前幾天一則不起眼的新聞，卻引發(fā)了我對(duì)于渠道問(wèn)題的思考。新聞提到的是國(guó)內(nèi)三大航空公司徹底取消了售票代理的代理費(fèi)，這也意味著以后如果你代理銷(xiāo)售三大航空公司的機(jī)票，航空公司不會(huì)再支付你任何代理費(fèi)用。這樣變相意味著三大航空公司取消了對(duì)于社會(huì)代理渠道的依賴(lài)，以毅然決然的姿態(tài)，投入了互聯(lián)網(wǎng)銷(xiāo)售的懷抱，主要依靠自生的線上機(jī)票渠道和各大在線旅游網(wǎng)站等進(jìn)行機(jī)票訂購(gòu)。而線下的機(jī)票代理門(mén)店則自生自滅，歡迎你賣(mài)，但我不再貼成本獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)了。

劉華鵬老師在中山大學(xué)演講互聯(lián)網(wǎng)+

一個(gè)很自然的反應(yīng)，是三大運(yùn)營(yíng)商為何不能借鑒？

其實(shí)大家對(duì)于渠道的依賴(lài)可謂有相似之處，相比于運(yùn)營(yíng)商換機(jī)換號(hào)換卡的門(mén)檻，其實(shí)客戶(hù)對(duì)于機(jī)票的選擇應(yīng)該說(shuō)更有隨機(jī)性，這次選擇南航，下次可能是國(guó)航，除了忠實(shí)的積分里程商務(wù)客戶(hù)會(huì)依賴(lài)航空公司外，其他更多的客戶(hù)會(huì)因?yàn)閮r(jià)格、時(shí)間、機(jī)型等等因素作出不同的選擇。而機(jī)票代理無(wú)疑在客戶(hù)購(gòu)買(mǎi)機(jī)票過(guò)程中展現(xiàn)的這些因素和他們的營(yíng)銷(xiāo)，似乎比運(yùn)營(yíng)商代理面對(duì)客戶(hù)更能影響和左右用戶(hù)的選擇。但就算是在這樣重要和左右銷(xiāo)售業(yè)績(jī)的情況下，航空公司依然毅然決然地選擇壯士斷腕，這也許是一種鎮(zhèn)痛的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，也許是行業(yè)生態(tài)的毅然改觀。

所以，運(yùn)營(yíng)商其實(shí)沒(méi)有什么理由過(guò)分依賴(lài)于社會(huì)渠道，相比航空公司，我們有更多的自營(yíng)營(yíng)業(yè)廳可以解決基本服務(wù)和復(fù)雜業(yè)務(wù)受理問(wèn)題；相比航空公司，我們的客戶(hù)在走入網(wǎng)點(diǎn)之前其實(shí)更有品牌、制式、號(hào)碼、預(yù)存等的捆綁，渠道末梢的影響力對(duì)于客戶(hù)轉(zhuǎn)網(wǎng)其實(shí)極其有限；相比于航空公司，我們也一樣有電子渠道可以承接與對(duì)接線下渠道轉(zhuǎn)移的客戶(hù)需求。其實(shí)，也許我們更有理由選擇大膽的渠道策略轉(zhuǎn)型。

而且，越來(lái)越明顯的客戶(hù)消費(fèi)行為變化，也已經(jīng)決定了渠道的轉(zhuǎn)型的必須。如果說(shuō)以前買(mǎi)手機(jī)還是很謹(jǐn)慎，網(wǎng)上買(mǎi)手機(jī)覺(jué)得不靠譜，需要到門(mén)店去看看真機(jī)體驗(yàn)體驗(yàn)，那現(xiàn)在手機(jī)跟買(mǎi)白菜也差不多的年代里，小米、魅族等等這些幾乎沒(méi)有線下門(mén)店的手機(jī)品牌銷(xiāo)量卻一點(diǎn)都不小。因?yàn)榭蛻?hù)已經(jīng)愿意在網(wǎng)上用相對(duì)優(yōu)惠的價(jià)格購(gòu)買(mǎi)手機(jī)。而且環(huán)顧現(xiàn)在的手機(jī)賣(mài)場(chǎng)，要不就是高端化作為品牌展示的空間（蘋(píng)果除外），要不就是像雜貨鋪一樣低檔雜亂。誰(shuí)還在光顧社會(huì)賣(mài)場(chǎng)呢？也許更多是流動(dòng)性強(qiáng)、消費(fèi)能力較低的低端客戶(hù)了，而這些人為運(yùn)營(yíng)商貢獻(xiàn)的收入，到底能不能抵消運(yùn)營(yíng)商對(duì)于渠道的補(bǔ)貼？沒(méi)有深究，但結(jié)論還真不確定。

