一、世界上坪效比最高的是蘋果，其次是米家

當(dāng)小米的產(chǎn)品越來越多的時(shí)候，我們會(huì)出現(xiàn)品牌的稀釋，大家認(rèn)為我們把小米的品牌稀釋了，小米手機(jī)不專注了。其實(shí)說句實(shí)話，我們的壓力來自哪里？其實(shí)并不來自于生態(tài)鏈的產(chǎn)品越來越多，而是來自于手機(jī)，不如原來那么強(qiáng)了，因此輿論就會(huì)有一個(gè)聲音：

“你們今天干凈化器明天干路由器，有沒有花點(diǎn)時(shí)間把手機(jī)干好了？”

所以外界就會(huì)抱怨我們不專注，那是那時(shí)候我們遇到的最大壓力。

出于這個(gè)壓力，我們今年（2016年）3月份的時(shí)候發(fā)了一個(gè)新品牌——米家。我們把小米和米家這兩個(gè)品牌切分開，小米就專注于手機(jī)以及非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖謾C(jī)周邊，比如說手機(jī)電視、路由器、筆記本。把其他所有的小米產(chǎn)品都用在米家品牌里。米家完全是為了把小米的其他產(chǎn)品跟小米的品牌區(qū)分開來。

我們就是一家百貨公司，是一家科技百貨公司。

說到米家，我分享幾個(gè)數(shù)字。

我們現(xiàn)在到2016年年底應(yīng)該有60家店了，目前是7天開一家。在未來的兩年內(nèi)，我們還是要迅速地把它擴(kuò)到1000家。目前的60家店大一點(diǎn)的，就是位置好一點(diǎn)的，差不多年收入在一個(gè)億左右，大概200～260平米左右。

這樣的店坪效比是什么概念？這個(gè)世界上最賺錢的坪效比，第一是蘋果店，第二名的是Tiffany。因?yàn)橹挥匈u鉆石和白金，才可能有這么高的坪效。現(xiàn)在小米的店就排在他們倆之間，只要我們保持住這個(gè)狀態(tài)，有1000家店的時(shí)候，我們線下渠道基本就暢通一些，到時(shí)候就是第一名叫蘋果，第二名叫小米，第三名叫Tiffany。

二、小米生態(tài)鏈企業(yè)的成與敗

手機(jī)和其他東西不一樣，是把技術(shù)端蘊(yùn)藏在整個(gè)供應(yīng)鏈體系里。小米把技術(shù)端都藏在所有的生態(tài)鏈公司里，每一家生產(chǎn)公司，都要求它是一家技術(shù)公司，它可以不是一個(gè)渠道公司，甚至不是一家產(chǎn)品公司，但它必須是一家技術(shù)公司，能夠把我們對(duì)產(chǎn)品的定義給搞定，做出來。

小米的生態(tài)鏈公司，我們要保什么呢？

1、保增長(zhǎng)：沒有增長(zhǎng)，什么都沒有了；

2、保用戶的質(zhì)量和數(shù)量：這才是一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)公司的屬性；

3、保技術(shù)的制高點(diǎn)；

4、保品牌。

案例一、紫米科技（移動(dòng)電源公司）

——“不明白行業(yè)本質(zhì)，你就做不贏”

2013年年初的時(shí)候，有一個(gè)兄弟是設(shè)計(jì)師，他自己做了個(gè)移動(dòng)電源來找我，便宜點(diǎn)讓我們幫他賣，而且說是蘋果電芯。這個(gè)兄弟給了我一個(gè)巨大的提醒，就是說任何行業(yè)，都有個(gè)行業(yè)本質(zhì)。這個(gè)產(chǎn)業(yè)的本質(zhì)是什么，你不能明白，你就做不贏。

