1.6萬字長文華為戰(zhàn)略管理方法論介紹（含開發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行DSTE、業(yè)務領先模型BLM、業(yè)務執(zhí)行力模型BEM、組織績效戰(zhàn)略解碼）

全網(wǎng)最系統(tǒng)的華為戰(zhàn)略管理方法論介紹（含開發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行DSTE、業(yè)務領先模型BLM、業(yè)務執(zhí)行力模型BEM、戰(zhàn)略解碼等）

【導讀：在戰(zhàn)略管理的企業(yè)內訓和管理咨詢項目中，謝寧老師多次被企業(yè)管理者問到：

1、BLM（業(yè)務領先模型）是華為戰(zhàn)略管理的全部嗎？

2、戰(zhàn)略規(guī)劃的方法是BLM模型嗎？戰(zhàn)略解碼的方法是BLM還是BEM？

3、BEM是戰(zhàn)略解碼的全部嗎？

4、戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略解碼怎樣在公司、產(chǎn)品線、銷售區(qū)域及職能部門層面開展？不同組織之間如何做好戰(zhàn)略協(xié)同？

5、華為的開發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行DSTE管理體系有哪些主要內容？

      ......

  對于不熟悉華為戰(zhàn)略管理的讀者而言，DSTE、BLM、BEM、戰(zhàn)略解碼、組織績效KPI設計、員工個人績效承諾PBC等眾說紛紜的概念和內容很容易導致理解和實踐上的混亂。為此，謝寧老師整理和撰寫本文給予說明。歡迎添加謝寧老師微信DSTEIPD交流和分享?！?

本文作者 | 謝寧，《華為戰(zhàn)略管理DSTE實戰(zhàn)》（即將出版）、《智慧研發(fā)管理》作者

本文字數(shù)約1.6萬，閱讀約需30分鐘

本文的目錄：

01企業(yè)運作管理架構和流程框架

02華為的開發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行DSTE管理體系

03華為BLM業(yè)務領先模型介紹

04“三次戰(zhàn)略解碼”介紹——BLM/BEM不是戰(zhàn)略解碼的全部

05華為BEM業(yè)務執(zhí)行力模型介紹

06華為的組織績效管理

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1、超級福利：華為DSTE開發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行、BEM業(yè)務執(zhí)行力模型、基于BLM的戰(zhàn)略解碼介紹材料分享-謝寧老師版權課件

2、超級福利：萬字長文介紹業(yè)務領先模型BLM及其與華為戰(zhàn)略解碼BEM、華為開發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行DSTE體系的異同（分享有謝寧老師版權課件）

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01華為的企業(yè)運作管理架構和流程框架

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在介紹華為的開發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行DSTE管理體系之前，我們需要了解華為的企業(yè)運作管理架構和流程架構，因為前者是后者的一部分。

華為對企業(yè)運作管理體系架構有自己獨特的深刻認識和實踐，如圖所示。謝寧老師認為該架構有三個重要的閉環(huán)管理：

從客戶到客戶的閉環(huán)。業(yè)務流程承接客戶/利益相關方/商業(yè)環(huán)境對企業(yè)提出的需求與要求，企業(yè)通過“IPD產(chǎn)品管理流程管理客戶需求實現(xiàn)，LTC銷售管理流程實現(xiàn)從線索到回款，ITR服務管理流程實現(xiàn)從問題到解決”實現(xiàn)價值創(chuàng)造，提升客戶滿意度并獲得客戶反饋。這是華為“為客戶服務是華為存在的唯一理由”價值觀的體現(xiàn)。從戰(zhàn)略到價值創(chuàng)造的閉環(huán)。戰(zhàn)略與管控定義企業(yè)戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略目標，以及如何管控。通過價值創(chuàng)造流程的運作，最終將商業(yè)結果反饋到戰(zhàn)略與管控環(huán)節(jié)，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的落地和持續(xù)改進。管理體系持續(xù)改進的閉環(huán)。企業(yè)的組織、文化、變革和能力支撐業(yè)務流程的高效運作，并通過業(yè)務流程的績效評價管理體系成效。

企業(yè)運作管理體系架構

在華為的流程框架體系中，將流程分為三個類別：運作流程（Operating流程）、使能流程（Enabling流程）和支撐流程（Supporting流程），如圖所示。Operating流程：客戶主要價值創(chuàng)造流程，端到端的定義為完成對客戶的價值交付所需的業(yè)務活動(what to do)，并向其它流程提出協(xié)同需求。Enabling流程：響應Operating流程的需求，用以支撐Operating流程的價值實現(xiàn)。Supporting流程：公司公共服務基礎性的支撐流程，為使整個公司能夠持續(xù)高效、低風險運作而存在。

華為的流程框架

華為的運作流程是沿著業(yè)務流的概念構建的。華為認為“為客戶服務是華為存在的唯一理由”。華為公司的運作流程（即為客戶進行價值創(chuàng)造的流程），其實對應著公司三件大事：第一件事：把產(chǎn)品開發(fā)出來，產(chǎn)品從有創(chuàng)意、概念開始，到產(chǎn)品上市及生命周期管理；第二件事：把產(chǎn)品變現(xiàn)，要有客戶買，形成訂單，發(fā)貨、安裝、驗收、回款；第三件事：只有上帝做的東西才沒問題，當時沒問題，時間長了也有問題，客戶有這樣那樣的需求，產(chǎn)品要不斷地改進升級，因此有問題發(fā)生了就要解決，然后關閉。

因此，這三件事情對應著三大“端到端”業(yè)務運作流程，分別如下：IPD，即Integrated Product Development（集成產(chǎn)品開發(fā)）。從客戶需求到產(chǎn)品上市、全生命周期管理的端到端；LTC，即 Lead to Cash（客戶購買意向到回款）。從銷售線索、銷售機會到合同交付及回款的端到端；ITR，即Issue to Resolution（客戶問題到解決）。從客戶投訴、問題處理到到問題解決及關閉的客戶服務端到端。

使能流程支撐運作流程高效運作，主要有開發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行（戰(zhàn)略管理）、資本運作、客戶關系、服務交付、供應、采購和管理合作伙伴等方面的流程體系。例如，華為最初從事運營商業(yè)務，沒有管理合作伙伴，因為運營商業(yè)務大多是直銷的，不需要有合作渠道。后來，華為進入消費者業(yè)務和企業(yè)網(wǎng)業(yè)務之后，通過業(yè)務設計和價值創(chuàng)造運作流程的分析，發(fā)現(xiàn)需要在使能類流程中增加對渠道、分銷等合作伙伴的管理。

支撐流程常見有人力資源、財經(jīng)、變革與IT、業(yè)務支持等流程體系。

在華為的流程框架中，開發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行DSTE(Develop Strategy to Execute )體系屬于使能流程。

02開發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行DSTE整體介紹【歡迎添加謝寧老師微信DSTEIPD交流和分享意見】

