移動互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)的組織形式一定會從他組織變?yōu)樽越M織。這種組織結(jié)構的轉(zhuǎn)變會帶來以下變化：

第一、組織效率的提升；

第二、組織和組織以外界限的打通；

第三、組織以一個新型組織方式的出現(xiàn)。

有人說自組織有適用范圍，軍隊不適合自組織。錯了。

美軍：大平臺小組織的模式

美軍在伊拉克戰(zhàn)爭和阿富汗戰(zhàn)爭的組織結(jié)構——三個人為一個小組進入前線，三個人都是專家。他們發(fā)現(xiàn)敵蹤需要他們打回去嗎？NO，發(fā)一個指令給后方，航空母艦導彈就過去。大平臺小組織的模式。

Uber：精英小團隊

Uber進入任何一個城市以后都招聘三個人的小團隊，包括城市經(jīng)理，試運營數(shù)據(jù)良好,說服總部可以放手去做。招募了三個人跟一個新的創(chuàng)業(yè)團隊一樣在本地可以做任何的決定。

事實上所有的核心數(shù)據(jù)、運營東西也在總部，不需要對后臺進行管理，更多的就是在運營，營銷等等。

這個精英小團隊像創(chuàng)業(yè)公司一樣運作，幾乎可以做當?shù)厝魏我粋€相關的決定，尋找合作伙伴，怎么定價，吸引什么類型的用戶，怎么和媒體打交道等等。

喬布斯的眼里要不是天才，要不是狗屎。他對人才的理解是：A級人才比一般的人才好上100倍。

雷軍早期的時候70%的時間發(fā)生在團隊建設上。

還有HugoBarra。這個人是中國在國際化招募人才里面最高級別的了，他是安卓全球副總裁，而且是產(chǎn)品副總裁。在招聘前，硅谷誰認識雷軍呢？

沒有請不起的人才，只有付不起的誠意。

我們看到了他們今天的成就，學一下人家為什么能有今天的成就，找到A級人才毫無疑問是非常重要的點。今天無論多偉大的創(chuàng)業(yè)，10個A級的合伙人就夠了。

精英小團隊成為新的組織架構

精英小團隊越來越成為一種新的組織架構，有什么好處？

第一，不需要管理。

第二，成本低。

WhatsApp：55人賣出190億美金

WhatsApp創(chuàng)始人之一庫姆是烏克蘭人，3年的時間55個人，把公司賣給了臉書，190億美金，人均4億美金。

2014年初微信的核心人員只有60人，中國唯一的一個七星級的產(chǎn)品經(jīng)理張小龍發(fā)了一個郵件：

保持小團隊，保持敏捷。希望我們在BG成立規(guī)模變大以后，還能保持小團隊心態(tài)，避免陷入官僚化和流程化里面。我們繼續(xù)限制招聘的人員數(shù)目，只招聘最優(yōu)秀的人才加入團隊。

我跟你打賭，你把團隊的人員現(xiàn)在砍到了一半，你的業(yè)績一定不會變化的，搞不好還變好了。人少了，每個人的主動性反而提高了。因為員工要的是決策權。

扁平化不僅僅是匯報層級的減少，而是人與人之間關系的變化。今天不僅僅是中層消失，組織架構都消失了。當太多人可以對其它人工作指手劃腳的時候，官僚主義的僵尸開始復活。

控制必須讓位于速度和靈活性。

前幾年去江浙生產(chǎn)企業(yè)，老板說工廠太大了，得開車帶著你轉(zhuǎn)，老板特別驕傲。今天擁有這么大工廠的企業(yè)日子幾乎很難過。

1、績效主義毀了索尼。

因為實行績效主義，員工逐漸失去了工作激情。公司為統(tǒng)計業(yè)績花費了大量的時間和精力，甚至比真正工作上的時間花費得還要多。

2、諾基亞：蘋果手機不扛摔的直落實驗。

諾基亞手機出廠前最后要做一個直落實驗，就是扔下看會不會碎。蘋果1剛出來，諾基亞派工程師買了幾部實驗，一扔碎了，工程師寫了報告，蘋果手機都不扛摔，不會做手機，還是摩托羅拉的扛摔。今天，手機扛不扛摔重要嗎？

