指標年年漲，今年最煩；存款年年拉，今年最難。今年，是各家銀行被存款弄得最頭痛的一年，也是由存款利率非市場化催生的“銀行理財產(chǎn)品”年滿11歲?；仡欉@個中國特色的理財產(chǎn)品成長歷程，經(jīng)歷了如下幾個階段：

第一階段

2004年初，理財產(chǎn)品誕生于存款基礎(chǔ)薄弱的股份制銀行，當年作為從四大行“吸金”的絕殺利器，也讓第一批吃螃蟹的客戶從中嘗到真正的實惠。當時四大行雖有少量產(chǎn)品跟進，但還是擔心“擠占了存款怎么辦”，視理財產(chǎn)品為小銀行的小打小鬧，遠遠沒有成為他們貨架上的主流。

第二階段

四大行產(chǎn)品在2007年以前一直處于“供不應(yīng)求”的狀態(tài)，沒有理財產(chǎn)品的日子也過得不錯，不易被察覺的客戶流失也不過是鳳毛麟角。

第三階段

當客戶資金在四大行之間開始流動的時候，大象開始跳舞，理財產(chǎn)品的密集發(fā)售和大力推廣，成為銀行“穩(wěn)住”客戶的重要手段。

第四階段

當維護客戶的“重要手段”變成“唯一手段”的時候（特別是有的銀行倡導(dǎo)先進的管理資產(chǎn)考核），理財產(chǎn)品陷入尷尬境地。

當前理財產(chǎn)品面臨的尷尬，以及引發(fā)的觸動和思考，我們從以下幾個方面討論。

第一，銀行一邊用“高收益”討好客戶，一邊抱怨“客戶被慣壞了”。當下，客戶最愛問銀行的問題是“你們最近有什么好產(chǎn)品？”而且，客戶的這個“好”是對“收益率高”的特指，雙方已經(jīng)默契得心照不宣。銀行的客戶們不但沒有能把科學的理財意識灌輸給客戶，反被客戶“教育”，甚至到了“不賣理財就張不開嘴”的地步。某行長曾向筆者吐槽：我們的“理財經(jīng)理”已經(jīng)淪為名符其實的“只會賣理財?shù)慕?jīng)理”。理財產(chǎn)品的出現(xiàn)，受益者是客戶，“失能”的是客戶經(jīng)理。這11年來總體上看，客戶是進步了，客戶經(jīng)理卻沒有什么進步。

第二，理財目標的單一化導(dǎo)致服務(wù)內(nèi)容的單一化，以及產(chǎn)品配置的單一化。綜合的理財服務(wù)應(yīng)該包括對客戶資產(chǎn)收益性、安全性和流動性的綜合安排，而大多數(shù)客戶經(jīng)理對“理財”的理解是“為客戶提供更高的收益”，這樣的觀念不僅讓收益不確定甚至為負的產(chǎn)品（如基金）滯銷，為客戶提供安全性的產(chǎn)品（保險）也被做濫——要么不敢開口不會開口，要么被迫進入“誤導(dǎo)模式”。即使客戶把全部貨幣資產(chǎn)都買成理財產(chǎn)品，也收不到關(guān)于資產(chǎn)流動性風險的任何提示。目前各家分行的基金保險等復(fù)雜產(chǎn)品的客戶覆蓋率平均2-8%，鮮有超過1成者。客戶的需求一定是多樣的，銀行的產(chǎn)品和服務(wù)也是多樣的，問題出在了“匹配能力不足”上面。