開發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行DSTE體系是端到端的戰(zhàn)略管理流程體系，是企業(yè)的領導價值流，管理體系的集成是通過戰(zhàn)略管理流程來實現(xiàn)的。打一個比喻，集成產(chǎn)品開發(fā)IPD實現(xiàn)了各功能部門在產(chǎn)品開發(fā)上的集成與協(xié)同，則DSTE是管理的“IPD”流程，把各功能部門（產(chǎn)品線、地區(qū)部、戰(zhàn)略部、HR、財經(jīng)、質量等）的管理實現(xiàn)了有機的集成與協(xié)同，同時，DSTE端到端戰(zhàn)略管理流就是組織的績效管理流程。開發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行DSTE流程框架有四大階段：戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略解碼、戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控、戰(zhàn)略評估，也可以分別稱為中長期發(fā)展規(guī)劃（戰(zhàn)略規(guī)劃SP）、年度業(yè)務計劃與預算BP、BP管理執(zhí)行與監(jiān)控閉環(huán)、業(yè)績及管理體系評估，如圖所示。其中，戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機會點和識別市場價值轉移趨勢。戰(zhàn)略解碼確保全員“力出一孔”、“利出一孔”目標聚焦，戰(zhàn)略解碼質量決定戰(zhàn)略執(zhí)行質量。戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控要做得到，重在落地結果，以結果為導向，戰(zhàn)略執(zhí)行質量決定戰(zhàn)略成敗。戰(zhàn)略評估須敏捷迭代、反思改進。

戰(zhàn)略管理的流程架構DSTE

開發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行DSTE是制定中長期戰(zhàn)略規(guī)劃、制定年度業(yè)務計劃與預算、執(zhí)行并監(jiān)控評估的統(tǒng)一流程框架和管理體系，保證公司及各業(yè)務單元中長期戰(zhàn)略目標、與年度計劃資源預算和滾動計劃的一致性，確保各業(yè)務單元協(xié)調一致，牽引公司建立穩(wěn)定和可持續(xù)發(fā)展的業(yè)務，管理公司及產(chǎn)業(yè)的投資組合，支撐公司戰(zhàn)略與業(yè)務目標的實現(xiàn)。

在一次企業(yè)內訓中，在謝寧老師分享華為戰(zhàn)略管理DSTE內容之后，企業(yè)董事長站起來總結和分享他對DSTE的認識：DSTE管理體系包含的內容非常全面，首先，框架性和邏輯性非常強，在戰(zhàn)略規(guī)劃BLM和戰(zhàn)略解碼BEM有很多工具和方法論一步一步推導出各層級的重點工作、工作目標和計劃；其次，雖然DSTE體系看似非常龐大和復雜，但是又很接地氣，因為企業(yè)的經(jīng)營管理、目標管理和績效考核等日常工作是從戰(zhàn)略規(guī)劃，尤其是從年度業(yè)務計劃BP中出來的，經(jīng)過日常執(zhí)行之后，反過來驗證SP和BP的有效性。DSTE其實將企業(yè)的中長期戰(zhàn)略規(guī)劃、年度業(yè)務計劃和企業(yè)經(jīng)營管理工作形成了“一張皮”，而不是“兩張皮”。作為流程，DSTE完整地澄清了一個組織戰(zhàn)略從制定到執(zhí)行的業(yè)務脈絡和管控視圖；

作為方法，DSTE能夠幫助我們正確的理解現(xiàn)狀，并基于此勾勒可實現(xiàn)的未來，更能幫助我們把未來的愿景變成當下可執(zhí)行的任務；

作為文化，DSTE承載的是企業(yè)管理持續(xù)追求發(fā)展、追求卓越的價值導向。心中有詩歌和遠方，眼中有方向，腳下有選擇，再通過認認真真、踏踏實實、堅定不移的執(zhí)行不斷延展我們腳下的路，這就是DSTE所代表的文化。

很多企業(yè)和學員經(jīng)常咨詢謝寧老師一個問題：華為的DSTE、BLM、BEM和戰(zhàn)略管理、戰(zhàn)略解碼有著哪些關系？因此，謝寧老師認為，DSTE可以認為是華為綜合了業(yè)界的戰(zhàn)略管理方法論和自身實踐，經(jīng)過持續(xù)變革打造出來的戰(zhàn)略管理體系。華為任正非在2017年的公司戰(zhàn)略務虛會講到戰(zhàn)略管理要做到“方向要大致正確，組織要充滿活力”——我們始終堅持為客戶創(chuàng)造價值的正確方向，持續(xù)激發(fā)組織活力。戰(zhàn)略執(zhí)行要閉環(huán)，…。下放業(yè)務經(jīng)營權，讓聽得到炮聲的人來指揮戰(zhàn)斗。以責任貢獻分配價值，以愿景使命提升隊伍精神追求，加快對做出突出貢獻的人才破格提拔。——任正非在公司戰(zhàn)略務虛會上的講話那么，華為公司是怎樣做到的？其實就是依靠華為的DSTE開發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行管理體系（BLM戰(zhàn)略規(guī)劃、BEM戰(zhàn)略解碼等）來保障的。

在DSTE管理體系中，戰(zhàn)略規(guī)劃SP主要方法論是“業(yè)務領先模型”（Business

Leadership Model，BLM），年度業(yè)務計劃與預測BP主要方法論是“業(yè)務執(zhí)行力模型”（Business Execution

Model，BEM），年度業(yè)務計劃BP不僅將戰(zhàn)略規(guī)劃SP的要求解碼到管理者的PBC，而且將組織績效要求解碼到全體一線/基層員工的PBC。在華為的開發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行DSTE中，戰(zhàn)略規(guī)劃SP和年度業(yè)務計劃BP的各自側重點是什么呢？

SP側重于通過戰(zhàn)略洞察，確定公司的戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略機會點，實現(xiàn)創(chuàng)新的業(yè)務設計，明確和把握戰(zhàn)略控制點，并形成公司戰(zhàn)略發(fā)展的關鍵里程碑。

而BP則強調清晰的機會點、年度銷售目標，以及預定的市場目標(山頭項目、大客戶等)。為實現(xiàn)這些目標而制訂的年度行動計劃和策略，必須做到SMART化，把工作落實到具體責任人，明確所需的資源和預算，以及關鍵的年度指標、組織KPI和個人績效承諾(PBC)。最后，通過KPI和PBC的績效結果進行考核，最終落實到激勵政策上，實現(xiàn)閉環(huán)管理。BLM包括了戰(zhàn)略意圖、市場洞察、創(chuàng)新焦點和業(yè)務設計等模塊，用于業(yè)務戰(zhàn)略的開發(fā)，對業(yè)務差距進行識別，對市場進行多維度、多視角的洞察，并形成戰(zhàn)略規(guī)劃的輸出。BEM通過對戰(zhàn)略逐層邏輯解碼，導出可衡量和管理戰(zhàn)略的KPI以及可執(zhí)行的重點工作和改進項目，并采用系統(tǒng)有效的運營管理方法，確保戰(zhàn)略目標達成。BEM方法將質量方法（6Sigma）融入戰(zhàn)略到執(zhí)行體系，用數(shù)據(jù)說話，將戰(zhàn)略解碼為操作落地的行動并通過規(guī)范的改進達成目標。BLM和BEM方法的持續(xù)推行，保證了戰(zhàn)略規(guī)劃的質量，并將戰(zhàn)略規(guī)劃有效分解到組織與個人，促進了公司業(yè)務的中長期穩(wěn)定增長。

