很多公司雖然組織招聘活動多年，卻依然未能找到招聘到合適員工的有效方法，往往不是公司員工的流動性很大，就是許多員工無法勝任其要求。

谷歌這家全球一流企業(yè)，不僅能夠招到最優(yōu)秀的工程師，還網羅了優(yōu)秀的銷售人員、營銷人員等。谷歌是如何做到的？

錯誤的招聘方法

多數(shù)的面試都是在浪費時間，因為99.4%的時間都用在證實面試官最初10 秒鐘的印象，不論印象好壞。同時，“請做一下自我介紹。”“你最大的缺點是什么？”“你最大的優(yōu)勢是什么？”這些問題也毫無價值。

同樣毫無價值的還有很多公司采用的案例面試和智力題。這類題目包括：“你的客戶是一名造紙廠商，正在考慮建第二座工廠。是否應該建？”或是“估測一下曼哈頓有多少加油站?！被蛘?，最煩人的問題“一架波音747 里能放下多少顆高爾夫球？”和“如果將你縮小到五分錢鎳幣大小，將你放進榨汁機里，你將如何逃脫？”

在此類問題上的表現(xiàn)最多只能算得上一些獨立技能，通過練習可以得到提升，對評估應聘者沒有可用的價值。最壞的情況是，通過這些問題從應聘者身上得到的一些瑣碎信息或洞察，僅僅使面試官以為自己聰明，得到自我滿足，而這些問題對預測應聘者在未來工作中的表現(xiàn)幾乎沒有任何作用。

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谷歌如何招聘

谷歌的面試流程旨在預測應聘者加入工作團隊之后的表現(xiàn)。我們以科學為依據(jù)，達成這個目標：結合行為和情境結構化測試，評估應聘者的認知能力、盡責性和領導力。

在結構化測試中，應聘者在面試中將被問及一系列問題，這些問題都有明確的標準，對其應答質量進行評估。結構化測試在調查研究中經常使用。結構化測試的好處在于對應聘者的評估完全基于應聘者的表現(xiàn)，而不是取決于面試官的標準高低，或問題的難易。

結構化測試有兩種類型：行為測試和情境測試。行為測試要求應聘者講述過去的成就，并將其與當前工作的要求做對比（比如，“給我講講你曾經……”）；情境測試會虛擬一個與工作相關的場景（比如，“假如……你會怎么做？”）。一位勤勉的面試官會深入評估應聘者所講故事背后的誠實可信性和思考過程。

我們發(fā)現(xiàn)通過測試結構化測試，應聘者和面試官都有了更好的面試體驗，而且人們也都認為

這樣的面試結果非常公平。那么既然這樣，為什么沒有更多的公司采用這種方法呢？嗯，因為很難編排這樣的測試題：你必須編寫出試題，測試這些試題，確保面試官能夠按照設定提問。而后你還需要不斷更新測試題，以免應聘者互相溝通面試情況，來參加面試時就已經知道答案了。

這需要大量的工作，但是換成常用的面試方式就是浪費所有人的時間，因為這種方式或主觀性太強，或存在偏見，或二者兼具。

為了幫助面試官，我們開發(fā)了一種名為qDroid的內部工具，面試官可以從上面選擇自己正在篩選應聘者的工作崗位，查看應該進行測試的方面，同時還會收到一封面試指導電子郵件，里面包含一些用于預測應聘者在該項工作上未來表現(xiàn)的問題。這使面試官更容易找到一些很棒的面試問題。面試官還可以在面試小組里分享文件，這樣所有人都可以協(xié)作，從各種角度評估應聘者。

除了測試技術應聘者的工程技術能力之外，我們意識到還有4個方面的特性可以預測某個人能否在谷歌取得成功：

(1) 一般認知能力。考察應聘者在現(xiàn)實生活中如何解決難題和如何學習，而不是查看他們的GPA和SAT 成績。

(2) 領導力。谷歌尋找的是某種特別類型的領導能力，稱為“新興領導力”。這種形式的領導力不關乎正式的頭銜。谷歌不喜歡唯我獨尊的領導者，我們期望一個團隊在其存續(xù)期內，不同時期能夠用上不同的技能，這樣就可以有很多人站上領導的位置，做出貢獻，特別技能需求的時期過后能夠退回團隊成員的位置。

(3) “似谷歌人一般的”（Googleyness）。我想要那些能夠在谷歌蓬勃發(fā)展的人。這個概念并沒有明確的定義，但是包括一些特性，比如喜歡享受歡樂，謙遜一些，盡責心很強，能夠接受模棱兩可的狀況，能夠證明你在生命中走過勇敢或有趣道路的證據(jù)。

(4) 職務相關的知識。我們的招聘原則已經超越了單純聘用通才那么簡單，而是開啟了一種更加精妙的方式，我們會審視公司的人才庫，確保通才和專家的數(shù)量能夠達到平衡。最奢侈的事情莫過于不僅能夠建立深度專業(yè)化的領域，而且在這些領域中我們還能夠確保隨時補充新鮮血液，加入非專家的想法。