海底撈從頭到腳并沒有什么創(chuàng)新之處，這家還沒有營(yíng)銷部門和市場(chǎng)部門的傳統(tǒng)餐飲企業(yè)，長(zhǎng)久以來堅(jiān)持菜品不打折服務(wù)不打折。但讓人意外的是，看起來跟科技和互聯(lián)網(wǎng)相距甚遠(yuǎn)的海底撈，已經(jīng)通過一系列嘗試，在移動(dòng)端擁有了數(shù)量可觀的用戶群。

海底撈目前移動(dòng)app用戶30余萬，微信公眾賬號(hào)將近80萬用戶，支付寶錢包約50余萬用戶。通過線上產(chǎn)品和應(yīng)用的布局，海底撈已經(jīng)在線上線下相互打通的過程中，摸索出了一條自己的路徑。

海底撈為什么走在前面

從2009年開始，海底撈規(guī)劃整體門店系統(tǒng)的平臺(tái)。在這個(gè)過程里，2011年前后就上線了移動(dòng)app和官網(wǎng)訂餐等功能，并且在當(dāng)時(shí)就已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了線上產(chǎn)品和店內(nèi)系統(tǒng)、CRM、社區(qū)等系統(tǒng)的打通。這為海底撈在近兩年發(fā)力O2O，打下了一個(gè)特別重要的基礎(chǔ)。

“我們IT的東西都已經(jīng)做好了 我只要考慮店外的東西，但是有很多企業(yè)還要回頭解決打通的問題，系統(tǒng)的問題”，海底撈信息部部長(zhǎng)馮海龍說。

對(duì)于大多數(shù)餐飲企業(yè)來說，系統(tǒng)的打通，仍然是一個(gè)大難題。除了餐飲企業(yè)的投入外，餐飲行業(yè)本身的復(fù)雜性也注定了這不是一個(gè)簡(jiǎn)單的過程。譬如在海底撈用pad點(diǎn)菜，你可以只點(diǎn)半份菜，也可以隨時(shí)退菜，這些都是海底撈的個(gè)性化服務(wù)，當(dāng)然也需要后臺(tái)系統(tǒng)的支持和打通。

海底撈的線上布局顯得相對(duì)龐雜，有自己的PC端官網(wǎng)、移動(dòng)APP，也分別和BAT通過百度直達(dá)號(hào)、支付寶錢包、微信公共帳號(hào)等展開了O2O相關(guān)的嘗試。

看起來分散，但卻彼此相連?！斑@些產(chǎn)品和應(yīng)用，也已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了系統(tǒng)到系統(tǒng)之間的打通，系統(tǒng)到服務(wù)之間的打通，甚至系統(tǒng)到設(shè)備之間的打通。比如我們的美圖打印服務(wù)，它是通過我們的系統(tǒng)跟設(shè)備直接連接。比如我們排號(hào)系統(tǒng)也是一樣，做到了系統(tǒng)跟設(shè)備的連接”。

馮海龍認(rèn)為，這也是為什么微信、支付寶、百度直達(dá)號(hào)選擇和海底撈合作的原因，“他們看中了我們線下、線上這個(gè)比較完整的平臺(tái)，所有定單流、支付流、信息流，都能夠?qū)崿F(xiàn)前端系統(tǒng)到后臺(tái)系統(tǒng)的完全打通”。

談到海底撈的O2O，馮海龍經(jīng)常被追問的一個(gè)問題是，轉(zhuǎn)化率怎么樣?但他一直試圖說明，海底撈并沒有特別把轉(zhuǎn)化率作為一個(gè)核心指標(biāo)來考核，“有時(shí)候這種投入不一定是有產(chǎn)出的。也正是因?yàn)楣静]有說一定要從中得到多少的轉(zhuǎn)換率，要達(dá)到什么樣的條件，我們才能把精力集中于如何把更多的服務(wù)和更好的用戶體驗(yàn)提供給我們的客戶”。

海底撈做O2O，還是想延續(xù)服務(wù)

海底撈在線下讓人印象深刻的是服務(wù)，在線上，海底撈仍然要做服務(wù)。

除了可以在app上訂餐、叫外賣，海底撈還上線了兩款休閑小游戲，一款叫hi農(nóng)場(chǎng)，另一個(gè)叫hi拼菜，都是借用了比較流行的休閑游戲類型，再換上海底撈的元素而來。

談到上線游戲的目的，馮海龍認(rèn)為提供外賣、點(diǎn)餐等功能對(duì)用戶來說太過單一，希望借助游戲提高app的粘性，“只能下個(gè)單定個(gè)餐下載量是有限的，如果有一些別的功能可能會(huì)保留下來”。