03華為BLM業(yè)務領先模型【歡迎添加謝寧老師微信DSTEIPD交流和分享意見】

業(yè)務領先模型BLM是什么？華為任正非在2017年的公司戰(zhàn)略務虛會講到戰(zhàn)略管理要做到“方向要大致正確，組織要充滿活力”。那么，華為公司是怎樣做到的？其實就是依靠華為的DSTE開發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行管理體系（BLM戰(zhàn)略規(guī)劃、BEM戰(zhàn)略解碼等）來保障的?！覀兪冀K堅持為客戶創(chuàng)造價值的正確方向，持續(xù)激發(fā)組織活力。戰(zhàn)略執(zhí)行要閉環(huán)，…。下放業(yè)務經(jīng)營權，讓聽得到炮聲的人來指揮戰(zhàn)斗。以責任貢獻分配價值，以愿景使命提升隊伍精神追求，加快對做出突出貢獻的人才破格提拔?！握窃诠緫?zhàn)略務虛會上的講話BLM是企業(yè)中高層用于戰(zhàn)略制定與執(zhí)行聯(lián)接的方法與平臺。它從差距分析、市場洞察、戰(zhàn)略意圖、創(chuàng)新焦點、業(yè)務設計、關鍵任務、正式組織、人才、氛圍與文化以及領導力與價值觀等8+3個方面幫助管理層在企業(yè)戰(zhàn)略制定與執(zhí)行的過程中幫助系統(tǒng)的思考，務實的分析，有效的資源調配及執(zhí)行跟蹤。當然，上面的內容是業(yè)務領先模型BLM的通常定義。作為經(jīng)歷華為戰(zhàn)略管理實踐和給企業(yè)戰(zhàn)略管理咨詢項目輔導的顧問，謝寧老師認為BLM是一個非常優(yōu)秀的戰(zhàn)略管理框架，建議企業(yè)充分學習和理解，并實踐落地。但是，從戰(zhàn)略解碼、戰(zhàn)略落地效果看，僅僅依靠業(yè)務領先模型BLM是不足的，這也是華為公司為什么在2011年從三星集團借鑒BEM(Business strategy Execution Model業(yè)務戰(zhàn)略執(zhí)行力模型)的原由。當然了，謝寧老師同時認為，業(yè)務戰(zhàn)略執(zhí)行力模型BEM沒有涵蓋戰(zhàn)略解碼的全部方法論這個結論是謝寧老師經(jīng)過華為戰(zhàn)略管理實踐、國內多個企業(yè)戰(zhàn)略管理咨詢項目輔導和對比多種戰(zhàn)略解碼方法論之后得出的。既是實戰(zhàn)之談，又是跟謝寧老師對戰(zhàn)略解碼的定義有關。

業(yè)務領先模型BLM是怎么來的？1992年經(jīng)過V字型發(fā)展之后的IBM發(fā)現(xiàn)，企業(yè)戰(zhàn)略失敗的主要原因不是戰(zhàn)略沒有制定或者戰(zhàn)略不好，而是戰(zhàn)略被擱置在高管的文件柜了，沒有被下級理解和有效執(zhí)行。為了長期而一貫地用一套穩(wěn)定的方法論把它的戰(zhàn)略管理及執(zhí)行抓好，在郭士納主導下，IBM成立了一個由幾十個專家的團隊，和哈佛大學幾位業(yè)界研究戰(zhàn)略最透徹的幾個專家，結合業(yè)界成功實踐，最后輸出BLM。華為在2002年啟動第一次做戰(zhàn)略變革，引進美世的價值驅動業(yè)務設計VDBD模型；2004年引入戰(zhàn)略地圖解碼工作坊；華為公司2009年以3000萬元正式引入BLM，其應用深度和廣度超過了IBM，并且不斷發(fā)揚光大BLM的內涵和外延。經(jīng)過多年的實踐總結，華為建立了戰(zhàn)略管理流程DSTE。

BLM業(yè)務領先模型中的“戰(zhàn)略”和“執(zhí)行”的關系

事實上，BLM框架的核心內容（即戰(zhàn)略和執(zhí)行這兩大部分）不是IBM公司發(fā)明的，而來源于戰(zhàn)略管理領域和組織行為學領域中兩個著名的模型：斯氏業(yè)務設計模型、納德勒-塔什曼組織一致性模型和動態(tài)能力理論。IBM公司通過中間橋梁搭建，能夠將戰(zhàn)略和執(zhí)行整合成為一個完整的框架，并且在企業(yè)內推動執(zhí)行，IBM的偉大正源于此。

BLM是一套戰(zhàn)略管理和領導力發(fā)展工具，也是企業(yè)中高層用于戰(zhàn)略制定與執(zhí)行聯(lián)接的方法，如圖所示。BLM模型以雙差分析（業(yè)績差距與機會差距）為起點和輸入，以領導力為根本，以價值觀為基礎，主體內容為戰(zhàn)略設計的四個模塊（市場洞察、戰(zhàn)略意圖、創(chuàng)新焦點、業(yè)務設計）和執(zhí)行設計的四個模塊（關鍵任務與依賴關系、正式組織、人才、氛圍與文化），共11個模塊。BLM模型幫助企業(yè)管理層在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行設計的過程中，進行系統(tǒng)思考，務實分析，有效的資源調配及執(zhí)行跟蹤。

BLM業(yè)務領先模型的框架

在和企業(yè)管理者交流過程中，謝寧老師發(fā)現(xiàn)很多管理者有一個誤區(qū)：認為BLM的執(zhí)行部分是對戰(zhàn)略規(guī)劃方案的執(zhí)行。其實，這樣的理解是完全錯誤的。戰(zhàn)略執(zhí)行階段是在戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略解碼階段之后的（讀者可以查閱本書第二章第三節(jié) 開發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行DSTE的整體介紹）。BLM模型中的執(zhí)行部分是要求對戰(zhàn)略設計方案/業(yè)務設計制定出科學的執(zhí)行方案。BLM模型認為執(zhí)行方案的設計需要從關鍵任務與依賴關系、正式組織、人才、氛圍與文化四個方面進行系統(tǒng)思考，并將其納入到戰(zhàn)略規(guī)劃中，這樣才能形成完整的戰(zhàn)略規(guī)劃內容。

很多企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃是由老板一個人制定的，沒有經(jīng)過系統(tǒng)性的思考和組織層面的研討，更沒有解碼輸出戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行方案。在戰(zhàn)略協(xié)同和戰(zhàn)略落地的過程中，存在非常大的執(zhí)行衰減，因此，戰(zhàn)略目標的可達成性可想而知。

運用BLM業(yè)務領先模型的四項基本原則在運用BLM業(yè)務領先模型的過程中，請始終遵循著四項基本原則：首先，戰(zhàn)略是不能被授權的，一把手必須親自領導、親自貫徹整個戰(zhàn)略制定與執(zhí)行的全過程。第二，戰(zhàn)略必須以差距為導向，并集中力量解決關鍵問題（包括業(yè)績差距、機會差距等）。第三，戰(zhàn)略一定要與執(zhí)行緊密結合，重在結果。如果戰(zhàn)略在制定出來以后即束之高閣，沒有執(zhí)行、沒有監(jiān)控、不是閉環(huán)的，其價值必然會大打折扣。第四，戰(zhàn)略同時是持續(xù)不斷、周而復始的組織行為。按照四項基本原則，我們會發(fā)現(xiàn)，很多公司的老板，包括一些上市公司，他們都錯誤地希望能夠一次性制定好戰(zhàn)略，試圖借此一勞永逸。但事實上，行業(yè)在變、客戶在變、競爭對手也在變化，所以企業(yè)必須要做出相應的適配和調整，這是戰(zhàn)略管理當中非常重要的部分。因此，企業(yè)的高管必須要對上述情況有深刻的理解，并且要有足夠的能力進行不斷的演繹和引申，這樣才能更好地牽引公司的發(fā)展?？偨Y，BLM模型對企業(yè)的價值及意義在持續(xù)尋找下面幾大問題的關鍵答案：我現(xiàn)在在哪兒？我準備去哪兒？怎么去？