第三，理財產(chǎn)品是客戶經(jīng)理的“紅舞鞋”，一旦做大就無暇他顧。筆者對客戶經(jīng)理的調(diào)研數(shù)據(jù)：當一家機構(gòu)的理財產(chǎn)品保有量超過全部管理資產(chǎn)30%，轄下客戶經(jīng)理70%以上的工作時間就會花在理財產(chǎn)品到期客戶的轉(zhuǎn)存和挽留，能夠用于開發(fā)新客戶或者進行復(fù)雜產(chǎn)品銷售的時間所剩無多。哪怕是“優(yōu)秀”的客戶經(jīng)理，他們掌握的客戶量越大，越是沒有時間營銷新客戶，遑論那些沒有人維護的中端客戶或者潛力客戶。不“維護”理財產(chǎn)品到期客戶會導(dǎo)致客戶流失，“維護”就沒時間拓新增。客戶經(jīng)理不但在網(wǎng)點“獨舞”，而且被理財產(chǎn)品束縛住手腳，面對不斷增長的業(yè)務(wù)指標，充滿無力感。

第四，理財產(chǎn)品是銀行的“雞肋”，對利潤和中收的貢獻微乎其微?！袄碡敭a(chǎn)品賣的越多，我們付給分行的買單成本越高，可是不賣又留不住客戶”，某二級分行計財部老總無奈地告訴筆者。個人業(yè)務(wù)玩的就是“大數(shù)定律”，思維的轉(zhuǎn)變和方法的優(yōu)化不是包治百病和天下通吃，但是無數(shù)輔導(dǎo)案例可以證明的是，客戶維護和營銷的成功率是有很大提升空間的。

銀行的任何一種產(chǎn)品（廣義的產(chǎn)品）本質(zhì)上都是一項服務(wù)，對客戶經(jīng)理的最大考驗，就是你會不會“包裝”，是不是能講到目標客戶的心坎上去，這地方是銀行目前需要下功夫的極大空間。解決了這個問題，客戶不一定要以很高的成本來維護；解決了這個問題，我們既能留得住客戶的錢，又能留得住客戶的心。網(wǎng)點經(jīng)營和客戶經(jīng)營，本質(zhì)上就是要了解客戶的前提下“養(yǎng)”客戶。在“養(yǎng)客戶”這件事上，懶得用心就只能用錢，用錢還不一定管用，其實用心比用錢更有效果。

面對突如其來的“存款危機”，銀行開始自問：銀行怎么突然忘記了怎么“拉存款”啦？答案很簡單，賣理財產(chǎn)品的時候只要在收益率的3個數(shù)字和一個小數(shù)點上比比大小就行了，而拉存款是要有各種技巧和方法的（甚至包括搞關(guān)系求人）。打個比方：正是因為敲鍵盤比寫字簡單，所以敲慣了鍵盤的人才會有“提筆忘字”苦惱。

討論至此，突然想到一個問題：為什么要賣理財產(chǎn)品？

自答：因為要留住客戶，防止流失唄！

再問：那留住客戶又是為了什么呢？

再答：為了通過對客戶提供服務(wù)，最終實現(xiàn)銀行的經(jīng)營目標，俗稱“賺錢”唄！答的還行嗎？

又問：那銀行的經(jīng)營目標是什么？

又答：一手抓存款、一手抓中收。就像彈鋼琴的兩只手，右手是存款，是“主旋律”；左手是伴奏。沒有右手就沒有立行之本，沒有左手就不豐富多彩。

最后問：那么如果客戶在理財產(chǎn)品上月月“轉(zhuǎn)存”，那么何時轉(zhuǎn)化？客戶經(jīng)理天天賣理財，怎么轉(zhuǎn)化？是不是所有的理財產(chǎn)品持有客戶都是不能轉(zhuǎn)化的？哪些可以轉(zhuǎn)？哪些能轉(zhuǎn)一部分？哪些不能轉(zhuǎn)？不同類型的客戶，他們的理財驅(qū)動是什么？他們要的是什么？怎么轉(zhuǎn)？……

痛中思痛：面對已經(jīng)“卡脖子”的存款危機，“行外吸金”考驗的是客戶經(jīng)理在市場上的競爭力，“存款轉(zhuǎn)化與中收創(chuàng)造”考驗的是客戶經(jīng)理對客戶的掌控力。