在麥肯錫（McKinsey & Company）內部，解決問題不是只靠一個人的力量，而是由一個團隊來負責，可能是由公司內的管理顧問所組成，也可能有客戶的員工加入，“不管哪種情況，團隊中如果缺少領導力，事情就不會有進展。”

曾任麥肯錫日本分公司首位專職人力資源部長的伊賀泰代在《錄用標準》一書中指出，在麥肯錫，“解決問題的技巧”和“解決問題的領導力”都是同樣重要的專業(yè)。

團隊中無論是誰，都應該要有領導者意識

所謂“解決問題的領導力”，是指一個人懂得用更高、更不同的角度來看問題，從問題定義開始，然后與相關人員溝通討論、腦力激蕩，讓思考更加深化，一起追求更高品質的答案。不管頭銜是不是專案經(jīng)理，都要能像專案領導人一樣勇于當責，“知道該做必要的事，達成小組使命”。

伊賀強調，有了這種領導意識，一個人才會把“做出成績”的重要性，放在“自己的意見獲得采納”之上。就算身為菜鳥，也會勇敢提出自認為對的主張；身為專案經(jīng)理，如果覺得年輕成員的意見更好，也會愿意舍棄自身想法；只要有人質疑任何事，每一個了解團隊目標的人，都會站出來說服大家。

“這樣的團隊力量，絕對比『一人領導，眾人協(xié)助』的小組來得優(yōu)異?！币临R認為，雖然專案經(jīng)理是最終的決策者，但是全體成員如果都能夠以“我就是領導者、我就是最終決策者”的角度來思考和行動，就不會出現(xiàn)偏頗或缺乏整理思維的提議，或是理論上可行、實際上行不通的無謂堅持。

3個方向激發(fā)工作動機，每個成員都會付出全力

領導者為了讓部屬或小組成員真的依據(jù)計劃動起來，有贊美、激勵、恫嚇、強求、指導、鼓舞、獎賞等各種方法可以采用。在1993年加入麥肯錫、促成公司轉型的馬文·鮑爾（Marvin Bower）從他律性到自律性的高低，列出8種“命令、懲罰、鼓勵、獎酬、激發(fā)動力、承諾、當責與領導思維”，其中生產(chǎn)力最高的就是“激發(fā)動力”。

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想激發(fā)員工的工作動力，領導者就要讓員工愛上工作。做法上，領導者必須給予員工以下3點誘因：

1.給予工作上的自主決策權

專案經(jīng)理如果能夠透過授權，給予小組成員在達成目標上的自主權，部屬就會更樂意發(fā)揮所長，將所負責的專案內容視作是自己的目標，全力以赴去達成。

2.以成果為基礎的晉升機會

公正的報酬制度與以成果為評量基準的晉升機會，可以讓部屬對于投入工作所做的犧牲與投入，感覺有所回報。鮑爾表示，這是一個很重要、也非常明確的工作誘因，尤其是優(yōu)秀的人才常常會希望得到標準以外的獎賞。因此，把晉升機會與專案達成進行適當連結，可以激勵部屬工作的動力。

3.從中能得到充實的成就感

鮑爾引用前福特汽車副總裁班·米爾斯（Ben Mills）的話指出，“對一個人來說，最強的動力就是完成了某件可以夸耀的事。”成就感的來源，不只是完成某個大案子，可以得到晉升機會或高額獎賞，而是完成了一個有挑戰(zhàn)性的工作，從中獲得“自我突破”與“別人欽佩”的榮譽感。這種從工作中而生的社會價值，才能真正吸引人才留下。