業(yè)務領先模型BLM整體框架介紹

華為從IBM公司引進BLM業(yè)務領先模型，經(jīng)過自身的戰(zhàn)略管理變革實踐，在原先的模型上，在上面增加了領導力和在下面增加了價值觀這兩個模塊。

BLM模型的最上面是領導力。BLM模型認為領導力是引擎，是根本，貫徹戰(zhàn)略制定與執(zhí)行的全過程。

BLM模型的最下面是價值觀。BLM模型認為價值觀是基礎。謝寧老師認為價值觀是是企業(yè)領袖對企業(yè)愿景、使命、戰(zhàn)略的取向做出的選擇，是組織全體成員都接受的共同觀念，是判斷是非的標準，調節(jié)行為的導向。

戰(zhàn)略是由不滿意激發(fā)的，不滿意是對現(xiàn)狀和期望業(yè)績之間差距的一種感知。差距是激發(fā)戰(zhàn)略思考，并促成改變的根本動因。戰(zhàn)略在于識別關鍵問題并解決問題。因此，BLM模型將差距分析放在端到端戰(zhàn)略管理的第一個環(huán)節(jié)。差距分析既是戰(zhàn)略管理的起點，又是戰(zhàn)略管理的終點。謝寧老師認為BLM模型要求各級管理者均要直面“差距”，持續(xù)尋找“差距”，以“識別并解決差距”為目標。這也是貫徹從戰(zhàn)略到執(zhí)行的一致性邏輯思考。在BLM業(yè)務領先模型中，戰(zhàn)略設計部分有四個模塊：市場洞察、戰(zhàn)略意圖、創(chuàng)新焦點和業(yè)務設計。市場洞察是什么，就是外部環(huán)境的分析。行業(yè)趨勢是什么？我的客戶是什么？敵人是誰？以及對我的需求風口，威脅在哪里？市場洞察工作量應該占比超過60%。因為，沒有科學的洞察方法和工具，缺信息和數(shù)據(jù)，未能洞察價值轉移趨勢，沒有洞察結論，未識別哪些是真正的機會，哪些是風險和威脅，那么，戰(zhàn)略規(guī)劃就做不到華為任正非所說的“方向要大致正確”。戰(zhàn)略意圖是關于未來作戰(zhàn)的總體思路和規(guī)劃，也是對未來的大膽假設。從戰(zhàn)略管理實踐看，戰(zhàn)略意圖應該包含但不限于使命、愿景、價值主張和目標，而目標又分成戰(zhàn)略目標和近期目標兩種。創(chuàng)新焦點是為了匹配外部市場機會和達成戰(zhàn)略意圖，結合企業(yè)自身優(yōu)勢，把握市場切入時機，將企業(yè)的核心資源投在業(yè)務的關鍵創(chuàng)新點（戰(zhàn)略控制點）上。這也是華為提倡的“不在非戰(zhàn)略機會點上消耗戰(zhàn)略競爭力量”。企業(yè)應該為打造更強大的戰(zhàn)略控制點而創(chuàng)新，而不僅僅是在現(xiàn)有業(yè)務邏輯的延長線上創(chuàng)新。業(yè)務設計是是戰(zhàn)略制定的落腳點，業(yè)務設計幫助企業(yè)有效抓住戰(zhàn)略機會點和構建戰(zhàn)略控制點。也就是不管你的戰(zhàn)略意圖是什么，你對目標市場進行了怎樣的分析和判斷，以及你用什么方式來創(chuàng)新，最終都要落腳到你對業(yè)務設計的重新思考，也就是說要明確賺的是什么錢？如何去盈利？核心競爭力何在？在BLM模型的戰(zhàn)略執(zhí)行設計部分，包含四個模塊，分別是關鍵任務及依賴關系、正式組織、人才、文化與氛圍。

關鍵任務及依賴關系是滿足業(yè)務設計和它的價值主張的要求所必須的行動。哪些任務是由我們來完成的，哪些任務可以由價值網(wǎng)中我們的合作伙伴完成的？

正式組織是為確保關鍵任務和流程能有效地執(zhí)行，需建立相應的組織結構、管理和考核標準，包括人員單位的大小和角色、管理與考評、獎勵與激勵系統(tǒng)、職業(yè)規(guī)劃、人員和活動的物理位置，以便指導、控制和激勵個人和集體去完成團隊的重要任務。正式組織是一切戰(zhàn)略的載體，組織充滿活力是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的必要條件。人才是戰(zhàn)略執(zhí)行設計中的一個核心模塊，也是不可或缺的環(huán)節(jié)。因此，在戰(zhàn)略執(zhí)行設計中，需要識別業(yè)務設計及關鍵任務、正式組織對人才的需求，進而明確人才的能力標準，對人才的結構、質量和數(shù)量進行規(guī)劃。明確人才策略、人才需求、人才培養(yǎng)與發(fā)展、人才激勵與保留等核心要素，為后續(xù)做好人才的選育用留打下基礎。

關于文化與氛圍模塊，謝寧老師認為文化是行為的“潛規(guī)則”，是長期形成的。組織文化是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。組織氣氛是量化一個組織“文化”的過程，它是一組工作環(huán)境的屬性，并由員工直接或間接地感知。

以上是對BLM模型的差距分析、領導力、價值觀、“戰(zhàn)略設計”和“執(zhí)行設計”，共十一個模塊內容的簡要介紹。

BLM模型是是企業(yè)用于戰(zhàn)略制定和執(zhí)行聯(lián)結的一套方法論。原則上要求企業(yè)從上到下的所有管理者均需要掌握，覆蓋到每個部門，最終形成公司全體人員進行戰(zhàn)略管理的“共同語言”。