還有，對(duì)于運(yùn)營(yíng)商希望的用戶(hù)換機(jī)換卡，拋棄其他運(yùn)營(yíng)商而進(jìn)入自己的懷抱，這是消費(fèi)者一個(gè)相對(duì)綜合的決策，我曾經(jīng)以小樣本的方式對(duì)于進(jìn)入賣(mài)場(chǎng)的開(kāi)通業(yè)務(wù)的客戶(hù)進(jìn)行了調(diào)查，10個(gè)客戶(hù)中只有1個(gè)是真的被銷(xiāo)售人員說(shuō)動(dòng)了而改變了進(jìn)入賣(mài)場(chǎng)前的對(duì)于運(yùn)營(yíng)商選擇的初衷。其實(shí)這個(gè)現(xiàn)象在耐用消費(fèi)品的銷(xiāo)售過(guò)程中也越來(lái)越明顯，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)獲取信息和口碑的便利性，所以越來(lái)越多的人告別瞎逛和銷(xiāo)售人員忽悠，而相信自己的一直以來(lái)的判斷和熟人以及專(zhuān)業(yè)的意見(jiàn)。所以，越來(lái)越多的消費(fèi)者在走入渠道賣(mài)場(chǎng)之前，對(duì)于運(yùn)營(yíng)商的選擇基本上已經(jīng)偏向性非常明顯，要不是因?yàn)槠放拼騽?dòng)，要不是號(hào)碼依賴(lài)，要不是資費(fèi)吸引，在短短的幾分鐘里面靠店里的促銷(xiāo)員說(shuō)動(dòng)用戶(hù)轉(zhuǎn)換運(yùn)營(yíng)商，恐怕有時(shí)只是美好的愿望。

從招商銀行大力拓展電子銀行而避開(kāi)線下門(mén)店的pk，再到華為勇敢的放棄運(yùn)營(yíng)商為主的渠道到自己開(kāi)店開(kāi)網(wǎng)站，再到小米的幾乎零門(mén)店銷(xiāo)售，再對(duì)比聯(lián)想抱死運(yùn)營(yíng)商大腿而舉步維艱，其實(shí)讓我們應(yīng)該可以借鑒這些大膽的突破性的渠道策略，”互聯(lián)網(wǎng)+“是一個(gè)契機(jī)，如果這次都不能實(shí)現(xiàn)渠道業(yè)態(tài)的轉(zhuǎn)型與彎道超車(chē)，運(yùn)營(yíng)商就很難真正擺脫用賣(mài)白菜的方式賣(mài)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的困境。也許UBER那種全員參與生產(chǎn)服務(wù)的新模式未必能直接應(yīng)用于運(yùn)營(yíng)商，但人人為渠道，人人為傳播的新模式一定會(huì)挑戰(zhàn)現(xiàn)有的大連鎖，賣(mài)場(chǎng)和門(mén)店模式。

在產(chǎn)品很難差異化的行業(yè)環(huán)境中，渠道依然會(huì)為王，但只是此渠道一定非彼渠道，運(yùn)營(yíng)商再被社會(huì)網(wǎng)點(diǎn)牽著鼻子走，也許難以避免聯(lián)想移動(dòng)現(xiàn)在的困局。