3、小米沒有HR管理。

小米每一個合伙人都是項目負責人，多大腕的都是工程師。沒有組織架構，米聊群就是組織架構。只開產(chǎn)品會議，我們熟知的HR管理這里都沒有。

黎萬強說，我們以前的產(chǎn)品一個月更新一次，現(xiàn)在一個星期更新一次，移動互聯(lián)網(wǎng)的速度比傳統(tǒng)的業(yè)務快了10倍，業(yè)務速度快了以后可以讓它的節(jié)奏驅(qū)動員工管理的節(jié)奏。

通常意義上的管理消失了。把人員管理嵌入業(yè)務管理，把內(nèi)部溝通融于外部，做出讓用戶尖叫的產(chǎn)品。產(chǎn)品成了引領激勵和衡量一切的方向表。

將來人和公司是什么關系？企業(yè)是一個大平臺，員工在這個企業(yè)平臺里面來自主的創(chuàng)業(yè)，這個事情在今天已經(jīng)有雛形了。個人的重要性會越來越大，組織的重要性會相對變淡。

今天互聯(lián)網(wǎng)建設一個群體和組織的成本已經(jīng)是簡單的可笑，所以我們今天有社群經(jīng)濟，有分享經(jīng)濟。

1、維基百科vs大英百科。

維基百科有200種語言，1200萬條信息，代表性的文章可以媲美大英百科，這里面沒有組織在做這件事。維基百科戰(zhàn)勝了大英百科，大英百科人類知識寶殿上的珠寶，被互聯(lián)網(wǎng)一個新的組織形式把它去掉。

2、滴滴打車vs出租車。

滴滴打車作我們可想的未來，一定能夠戰(zhàn)勝出租車司機。反出租車壟斷這個話題談了很多年，居然被一個App把這個問題解決掉。不就是移動互聯(lián)網(wǎng)時代一個新的組織構架的方式嗎？

3、Airbnb vs 酒店。

Airbnb可想的未來會對現(xiàn)存的酒店業(yè)發(fā)生重大的打擊，河貍家直接把錢給了技師和手藝人，有多少這樣的模式在學河貍家？按摩的有沒有，家政有沒有，家教有沒有？

所有有可能被互聯(lián)網(wǎng)取代的組織一定會被取代，過去把互聯(lián)網(wǎng)當成是工具，說它可以提高你的效率，事實上它可以對組織形態(tài)發(fā)生變化。

我們今天的組織形式應該是社群而不是公司。公司和社群有什么區(qū)別？社群擁有是在虛擬世界里我和你連接的集合，而公司是在上一個時代擁有你在現(xiàn)實世界中肉身的連接，這是一個本質(zhì)的區(qū)別。

什么樣的社群有價值？擁有超級節(jié)點的社群才有價值，什么是超級節(jié)點？你自己就是一個小社群的中心節(jié)點，這樣的中心節(jié)點是大社群里面的明星節(jié)點鐵粉。

美國漢堡王

美國漢堡王超級熱賣，大家排隊都買不到，原來的社群有三萬五千個，但是沒有質(zhì)量。有一次做了一個活動，只要你退群給你一個漢堡票，有很多人走了，留下來了八千人。你給我漢堡票也不走，這是鐵粉，群的活躍質(zhì)量比以前高了5倍。

一萬個鐵粉是大社群，李宇春差不多是近10年以來由民間選秀起來的一代巨星，李宇春有多少粉絲？三萬五千人，比你想的少。但是這三萬五千個鐵粉造就了一個現(xiàn)象級的李宇春。