華為公司的戰(zhàn)略規(guī)劃SP和年度經(jīng)營計劃BP的來龍去脈：IPD市場管理MM方法論、價值驅動業(yè)務設計VDBD、業(yè)務領先模型BLM眾所周知，華為公司的集團層面、BG、BU及職能部門的戰(zhàn)略規(guī)劃所采用的方法論是統(tǒng)一的，就是業(yè)務領先模型BLM。其實戰(zhàn)略規(guī)劃BLM是華為自2009年花3000萬從IBM咨詢引入的方法論。在這里，很多同學可能都會向謝寧老師提出一個問題：在2009年之前，華為的戰(zhàn)略規(guī)劃方法論有哪些呢？在這里，就不得不提華為從1999年向IBM引進的集成產(chǎn)品開發(fā)IPD管理體系了。IPD源自《培思的力量》，1986年，最早由美國PRTM公司提出了“產(chǎn)品及周期優(yōu)化法“（縮寫PACE）的概念，1992年，出版該書。20世紀90年代，PACE迅速在全球各主要公司得到廣泛應用。20世紀末，由美國IBM公司以PACE為原型，集合多種先進工具形成IPD體系。IPD體系在IBM推行獲得成功之后，又在波音公司、華為公司成功推行，并幫助其大大改善了其公司業(yè)績。熟悉集成產(chǎn)品開發(fā)IPD體系的同學，應該知道IPD不僅僅關注產(chǎn)品開發(fā)的結構化并行工程（即正確地做事情），而且高度重視“做正確的事情”，這就是IPD的市場管理（MM）模塊要解決的主要問題。市場管理（MM）是一套系統(tǒng)的方法，用于對廣泛的機會進行選擇收縮，制定出一套以市場為中心的、能夠帶來最佳業(yè)務成果的戰(zhàn)略與計劃。從市場管理（MM）的定義上看，MM流程及方法論本身就是戰(zhàn)略規(guī)劃方法論。在2002年（IPD推行）之前，華為沒有正式的戰(zhàn)略規(guī)劃流程，也沒有完整的年度經(jīng)營計劃程序，產(chǎn)品規(guī)劃方面有初步的產(chǎn)品路標規(guī)劃流程。隨著IPD變革的開展，華為2002年著手應用市場管理（MM）方法論和流程制定公司戰(zhàn)略規(guī)劃（尤其是業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃）流程，于2002年11月發(fā)布了《市場管理流程指南》，用于指導公司業(yè)務計劃（Business

Plan）、產(chǎn)品線業(yè)務計劃（PLBP）、細分市場業(yè)務計劃（SPB）、產(chǎn)品包業(yè)務計劃（OBP）的制定。在應用市場管理（MM）過程中，還特別強化了價值驅動業(yè)務設計（VDBD）——來源于美世咨詢，被IBM集成到MM方法論中。按照“戰(zhàn)略金字塔”的要求，為了更好的連接公司、業(yè)務單位、功能領域的戰(zhàn)略規(guī)劃，同時按年度展開形成年度經(jīng)營計劃，華為構建了基于MM的戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經(jīng)營計劃（SP/BP，Strategy Plan/Annual

Business Plan）管理體系與流程，在內部也稱為MM管理體系，如下圖：有很多負責戰(zhàn)略規(guī)劃的客戶向謝寧老師抱怨：學習了業(yè)務領先模型BLM之后，感覺還是無法操作開展戰(zhàn)略規(guī)劃事情。但，也有不少戰(zhàn)略管理顧問認為業(yè)務領先模型BLM過于復雜，在企業(yè)內部不易落地。對此，謝寧老師的觀點如下：1、業(yè)務領先模型BLM只是戰(zhàn)略規(guī)劃的框架和粗線條的方法論，相對于IPD的市場管理MM缺少了很多具體過程、工具和方法（如市場細分、組合分析SPAN和FAN、項目決策PDC、業(yè)務要素策略、路標規(guī)劃等）；2、從戰(zhàn)略執(zhí)行方面來看，BLM相對于IPD的市場管理MM，突出增加了戰(zhàn)略執(zhí)行的思路，如關鍵任務、人才、正式組織、氛圍與文化。

04“三次戰(zhàn)略解碼”介紹——BLM/BEM不是戰(zhàn)略解碼的全部【歡迎添加謝寧老師微信DSTEIPD交流和分享意見】

從戰(zhàn)略規(guī)劃到執(zhí)行的核心秘訣是“一分規(guī)劃、九分執(zhí)行”。不能被落地執(zhí)行的戰(zhàn)略都是口號，戰(zhàn)略執(zhí)行要落在BP中。但是，大部分企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃在匯報完成后，當做文件放在抽屜，員工該干什么還是依舊干什么，戰(zhàn)略規(guī)劃并沒有在年度業(yè)務計劃BP中落地。因為BP各環(huán)節(jié)沒有相互支撐，機會、目標、策略、預算、人力、KPI/PBC之間不是一盤棋，槍聲一響，戰(zhàn)略作廢一半，卓越的戰(zhàn)略執(zhí)行力是公司高管面臨的頭號挑戰(zhàn)。

在業(yè)務領先模型BLM中，要找到為支撐戰(zhàn)略目標及新的業(yè)務設計需要采取哪些關鍵任務。但是，在實踐中，從業(yè)務設計到關鍵任務與依賴關系，中間還缺少富有邏輯和可操作的方法論。因此，對大部分企業(yè)來說，僅僅導入和應用BLM業(yè)務領先模型的十一個模塊（分別是差距分析、戰(zhàn)略意圖、市場洞察、創(chuàng)新焦點、業(yè)務設計、關鍵任務、氛圍與文化、人才、正式組織、領導力和價值觀）是遠遠不夠的。

謝寧老師認為，在戰(zhàn)略管理體系中，存在至少三次戰(zhàn)略解碼，如圖所示。第一次戰(zhàn)略解碼是戰(zhàn)略規(guī)劃SP階段的戰(zhàn)略解碼，即通過雙差分析、市場洞察、戰(zhàn)略意圖、創(chuàng)新焦點及業(yè)務設計，業(yè)務管理團隊研討和梳理出關鍵任務，進而將其落實到正式組織、人才和文化與氛圍中。周期為未來三到五年。第二次戰(zhàn)略解碼是將戰(zhàn)略規(guī)劃SP解碼為年度經(jīng)營計劃BP（主要方法論是BEM業(yè)務執(zhí)行力模型）。在公司總體預算的綱領下，通過與周邊部門的協(xié)調溝通，結合SP的戰(zhàn)略安排，落實來年的資金預算和人力布署，同時對具體的重大市場機會詳細的分析并推動落實，保證行動和策略的一致性。第三次戰(zhàn)略解碼是部門層面的戰(zhàn)略解碼和崗位的績效計劃制定。這是將組織的戰(zhàn)略規(guī)劃和解碼內容向其所屬的下級組織和基層崗位進行解碼和制定相應PBC的過程。

三次戰(zhàn)略解碼的框架示意圖

在這里，謝寧老師認為戰(zhàn)略解碼不是戰(zhàn)略規(guī)劃，也不是戰(zhàn)略執(zhí)行，不僅僅是戰(zhàn)略地圖、平衡計分卡，戰(zhàn)略解碼是銜接戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略執(zhí)行的關鍵橋梁。

謝寧老師從實踐角度明確戰(zhàn)略解碼的含義：通過可視化的方式，將企業(yè)未來三到五年的戰(zhàn)略規(guī)劃轉化為下屬部門及全體員工（含總經(jīng)理、副總、各層級級部門負責人及基層員工）可理解、可執(zhí)行的行為的過程，并且清晰定義績效目標，確保各組織之間的目標協(xié)調一致。同時，幫助執(zhí)行層去理解戰(zhàn)略并找到與自身價值關系的過程。

只有這樣，未來三到五年的戰(zhàn)略規(guī)劃才可以真正落地。因此，戰(zhàn)略解碼是持續(xù)激發(fā)組織活力，做到所有成員“力出一孔”的目標管理。