他給我的巨大提醒是，移動(dòng)電源的產(chǎn)業(yè)本質(zhì)是個(gè)尾貨生意。電芯廠給各個(gè)手機(jī)廠商提供電池，到了年底這個(gè)型號(hào)富余20萬支，那個(gè)型號(hào)富余30萬只，它有庫存，蘋果也是有庫存的。有了庫存以后怎么辦呢？他做一個(gè)殼，把他扣上，起個(gè)名字，這就出現(xiàn)了移動(dòng)電源這個(gè)生意，所以它本質(zhì)上是尾貨生意。

到了2013年4月份的時(shí)候，聯(lián)想出了一條消息，說聯(lián)想今天已經(jīng)是全球最大的筆記本供應(yīng)商了。

商業(yè)是一個(gè)信號(hào)學(xué)的世界，就是信號(hào)很重要，因?yàn)?span>2013年是筆記本受到iPad的沖擊最嚴(yán)重的一年，所以筆記本在減產(chǎn)。當(dāng)然今天又不是這個(gè)局面了，這個(gè)世界變化太快。從時(shí)間軸上， 2013年上半年筆記本整個(gè)萎縮，它的18650電芯出現(xiàn)大量的尾貨。

問題來了，如果說移動(dòng)電源本質(zhì)是個(gè)尾貨生意，忽然有一天，全球最大的尾貨出現(xiàn)了，我們可不可以干？當(dāng)然可以干，非常符合小米的單品海量的邏輯。

做移動(dòng)電源吧，可能有巨大的機(jī)會(huì)。

我們?nèi)フ伊巳呛?span>LG，把18650標(biāo)準(zhǔn)的電芯尾貨，用給聯(lián)想的價(jià)格全給我們。所以，我們2013年的12月4號(hào)推出了小米的移動(dòng)電源。

那個(gè)時(shí)候，1萬毫安的移動(dòng)電源，大概在市場(chǎng)的價(jià)格應(yīng)該是150到250之間，我們當(dāng)時(shí)做到69元零售，且是金屬殼。實(shí)際當(dāng)時(shí)的保本成本比69元還要貴，我精算過，到了200萬只以后，它的平衡點(diǎn)就回來了。第一年我們就賣了大概一千多萬只了。過去三年，我們賣了5800萬只。

當(dāng)一年賣2000萬只移動(dòng)電源的時(shí)候，我們迅速就成為這個(gè)地球上最大的電芯采購(gòu)商。我們現(xiàn)在每年買一支電芯，全球一共產(chǎn)7只電芯，有1/7都是我們買的。

總結(jié)：

第一，你要知道一個(gè)行業(yè)一個(gè)產(chǎn)業(yè)的本質(zhì)；

第二、在對(duì)的時(shí)間點(diǎn)，用對(duì)的策略去打一仗；

找到對(duì)的時(shí)間、對(duì)的方法，看清本質(zhì)，它就會(huì)高速增長(zhǎng)，否則就會(huì)很痛苦地徘徊。如果一家公司有高速增長(zhǎng)，是非常美妙的。

第三、任何企業(yè)都是有時(shí)間軸的。

案例二、插線板（青米科技）

——“過度追求極致帶來的教訓(xùn)”

因?yàn)槟莻€(gè)時(shí)候很多人遇到的問題就是需要很多USB的充電器。那時(shí)我們覺得插線板是個(gè)機(jī)會(huì)，應(yīng)該可以做強(qiáng)電和弱電在一起的充電線。我們是第一個(gè)把它做在一起的。我們用3C產(chǎn)品的精度做了一款普普通通的插線板，從技術(shù)上和工藝上降維攻擊。

教訓(xùn)：

第一，我們對(duì)體積的追求過于極致了，導(dǎo)致成本比較高；

這款產(chǎn)品要是再寬兩毫米，成本能下降30%。我們當(dāng)時(shí)有個(gè)誤區(qū)，就是我們要追求極致，所以把它做的一點(diǎn)縫隙都沒有，它的難度在哪呢？連組裝的工人裝起來都很慢，裝不進(jìn)去。其實(shí)極致永遠(yuǎn)是相對(duì)的。