互聯(lián)網(wǎng)的時代喜歡你的產(chǎn)品，喜歡你的人，希望你的產(chǎn)品賣的更好更貴。所以粉絲不在于多，在于夠殘。

為什么鐵粉特別重要呢？小米只有一個KPI，用戶是否會把我的產(chǎn)品推薦給他的朋友用。多大的可能性會把這個產(chǎn)品推薦給你的朋友或者說同事，你需要打分。

0-10分，0分是根本不會，10分是一定會推薦給我的朋友。0-6是屬于負分，7-8是屬于中等分，只有9和10這么極端的兩點是正分，如果說沒有9和10，你的產(chǎn)品就沒有增長，沒有鐵粉你的產(chǎn)品沒有增長。

微信紅包很火，其實你去微信里查，去年微信紅包只有八百萬個，比我們想的少。但是八百萬個玩微信紅包的人為什么有這么大的聲勢，互聯(lián)網(wǎng)人和媒體都在玩。第一年在這兩波人群玩，但是今天大家知道十幾億個紅包。

最近明星最紅的是鹿晗，鹿晗的結(jié)構是典型的社群式的架構，團隊有很少的人，有超級粉絲群，超級的群做了鹿晗各種各樣的募捐等等活動。這些人把鹿晗捧成了中國今天一個現(xiàn)象級的年輕人，他根本沒有上過央視，可是他出場費中國最高的。

有一種創(chuàng)新是領先用戶性的創(chuàng)新，創(chuàng)新不是由產(chǎn)品的設計者，而是由該產(chǎn)品最活躍的使用者來推動的創(chuàng)新。

判斷它是不是你的社群成員，你要看它對你的態(tài)度。如果說可以接受你的不完美，可以幫助你一起成長，愿意參與的話那就是社群的態(tài)度。

千萬千萬不要花錢買社群，花錢買來的社群不叫社群。

社群有沒有可能成為公司內(nèi)的組織形式呢？

Zappos：合弄制架構

全世界最大的賣鞋的電商Zappos，賣給了亞馬遜，它總部在拉斯維加斯。

它的創(chuàng)始人是一個華人，這個公司2013年11月宣布廢除傳統(tǒng)的組織架構，舍棄傳統(tǒng)的金字塔式的上司和下屬的關系，取而代之一種新的合弄結(jié)構的管理模式，沒有職位頭銜，沒有管理者，是自組織的管理方式。

小組是這個公司最重要的組織架構，小組和小組之間關聯(lián)起來。這個公司擁有1500個員工，是目前為止用這個架構全世界規(guī)模最大的公司。2014年12月份，全公司有400多個不同的圈組成。

公司有總的目的，有工作模塊，每一個模塊有不同的職責，有不同的圈，每一個圈就是一個小組，圈是最重要的組織架構。傳統(tǒng)公司是人員組織架構固定以后，把工作往人身上分。合弄制架構是工作職責固定，把人往工作上分。每一個圈會有一個圈長或者說連長，在公司范圍內(nèi)找人拉到圈里來。

韓國Kakao Talk：自上而下只有三個級別

再看韓國的KakaoTalk。它是移動互聯(lián)網(wǎng)非常早的一家企業(yè)，自上而下只有CEO、部長和組員三個級別，基層的員工可以直接跟CEO溝通匯報。

特別是產(chǎn)品和技術部門，甚至沒有固定的組織架構，通常一個新的項目組成立時，過往的組長可能因為一些技術特色重新充當組員的角色，提出新產(chǎn)品理念的人會任命為組長，能上能下。

我們傳統(tǒng)的組織架構只能一點點升不能降，而這種項目組圈弄可以上也可以下。你可以組成一個圈做圈組。速度和快速迭代，在公司建立初期秉承。小組四個人一個產(chǎn)品經(jīng)理，兩個程序員和一個設計師關注項目開發(fā)，兩個月以后沒有明顯的成效就立即舍棄換下一個項目。