戰(zhàn)略解碼需要按照一定的框架來保證戰(zhàn)略規(guī)劃在整個公司的層層解碼中達成共識和可執(zhí)行。戰(zhàn)略解碼的關鍵過程及主要輸出內容，如圖所示。公司層面的戰(zhàn)略澄清。主要輸出內容有確定公司使命、愿景、目標（1~3/5年）；明確戰(zhàn)略方向及其運營定義、輸出公司戰(zhàn)略澄清圖（戰(zhàn)略地圖）；公司平衡計分卡KPI設計；輸出公司年度重點工作。一級部門層面的戰(zhàn)略解碼。主要輸出內容有確定部門使命、愿景、定位；對公司戰(zhàn)略進行學習與理解，輸出戰(zhàn)略學習匯報；輸出述職報告與PBC（含組織KPI設計、重點工作等）；制定部門年度WBS計劃；輸出部門指標定義及報表等。二級部門層面的戰(zhàn)略解碼。主要輸出內容有確定部門定位；對公司和上級戰(zhàn)略進行學習與理解，輸出解碼學習匯報；輸出年度述職報告與季度PBC；制定部門WBS計劃；輸出部門指標定義及報表等?；鶎訂T工的績效計劃PBC制定。主要輸出內容有部門到基層員工PBC分解；基層員工PBC制定。

戰(zhàn)略解碼的關鍵過程及主要輸出內容

05華為BEM業(yè)務執(zhí)行力模型簡述

華為的戰(zhàn)略管理（戰(zhàn)略規(guī)劃、年度業(yè)務規(guī)劃、戰(zhàn)略解碼等）包括了兩個主要方法論：一個是“業(yè)務領導力模型”（Business Leadership Model，BLM），一個是“業(yè)務執(zhí)行力模型”（Business Execution Model，BEM）。

在華為的DSTE運作日歷圖（下圖）中，雖然BEM僅出現(xiàn)在的年度業(yè)務計劃與預測環(huán)節(jié)中。但是，在戰(zhàn)略規(guī)劃環(huán)節(jié)，戰(zhàn)略關鍵成功因素CSF及戰(zhàn)略衡量指標（戰(zhàn)略KPI）的導出等活動也是BEM所涵蓋的。大家可以通過謝寧老師對此的介紹更深入地理解BEM完整內容。

BEM（Business Execution Model）業(yè)務執(zhí)行力模型通過對戰(zhàn)略逐層邏輯解碼，導出可衡量和管理戰(zhàn)略的KPI以及可執(zhí)行的重點工作和改進項目，并采用系統(tǒng)有效的運營管理方法，確保戰(zhàn)略目標達成。

BEM業(yè)務執(zhí)行力模型的結構化形式和BLM業(yè)務領先模型類似，整體框架如下圖所示。

BEM整體框架

BEM方法將質量方法（6Sigma）融入戰(zhàn)略到執(zhí)行體系，用數(shù)據(jù)說話，將戰(zhàn)略解碼為操作落地的行動并通過規(guī)范的改進達成目標。

因此，我們可以認為BEM的前身是六西格瑪質量方法。六西格瑪是一種改善企業(yè)質量流程管理的技術，以“零缺陷”的完美商業(yè)追求，帶動質量成本的大幅度降低，最終實現(xiàn)財務成效的提升與企業(yè)競爭力的突破。

一般來講，包含以下三層含義：

（1）質量尺度和追求的目標：用以定義方向和界限

（2）科學的工具和管理方法：運用DMAIC（改善）或DFSS（設計）的過程進行流程的設計和改善。

（3）經(jīng)營管理策略：通過提高組織核心過程的運行質量，進而提升企業(yè)贏利能力的管理方式，也是在新經(jīng)濟環(huán)境下企業(yè)獲得競爭力和持續(xù)發(fā)展能力的經(jīng)營策略。

華為在2011年前后將六西格瑪質量方法融入戰(zhàn)略執(zhí)行領域，通過對戰(zhàn)略逐層邏輯解碼，將戰(zhàn)略愿景分解成可量化、可執(zhí)行的策略，戰(zhàn)略規(guī)劃解碼之后落地到組織KPI，甚至到主管、基層員工的個人PBC。

謝寧老師認為，戰(zhàn)略解碼之后的工作計劃/績效計劃必須是可執(zhí)行的，拿來就能執(zhí)行，無需拐彎抹角，這是衡量戰(zhàn)略解碼及戰(zhàn)略管理水平的核心標準。因此，引入BEM方法是可以極大提升戰(zhàn)略執(zhí)行和落地效果和效率的。

如前所述，BEM業(yè)務執(zhí)行力模型方法論主要有兩個階段：戰(zhàn)略導出CSF&KPI、戰(zhàn)略解碼并執(zhí)行閉環(huán)。兩個階段共有六個步驟，簡稱為BEM“六步法”，如圖所示。

階段一、戰(zhàn)略導出CSF&KPI第1步：明確戰(zhàn)略方向及其運營定義第2步：導出中長期關鍵戰(zhàn)略舉措（CSF）第3步：導出戰(zhàn)略衡量指標（即戰(zhàn)略KPI）

階段二、戰(zhàn)略解碼并執(zhí)行閉環(huán)第4步：年度業(yè)務關鍵措施&目標導出第5步：年度業(yè)務關鍵措施&目標分解第6步：年度重點工作導出

戰(zhàn)略解碼BEM“六步法”【歡迎添加謝寧老師微信DSTEIPD交流和分享意見】

第1步：明確戰(zhàn)略方向及其運營定義戰(zhàn)略方向是為了牽引組織采取達成中長期戰(zhàn)略目標的一系列行動而給出的方向性指導。戰(zhàn)略方向是基于對未來的判斷，是方向性的、全局的、高層次決策的謀略。戰(zhàn)略是有限資源下的經(jīng)營活動取舍，是下一步馬上要做的事情、對未來有重大影響且影響是長期的事項。因此，企業(yè)應該采用含義明確的短語進行描述，如“有效增長”、“卓越經(jīng)營”等，其目的是便于組織內部進行一致理解和便捷的溝通。

戰(zhàn)略運營定義是對戰(zhàn)略的具體化、可衡量的描述。其目的是保障戰(zhàn)略的范圍和內涵得到準確、一致的定義，以避免對戰(zhàn)略的理解偏差。對于戰(zhàn)略運營定義可從戰(zhàn)略意圖和業(yè)務設計歸納，要求戰(zhàn)略描述之間不重復、不遺漏。主要的描述方法有：

1、從最高經(jīng)營層的視角對戰(zhàn)略及其目標進行明確定義；

2、以具體行動措施與中長期目標為主描述，概括核心內容?？梢圆捎貌捎妙^腦風暴、BLM或SWOT分析方法來導出。

第2步：導出中長期關鍵戰(zhàn)略舉措（CSF）中長期關鍵戰(zhàn)略舉措又稱關鍵成功因素（Critical Success Factors，CSF），是為達成企業(yè)愿景和戰(zhàn)略目標，需組織重點管理的，以確保競爭優(yōu)勢的差別化核心要素。

華為培訓管理部特聘資深講師和顧問，《華為戰(zhàn)略管理DSTE實戰(zhàn)》、《智慧研發(fā)管理》作者謝寧老師認為，戰(zhàn)略地圖是戰(zhàn)略解碼中起到承上啟下的關鍵工具。在公司使命、愿景以及戰(zhàn)略目標確定了之后，我們需要采用戰(zhàn)略地圖來形成戰(zhàn)略主題以及相應的戰(zhàn)略舉措。

