

案例2.紅領(lǐng)集團(tuán)

紅領(lǐng)集團(tuán)的“C2M顛覆模式”：所謂C2M，就是客戶(hù)直接對(duì)工廠，實(shí)現(xiàn)私人訂制。

你下載一個(gè)紅領(lǐng)的App，從手機(jī)下單，輸入你的尺碼，工廠就知道怎么做你的衣服。

因?yàn)榧t領(lǐng)把人的身體各個(gè)部位都做了研究，有世界上90%以上的人體大數(shù)據(jù)，機(jī)器用這些大數(shù)據(jù)模型就能做衣服了。

過(guò)去傳統(tǒng)的模式是做了以后再賣(mài)，很多人穿同一件款式，同質(zhì)化嚴(yán)重。而且中間環(huán)節(jié)層層加價(jià)，投資高、成本高，客戶(hù)也沒(méi)有黏性。

而紅領(lǐng)的貨款是通過(guò)手機(jī)支付的，你自己參與設(shè)計(jì)，產(chǎn)品很有個(gè)性，客戶(hù)直接對(duì)接工廠，而不是渠道，這樣就能做到零庫(kù)存，用戶(hù)黏性也很高。

所以，紅領(lǐng)的模式是把所有的中間環(huán)節(jié)都打破了，通過(guò)大數(shù)據(jù)，直接從手機(jī)到生產(chǎn)。

案例3.海爾的高粘性社區(qū)

海爾的社區(qū)把產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、體驗(yàn)全部打通了。

現(xiàn)在業(yè)界的情況，做硬件的只做硬件；做烤箱的只做烤箱；做食譜的只做食譜；做食材的只做食材。買(mǎi)了烤箱之后，還要去找食材和食譜。但海爾從場(chǎng)景出發(fā)，做了一款智慧烤箱，不僅提供烤箱，還提供烤箱用的食譜。

這款烤箱的用戶(hù)還會(huì)進(jìn)到一個(gè)手機(jī)社區(qū)，分享自己的烘焙知識(shí)。海爾打通了與用戶(hù)相關(guān)的整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈。

這個(gè)時(shí)候它的盈利點(diǎn)就發(fā)生了巨大的變化，不僅僅是賣(mài)一臺(tái)烤箱，通過(guò)食品、食譜，它也可以拿到提成。

還有一個(gè)例子是海爾的電冰箱，它能知道你每天用多少雞蛋和牛奶，沒(méi)有雞蛋的時(shí)候，海爾的電冰箱會(huì)自動(dòng)通知廠家，把雞蛋、牛奶都送到你家里來(lái)。

這個(gè)最新的模式叫做M2C，也就是說(shuō)，結(jié)算的過(guò)程也都會(huì)直接被機(jī)器代替，這也是非常大的機(jī)遇。

海爾的電冰箱未來(lái)甚至有可能成為控制者，來(lái)控制蔬菜和肉類(lèi)的生產(chǎn)廠家。

這三個(gè)案例說(shuō)明了，今天的商業(yè)模式已經(jīng)從“企業(yè)中心”轉(zhuǎn)向了“用戶(hù)中心”。

想要顛覆未來(lái)，傳統(tǒng)企業(yè)要做到以下幾點(diǎn)：

首先要重新定義公司，比如，海爾過(guò)去是做電器的公司，張瑞敏最后把海爾定義為網(wǎng)器公司，網(wǎng)是互聯(lián)網(wǎng)的網(wǎng)，意思是海爾所有的產(chǎn)品，如果不上互聯(lián)網(wǎng)就不能生產(chǎn)，通過(guò)用戶(hù)提供的信息，實(shí)現(xiàn)公司生態(tài)的變化。

其次是找到新的收入模式。海爾通過(guò)烤箱、通過(guò)供應(yīng)鏈、食材有了新的收入模式。新的收益模式就是通過(guò)跨界做出來(lái)的。顛覆者做的不是企業(yè)，而是產(chǎn)業(yè)，你得考慮怎么樣把你的產(chǎn)業(yè)新標(biāo)準(zhǔn)制定出來(lái)。如果你是產(chǎn)業(yè)新標(biāo)準(zhǔn)的制定者，你就會(huì)成為顛覆者。

第三點(diǎn)是要成為行業(yè)里的第一名。韓都衣舍的成功，不是因?yàn)樗陌l(fā)明創(chuàng)造了什么，也不是因?yàn)樗亩麻L(zhǎng)有多厲害。

韓都衣舍的小組制是思科的，生產(chǎn)線(xiàn)是IBM的。它真正成功的經(jīng)驗(yàn)是把世界上最牛公司的方法借鑒過(guò)來(lái)，然后把公司做到了服裝行業(yè)里各方面的第一名。

今天我們已經(jīng)進(jìn)入了一個(gè)用戶(hù)為中心的商業(yè)時(shí)代，傳統(tǒng)企業(yè)可以從以下三個(gè)方面進(jìn)行突破，首先重新定義公司，然后找到新的收入模式，最后在成為行業(yè)里的第一名。做到這三點(diǎn)，就有可能成為行業(yè)的顛覆者。