第二、定價(jià)也過于極致。

我們定價(jià)是不是能稍微寬松一點(diǎn)？我們?cè)瓉矶▋r(jià)49，我們能不能訂59呢？多10塊錢也沒問題了，因?yàn)槟愣嗔诉@10塊錢，這空間稍微高一點(diǎn)，你可以到各個(gè)渠道去賣也沒問題。訂價(jià)太極致就沒有流出來，放到其他的渠道去，走不動(dòng)，只能在我們自己的渠道走。

案例三：小米手環(huán)（華米科技）

——“我們只滿足80%人的80%的需求”

我們的手環(huán)第一年賣了1200萬只，排第二名，用了一年的時(shí)間占中國(guó)市場(chǎng)的80%。到現(xiàn)在為止，手環(huán)大概賣了兩千多萬，差不多賣了兩年的時(shí)間?，F(xiàn)在已經(jīng)迭代做第二代了。

為什么手環(huán)我們能打贏，而那么多做手環(huán)的公司打不贏？

小米做手環(huán)在79元，所以那個(gè)時(shí)候我們就覺得這有機(jī)會(huì)。第一個(gè)機(jī)會(huì)就是手環(huán)徘徊在一個(gè)小眾市場(chǎng)里；第二個(gè)機(jī)會(huì)是有巨大的價(jià)格差，國(guó)外的手環(huán)要1500；第三是有巨大的需求，因?yàn)橹悄苡布呐d起，年輕人開始想嘗試新東西。

當(dāng)你做一個(gè)產(chǎn)業(yè)之前，你要先把大邏輯定好，我們定了兩個(gè)邏輯：

第一，我們要用一個(gè)大眾產(chǎn)品的邏輯做這個(gè)小眾產(chǎn)品，手環(huán)在我們做之前一定是個(gè)小眾產(chǎn)品；

第二，一定要把它做到100元以內(nèi)，極大程度上降低它的嘗試門檻，讓每個(gè)年輕人，讓一個(gè)出租車司機(jī)都愿意試一試。

第一，把成本降下來（過去手環(huán)要1000多塊）；

第二，要有粘性（傳統(tǒng)的手環(huán)沒粘性）；

第三，把功能限制到非常狹窄的定義的功能范圍，因?yàn)檫@樣你才能把成本控制好。我們就留了幾個(gè)功能：計(jì)步、計(jì)睡眠、算卡路里、叫醒你、自動(dòng)解鎖，其他的功能全干掉，因?yàn)槿魏我粋€(gè)產(chǎn)品80%的功能都是沒用的，只有20%的功能承載了80%的需求。

所以小米做產(chǎn)品的邏輯是，我們要針對(duì)80%用戶的需來做產(chǎn)品，我只滿足80%人的80%的需求。這樣看就很簡(jiǎn)單了，我要做非常大眾的產(chǎn)品。

小米走的是“產(chǎn)品先行”的路子。當(dāng)你產(chǎn)品足夠好的時(shí)候，你的品牌也就成為世界一流品牌，剩下的就是時(shí)間的問題了。

互聯(lián)網(wǎng)是一個(gè)享受人口紅利的時(shí)代。一定要做那些廣普剛需的產(chǎn)品，要做大市場(chǎng)，哪里人多往哪去。過去你可以花上5億、10億砸廣告，把廣告拿出來，說我這個(gè)品牌多么知名，然后賣東西。但今天不是了，今天只要你東西好，它在互聯(lián)網(wǎng)上就可以自傳。

劉華鵬，互聯(lián)網(wǎng)+營(yíng)銷創(chuàng)新導(dǎo)師，北京才富通科技有限公司創(chuàng)始人、CEO，非著名天使投資人；工程管理學(xué)士、電子政務(wù)碩士、企業(yè)金融博士；中國(guó)人力資源研究會(huì)理事，北京企業(yè)家協(xié)會(huì)、北京市企業(yè)聯(lián)合會(huì)理事，北大、清華、復(fù)旦、交大、中大、浙大等EDP班特約講師。培訓(xùn)、咨詢服務(wù)過300多家企業(yè)，好評(píng)如潮。