戰(zhàn)略地圖是戰(zhàn)略解碼中起到承上啟下的關鍵工具，用來形成中長期關鍵戰(zhàn)略舉措（CSF）。戰(zhàn)略地圖(Strategy Map) 由羅伯特?卡普蘭（Robert S. Kaplan）和戴維?諾頓(David P. Norton)提出的。

卡普蘭和諾頓兩位大師是平衡計分卡的創(chuàng)始人，在1992年提出革命性的業(yè)績衡量系統(tǒng)——平衡計分卡，并在1996年出版了《平衡計分卡——化戰(zhàn)略為行動》。平衡計分卡的顯著特征就是“如何突破財務指標考核的局限性”，即強調從財務、顧客、內部運營及學習與發(fā)展等四個互為關聯(lián)維度來設計考核指標，以平衡定位和考核企業(yè)各個層次的績效水平。

在對實行平衡計分卡的企業(yè)進行長期的指導和研究的過程中，兩位大師發(fā)現(xiàn)，企業(yè)由于無法全面地描述戰(zhàn)略，管理者之間及管理者與員工之間無法溝通，對戰(zhàn)略無法達成共識?！捌胶庥嫹挚ā敝唤⒘艘粋€戰(zhàn)略框架，而缺乏對戰(zhàn)略進行具體而系統(tǒng)、全面的描述。于是，兩位大師分別在2000年和2004年，出版了平衡計分卡的續(xù)集《戰(zhàn)略中心型組織》和《戰(zhàn)略地圖——化無形資產(chǎn)為有形成果》。

謝寧老師認為，戰(zhàn)略地圖對原先的突破財務考核局限的功能進行了擴展，強調運用戰(zhàn)略地圖來規(guī)劃企業(yè)的戰(zhàn)略。在實際操作中，先導出支撐戰(zhàn)略意圖的戰(zhàn)略地圖，再導出相應的平衡計分卡四個維度的指標。這其實對應了戰(zhàn)略解碼BEM中的第2步和第3步。

戰(zhàn)略地圖從四個層面：財務角度﹑客戶角度﹑內部角度以及學習和成長出發(fā)，各個目標之間層層遞進，并通過明晰這四個層面目標之間的因果關系來描述企業(yè)的戰(zhàn)略，最終來承接戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，如圖所示。

謝寧老師認為，戰(zhàn)略地圖給我們帶來一個全面的、系統(tǒng)化和可視化的視角。它可以將我們企業(yè)戰(zhàn)略內容完整呈現(xiàn)，而且讓團隊圍繞著它進行系統(tǒng)地、端到端地研討，達到“一張地圖勝千言萬語”的效果。在企業(yè)中，有不同的部門、不同環(huán)節(jié)的人員，各自對戰(zhàn)略的關注點不同。比如市場人員可能偏向客戶、市場層面；對供應鏈以及研發(fā)等人員更側重于內部運作和學習成長等等方面。用戰(zhàn)略地圖可以幫助員工從全局﹑端到端角度來思考公司戰(zhàn)略，并思考戰(zhàn)略的承接以及橫向的跨部門協(xié)同。

戰(zhàn)略地圖的框架示意圖

第3步：導出戰(zhàn)略衡量指標（即戰(zhàn)略KPI）戰(zhàn)略衡量指標（即戰(zhàn)略KPI），顧名思義，是衡量戰(zhàn)略是否達成的KPI指標，可作為組織考核KPI的補充和優(yōu)化，并選取部分納入考核。

為什么需要導出戰(zhàn)略衡量指標？

如果戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略解碼僅僅提一些行動口號，如“提升產(chǎn)品成功率”、“提高單店盈利能力”等，缺乏具體的行動計劃和明確的衡量指標，那么，戰(zhàn)略最終結果就是一句空話。

哈佛大學教授羅伯特·卡普蘭認為“不能衡量，就不能管理！”華為也有這樣一句話：我們不認可“茶壺里的餃子”，一切結果用你的軍功章來換，一切用結果來說話。謝寧老師發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)在運營管理中，普遍存在績效指標不科學、指標數(shù)據(jù)嚴重缺乏、指標基線匱乏等問題。因此，我們需要從關鍵成功因素中導出對應的戰(zhàn)略衡量指標。

謝寧老師認為，在從CSF導出戰(zhàn)略KPI中，存在兩種情況：

1、在CSF可以明確導出KPI的情況下，直接導出戰(zhàn)略KPI；

2、在CSF不明確時，需要分解出CSF的構成要素，針對CSF的構成要素進行KPI設計，根據(jù)CSF構成要素導出戰(zhàn)略備選KPI指標。

那怎樣導出CSF構成要素呢？華為內部使用的是IPOOC方法，從Input、Process、Output、0utcome四個維度對CSF展開。Input：一般包含資源（人/財/物），信息。Process：從戰(zhàn)略的視角看，影響戰(zhàn)略舉措達成的關鍵活動﹑過程是什么？Output：是基于流程視角看流程的直接輸出，例如一個產(chǎn)品或一個制度等。0utcome：是基于內外部客戶視角看收益，例如經(jīng)濟結果﹑客戶感受﹑品牌增值，組織激發(fā)等。下面通過一個例子來說明。針對戰(zhàn)略舉措“提升價值市場份額”，使用IPOOC方法導出其構成要素，并針對構成要素設計備選KPI，如表所示。

使用IPOOC方法導出戰(zhàn)略舉措的構成要素（示例）

找出CSF構成要素后，再導出戰(zhàn)略備選指標，再進一步篩選出合適的戰(zhàn)略衡量指標。戰(zhàn)略衡量指標篩選評價標準有四個方面的內容：戰(zhàn)略相關性可測量性可控性可激發(fā)性最后，按照平衡計分卡的維度檢驗指標平衡性，確保可以支撐戰(zhàn)略達成。

戰(zhàn)略解碼的核心輸出成果之一是設計和輸出組織KPI池子（KPI Pool，即KPI的集合），就是針對整個組織所有的考核指標集。

因為戰(zhàn)略調整、客戶需求變化以及競爭環(huán)境變化等因素，KPI指標每年都需要刷新和調整。針對不同的組織、不同的部門，設計對應的KPI池是戰(zhàn)略解碼團隊每年的重要工作——每年的業(yè)務計劃制定出來之后，先對每個組織的KPI指標結構定義，具體的數(shù)值不談，先把牽引和考核結構確定下來。等到考核指標結構確定，評審通過之后，再去明確具體的目標值。

第4步：年度業(yè)務關鍵措施&目標導出年度業(yè)務關鍵措施&目標導出，又稱CTQ-Y導出。其中，CTQ是Critical-To-Quality 品質關鍵點的英文縮寫，即從客戶與經(jīng)營角度，對Process（過程）或Product（輸出）提出的關鍵業(yè)務特性，是為了支持戰(zhàn)略達成當年業(yè)務所需改進的關鍵點。

Y的定義是CTQ的績效測量指標，通過Y可以知道現(xiàn)有績效水平，因此，可以有效選定項目Y作為測量 CTQ的核心指標，作為持續(xù)的趨勢目標管理。

公司年度重點工作導出的基本方法是基于關鍵成功要素CSF及其構成要素/KPI，分析現(xiàn)狀及差距，同時收集相關VOX（某方面之聲音，如VOC客戶聲音）信息，識別關鍵問題，對齊CSF，如表所示。