去年，海底撈與印美圖合作，在各個(gè)門店內(nèi)提供微信照片打印服務(wù)，馮海龍的想法是，“游戲會(huì)膩，但是服務(wù)會(huì)給用戶帶來價(jià)值”。從數(shù)據(jù)的反饋上看，在線上繼續(xù)延續(xù)服務(wù)這個(gè)策略是有效的。“公眾號(hào)以前每天新增一千多用戶，上線了印美圖之后每天新增六七千”。

上線印美圖，一次性投入就高達(dá)200萬，對(duì)于傳統(tǒng)餐飲企業(yè)來說是難以想象的。但在海底撈，“上線了之后，公司內(nèi)部都覺得特別好，這可能和我們本身的企業(yè)文化有關(guān)系”，馮海龍補(bǔ)充。

如何用產(chǎn)品倒逼服務(wù)

當(dāng)產(chǎn)品先行時(shí)，意味著要改變的不僅是消費(fèi)者的使用習(xí)慣，更多的是服務(wù)人員的認(rèn)知和理解。

以海底撈的體量來說，想要推動(dòng)一個(gè)服務(wù)流程的改變可能更加困難。不同門店的差異和管理人員的配合程度，對(duì)結(jié)果的影響也更為直接。

從去年底，2013年海底撈和微信合作推廣微信支付。根據(jù)馮海龍此前在微信公開課分享的數(shù)據(jù)，從今年1月到3月，海底撈微信訂單已經(jīng)增長(zhǎng)到31491單，占全網(wǎng)訂單63%。微信支付訂單3446筆，占全網(wǎng)支付比例60%。最有沖擊力的一點(diǎn)是，微信支付的交易額占到了海底撈整體銷售額的17%。

“餐飲行業(yè)是最愛用現(xiàn)金的，刷卡支付推行了十幾年，但目前支付比例也不到40%”，這也正是海底撈取得的效果的驚人之處。

但是一項(xiàng)看起來快速促進(jìn)行業(yè)變革的產(chǎn)品，推行起來也并非一帆風(fēng)順。“因?yàn)檫@件事的合作對(duì)我們(海底撈和微信)來說都是第一次，系統(tǒng)的預(yù)熱也要時(shí)間。剛開始系統(tǒng)會(huì)出現(xiàn)各種各樣的問題。等到系統(tǒng)磨合好，才是人的磨合，前前后后大概也用了兩個(gè)半月”。

門店的差異也直接決定了效果，馮海龍舉例說，譬如門店的寬帶，有的門店經(jīng)理接的是5M，有的是10M，20M，高的可能是50M?！昂５讚莆錆h的幾家門店接的都是50M的寬帶，當(dāng)時(shí)推微信支付，每個(gè)月我們都看到是這幾個(gè)店門列前茅。最多的時(shí)候他們一個(gè)禮拜微信支付近千筆，門店經(jīng)營(yíng)者的推動(dòng)作用特別大”。

海底撈目前也在產(chǎn)品的細(xì)節(jié)上優(yōu)化線上支付的環(huán)節(jié)：譬如以前結(jié)賬，服務(wù)員會(huì)先詢問是否用微信支付。如果是的話需要在系統(tǒng)上選擇后才能跳出二維碼。但是現(xiàn)在消費(fèi)者點(diǎn)擊結(jié)賬，pad可以直接跳出二維碼。省去了詢問再選擇的過程。

當(dāng)產(chǎn)品推行到服務(wù)層面，收到反饋，再進(jìn)行產(chǎn)品的改良，就是一個(gè)正向的循環(huán)。在線上，海底撈的下一步計(jì)劃，一方面是系統(tǒng)的繼續(xù)優(yōu)化，另一方面是對(duì)會(huì)員管理和數(shù)據(jù)分析做更多的功課。

海底撈重金投入O2O，收效如何，現(xiàn)在還沒到交出答卷的時(shí)候。但通過系統(tǒng)的合理布局，大膽的嘗試和快速的更新優(yōu)化，海底撈確實(shí)走在了傳統(tǒng)餐飲行業(yè)的前列。

海底撈的經(jīng)驗(yàn)也給出了一條傳統(tǒng)餐飲企業(yè)從線下走向線上的路徑。O2O的發(fā)展過程，離不開海底撈這類傳統(tǒng)商家的互聯(lián)網(wǎng)化的嘗試。當(dāng)產(chǎn)品與需求高度結(jié)合，雙線并進(jìn)，O2O的發(fā)展才能給經(jīng)營(yíng)者和消費(fèi)者帶來實(shí)際的意義。