企業(yè)四年期間開發(fā)了52款智能手機的服務，最終有一個四人小組用了兩個月完成了KakaoTalk開發(fā)，團隊投入了所有的力量轉(zhuǎn)向了Kakaotalk。

kakao成為韓國最大的移動社交平臺，2014年10月它完成了與韓國第二大網(wǎng)絡門戶的合并成為上市公司，市值是一百億美金。

韓都衣舍的組織創(chuàng)新

趙迎光是我的山東老鄉(xiāng)，2007年創(chuàng)辦了韓都衣舍，他早期在韓國做代購。2010年－2011年建設自由品牌，2012-2013年品牌擴張。連續(xù)4、5年天貓雙十一的女裝第一名，毛利60%，當季售謦率92%-95%。

韓都衣舍做了一個偉大的互聯(lián)網(wǎng)時代的組織架構實驗。公司分為南區(qū)和北區(qū)，南區(qū)模式選擇幾乎所有服裝企業(yè)共有的串聯(lián)式的組織，企業(yè)有設計部，研發(fā)部和采購部、生產(chǎn)部、制造部和銷售部。

北區(qū)是聯(lián)排插座，有點像鄧小平做的聯(lián)產(chǎn)承包責任制。每一個品牌每一個款式都是一個小組，每一個小組有三個人組成，包括了產(chǎn)品設計師，頁面詳情設計和庫存訂單管理等等，三個人當中稍微強的人擔任組長。

這個模式試了三個月以后，發(fā)生了有趣的現(xiàn)象，每天晚上南區(qū)的員工到點就走了，北區(qū)燈火通明，三個月以后北區(qū)的業(yè)績超過了南區(qū)。

你會說是不是道德的問題，南區(qū)的是不是道德水平低，不僅僅是道德的問題。也有組織設計的問題，你是一個設計師，你設計完了以后就去生產(chǎn)了，你就算加班有用嗎？沒有用啊，已經(jīng)到了生產(chǎn)部。當然了有責權利的問題。

于是他們把自己的公司組織架構做了一個特別的改變，以產(chǎn)品小組制為核心的單品全程運營體系，產(chǎn)品小組制為核心的單品全程運營體系。

這個架構里是以產(chǎn)品為驅(qū)動的。公司現(xiàn)有480個小組，每天出品近一百款新品。小組負責款式的選擇，定價，生產(chǎn)量和促銷，每個小組的資金配額是上個月銷售額的70%。

每一個小組進行排名，前三名的獎勵，后三位的打散重組。有的項目組會很計較，他說我不計較沒有關系，但是有兄弟和我一起吃飯。當人少的時候這個責任感就會出來。

圍繞著小組制，整個組織架構有三層，品牌相關的企劃，還有就是IT供應鏈、物流客服等互聯(lián)網(wǎng)支持部門。市場企劃、設計、客服、行政財務都是小組的支持部門。

韓都衣舍是包容架構。有三個特征：

1、分布式的組織。各個小組是分布開的，獨立的。復雜的架構里面?zhèn)€體之間總是為了獲得組織資源和組織認同而相互競爭，而又相互合作。最后達到了整體大于部分之和的結(jié)果。

2、遞增式的層級。不是自上而下的控制式的層級，而是自下而上的嵌套式的層級。讓復雜性自我生存而非硬性植入。

3、看不見的手。韓都衣舍小組不需要開會，而是個體分別與外部真實世界直接互動，每一個小組去淘寶和天貓直接賣東西跟客戶發(fā)生互動。不要直接的內(nèi)斗，你去外面打，通過外面的成果反映體內(nèi)的權力架構。