年度業(yè)務關鍵措施&目標導出

第5步：年度業(yè)務關鍵措施&目標分解將上層組織的業(yè)務行動計劃&目標，分解到下級部門，并從上至下，確定各層衡量指標KPI的基線和目標值。常用的輔助工具有TPM、CPM和BPM分解法。全量分解法Total Productivity Management：通過全量分析，對綜合目標進行全面的解構，確保分解目標能支撐全量目標。上下分解指標的量綱保持一致，通常針對財經(jīng)類事項，如收入，成本。參數(shù)分解法Critical Parameter Management：尋找系統(tǒng)內部給影響的關鍵參數(shù)，通過關鍵參數(shù)的改善，支撐系統(tǒng)特征的改善，通常針對研發(fā)產(chǎn)品類或原因，結果性事項。流程分解法Business Process Management：以客戶為中心，沿著業(yè)務流程通過COPIS分析，對目標和措施進行分解和到處項目。通常針對效率、周期類事項。

第6步：年度重點工作導出年度重點工作是在當年的具體措施，包括行動、階段性模板、責任部門，是優(yōu)先的工作任務。

基于年度業(yè)務行動計劃和目標拉通整合形成重點工作，用一句話總結提煉，設定工作目標及負責人（Owner）。

重點工作目標主要承接戰(zhàn)略舉措在第一年的目標（一般是結果性指標）、組織KPI指標，從上至下結構化分解，確定各層級衡量指標及其目標值。

將重點工作的主要行動方案和計劃進行匯總，也可以列表的方式進行描述，如表所示。

重點工作的主要行動方案和計劃表

最后，我們來總結業(yè)務執(zhí)行力模型BEM。BEM戰(zhàn)略解碼就是把戰(zhàn)略目標及戰(zhàn)略規(guī)劃分解成組織和個人的責任及計劃。

如圖所示，BEM戰(zhàn)略解碼的主要過程包括：

1、SP階段導出戰(zhàn)略達成的關鍵成功要素（KSF）和戰(zhàn)略衡量指標，選擇戰(zhàn)略衡量指標落入KPI，牽引KPI對齊戰(zhàn)略；

2、對齊KSF，導出年度業(yè)務關鍵措施和目標；

3、按工作相關性原則，識別、組合形成年度重點工作；

4、識別導出重點工作子項目。

業(yè)務執(zhí)行力模型BEM的小結

這樣的邏輯和過程既適用于戰(zhàn)略規(guī)劃SP的制定，又適用于年度業(yè)務計劃BP的制定。

戰(zhàn)略規(guī)劃SP和年度業(yè)務計劃BP都需要確定關鍵任務。戰(zhàn)略規(guī)劃的主要方法論BLM模型從差距分析、市場洞察、戰(zhàn)略意圖、創(chuàng)新焦點及業(yè)務設計來識別出關鍵任務極其依賴關系。而年度業(yè)務計劃BP的主要方法論BEM通過關鍵成功因素（KSF）等要素，找出關鍵任務，并確定項目里程碑等要求。

關鍵任務最終要求支撐業(yè)務設計及戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。在執(zhí)行上需要實施哪些關鍵任務，主要是指持續(xù)性的戰(zhàn)略舉措，包括業(yè)務增長舉措和能力建設舉措。謝寧老師建議管理團隊可以從以下幾個方面進行思考和研討：新機會孵化；市場增長與格局；競爭與合作策略；解決方案平臺與關鍵技術；產(chǎn)品開發(fā)；精細化經(jīng)營；關鍵組織能力建設。

06華為的組織績效管理【歡迎添加謝寧老師微信DSTEIPD交流和分享意見】

從謝寧老師的相關介紹內容中，我們了解到在華為戰(zhàn)略解碼框架中，不管是公司還是部門，都需要輸出對應的組織KPI指標、指標權重及目標值等內容，其實這就是組織績效管理的主要內容。在企業(yè)管理咨詢項目和培訓中，組織績效管理是大部分企業(yè)沒有做好的。

企業(yè)經(jīng)營管理的重點是抓組織績效，不是個人績效。很多企業(yè)花了很多精力推廣績效管理，每個員工頭上都有指標，指標的打分精確到小數(shù)點后兩位，看似科學嚴謹，其實全部是管理成本，沒有效益。很多指標都是數(shù)字游戲，人力資源也無法判斷合理性，企業(yè)其實沒有必要將巨大的人力物力投入在這些“本末倒置”的事情上，否則可能會導致出現(xiàn)“人人完成指標，組織目標沒有完成”的尷尬局面。

謝寧老師認為，績效管理重點是組織績效管理，不是個人績效管理，個人績效管理權限要下放到主管，只要組織績效偏差不大，個人的評價由主管排序都是可以的。千萬不能本末倒置，組織績效才是績效管理的重點。華為在個人績效管理方面主張簡化考核，在組織績效管理方面追求嚴格考核，這是非常有道理的。

組織績效是什么？首先，我們來了解它的具體定義。

組織績效作為組織對基于自身職責定位所承接的公司或上級組織目標完成結果的衡量，主要以關鍵績效指標KPI形式表現(xiàn)；在績效分解中，組織績效應分解落實到相關責任主體，包含管理者、下級組織、全體員工。

組織績效的主要作用是戰(zhàn)略牽引（指揮棒）、強化組織協(xié)同、衡量組織貢獻和強化激勵。

因此，KPI的主要設計方法對應有IPOOC方法、流程-職責方法，

KRA/KPI關鍵結果領域（魚骨圖法），最后采用BSC平衡計分卡（同時融入關鍵成功因素）均衡出來。另外，謝寧老師提醒，根據(jù)不同的業(yè)務、不同的場景的需要，績效指標KPI的設計方法有很多種，在此不加以贅述。

1、IPOOC。IPOOC方法是從流程的視角識別影響CSF的構成要素，IPOOC方法從Input、Process、Output和Outcome四個維度對CSF進行展開。

2、BSC平衡計分卡。

3、業(yè)務核心打法設計法（戰(zhàn)怎么打，指標怎么設計）

4、最后，基于部門定位，承載戰(zhàn)略及流程要求，形成本組織的KPI。

小結

以上內容是對華為戰(zhàn)略管理方法論（含開發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行DSTE、業(yè)務領先模型BLM、業(yè)務執(zhí)行力模型BEM、戰(zhàn)略解碼等）的介紹。謝寧老師認為，對于企業(yè)管理者而言，在初步了解這些戰(zhàn)略管理內容之后，還會面臨著一個巨大的挑戰(zhàn)：面對一個個具體的戰(zhàn)略管理問題，怎樣快速地將相應工具和方法應用到自身的戰(zhàn)略管理實踐中并發(fā)揮出其價值？因此，對這些工具和方法的“Know How”熟練輔導技巧和戰(zhàn)略管理項目實戰(zhàn)經(jīng)驗，顯得尤為重要。歡迎各位讀者交流和分享經(jīng)驗。

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附1：【2021年戰(zhàn)略管理公開課】向華為學習 業(yè)務領先的戰(zhàn)略制定BLM和戰(zhàn)略解碼BEM

深圳：2021年3月26日~27日     2021年10月22日~23日

上海：2021年4月16日~17日     2021年11月26日~27日

附2：【2021年研發(fā)管理公開課】向華為學習：集成產(chǎn)品開發(fā)IPD管理體系

深圳：2021年5月21~22日      上海：2021年8月20~21日