強關系利于執(zhí)行，弱關系利于創(chuàng)新

最新的研究結(jié)果表明，習慣的養(yǎng)成不是靠個人21天的堅持，而是靠與同樣習慣同伴多頻次互動有關系。

因此，今天的人力資源管理的重點應該從個人的身上轉(zhuǎn)移到連接身上，改變?nèi)藗冎g的連接，而不是讓人們作為個體改變他們的行為。

強關系和弱關系是網(wǎng)絡里非常重要的一組概念。社群內(nèi)的強關系最大的好處是帶來執(zhí)行上的效率，跨社群的弱關系最大的好處是創(chuàng)新。

在一個社群之內(nèi)利用強關系提高執(zhí)行力，有三個建議：同步性，面對面的接觸和社會激勵。

什么是同步性？科學家發(fā)現(xiàn)如果說所有的人同時在做一件事情，可以釋放某種內(nèi)啡肽。它是一種能產(chǎn)生令人愉快的幸福感的天然麻醉劑。最佳的團隊步調(diào)一致，成員間幾乎是完全同步的。

小米用業(yè)務的速度來驅(qū)動員工成長速度。每星期一次公布它的軟件，我問過他們的員工，我說每星期發(fā)布軟件不覺得很緊張嗎？他說我開始的時候覺得很緊張，但是跟上這個節(jié)奏以后覺得特別舒服。

如果說每星期必須發(fā)布一次，你跟上了就跟上，你要是跟不上呢，你成為瓶頸了呢？你就淘汰了，而不會影響業(yè)務的速度。神奇的事就是每個人都可以跟的上速度。

你公司業(yè)務發(fā)展的速度慢于員工自身成長速度的時候，公司會出現(xiàn)管理問題。所以一個公司里面發(fā)生了部門之間的內(nèi)部斗爭，管理層的內(nèi)斗，各位立刻辭職，不是因為管理問題，而是重要的跡象，公司的業(yè)務成長速度慢下來了。

對一個公司的CEO來講，最重要的就是把你的業(yè)務速度調(diào)快，最好是過去的兩倍快。

非正式面對面的互動是提高團隊生產(chǎn)力的關鍵。很多的創(chuàng)意來自于員工在茶水間和洗手間不經(jīng)意的幾個交談產(chǎn)生。

喬布斯臨死之前設計蘋果新的大樓，是一個環(huán)型的大樓。廁所和公用放在中間，為什么這么做？逼迫員工從四面八方到中間加強你們偶遇的可能性。有的公司不固定辦公座位，每天隨機的坐，就是增加你和別人偶遇的可能性。

社會激勵重于直接激勵。當你知道你的朋友做了某件事以后，對你的影響比僅僅是這件事對你的影響大了四倍。

獎勵一個小的強關系圈子，這比直接獎勵本人的效果好上了四倍，這是社會激勵。

什么是弱關系？把兩個緊密的小社群聯(lián)系起來的線是弱關系。跨社群的弱關系，最主要的好處就是提高創(chuàng)新。

無論是找工作，獲取信息開餐館還是傳播新潮流，弱關系比我們珍視的強關系更加重要。因為強的關系里面我的朋友和我的朋友之間還是朋友，你知道的我基本上也知道。

所以團隊的多樣性是一個極為重要的產(chǎn)生創(chuàng)意的一點?！度巳藭r代》有一句很漂亮的話：

最重要的不是你認識多少個人，而是你認識多少種人。

創(chuàng)業(yè)核心的團隊要由兩部分人組成，老班底，就是強關系。必須得有各個新的細分行業(yè)大牛，就是弱關系。強關系和弱關系混合的團隊又有創(chuàng)新，執(zhí)行力又好。

喬布斯講的也是多樣性，創(chuàng)新不是創(chuàng)造全新的事物，而是把不同的事物關聯(lián)起來合成新事物。

當我講社群的時候，我講的是產(chǎn)品型的社群，這個社群不是空的，必須得建立在產(chǎn)品之上的。當我們講超級連接者的時候，你本人必須得是一個實力型的連接者，本人必須得有獨到之處才可能跟別人建立這樣的超級連接。