學(xué)員：如何看待【海瀾之家】商業(yè)模式對(duì)傳統(tǒng)鞋服批發(fā)、零售行業(yè)影響？

首先我們得承認(rèn)海瀾之家?guī)Ыo行業(yè)的一股正面氣息，因?yàn)橹拔覀冞@個(gè)行業(yè)的經(jīng)營(yíng)都是純生意人模式，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)都是向【內(nèi)求】，靠雙邊的政策博弈和市場(chǎng)大勢(shì)進(jìn)行。當(dāng)大環(huán)境不好或有更新的商業(yè)模式出現(xiàn)時(shí)，雙邊原本看上去是緊密的【合作伙伴】關(guān)系，最終卻是出現(xiàn)“大難臨頭各自飛”的悲情。筆者四年前就曾撰文淺析海瀾之家商業(yè)模式，而在2013年初做某品牌全國(guó)巡回培訓(xùn)時(shí)，也就其終端數(shù)據(jù)表現(xiàn)進(jìn)行深入分享。之所以會(huì)對(duì)海瀾之家品牌情有獨(dú)鐘的關(guān)注，還得緣起行業(yè)內(nèi)曾經(jīng)奪人眼球的ITAT品牌。

ITAT始創(chuàng)于2004年，到2008年時(shí)已號(hào)稱是中國(guó)服裝百貨最大連鎖機(jī)構(gòu)，而彼時(shí)的海瀾之家才剛出茅廬。之所以ITAT能夠橫空出世并引人矚目，有兩方面原因，一是其創(chuàng)始人歐通國(guó)，二是其闡述的商業(yè)模式和經(jīng)營(yíng)理念。說起歐通國(guó)，可是服裝界的大佬，比起閩派、浙派服飾品牌老板絲毫不遜色，在1990年就已創(chuàng)建高端男裝品牌【金盾】。在還沒有品牌觀念的90年代初，金盾號(hào)稱是唯一的也是全國(guó)最大的連鎖品牌，1998年成功在聯(lián)交所上市。即時(shí)后面因?yàn)榻?jīng)營(yíng)不善等諸多原因?qū)е卤皇召?gòu)和退市，但迄今為止，在四川、湖北、河南、河北等市場(chǎng)，仍有很多店鋪掛著【金盾】品牌在銷售貼牌貨，且銷售額之高還是非常讓人詫異的。對(duì)于這樣業(yè)界傳奇式人物創(chuàng)建的ITAT品牌，自然就愈發(fā)吸引人的眼球。

ITAT創(chuàng)建的時(shí)候，和海瀾之家發(fā)展的背景有點(diǎn)相似。當(dāng)時(shí)中國(guó)服裝外貿(mào)面臨的挑戰(zhàn)劇增，一大批中小企業(yè)想轉(zhuǎn)向內(nèi)貿(mào)而苦于沒有品牌和渠道，生產(chǎn)能力過剩，又交不起商場(chǎng)入場(chǎng)費(fèi);另一方面，在過去幾年中國(guó)地產(chǎn)瘋狂擴(kuò)張中，出現(xiàn)了一大批空置的商業(yè)物業(yè)，業(yè)主沒有發(fā)展商業(yè)的實(shí)力和專業(yè)背景。在此情況下，歐通國(guó)看到了巨大的商機(jī)：如果自己成立一個(gè)品牌，通過整合物業(yè)資源、商品資源，組建一個(gè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行運(yùn)營(yíng)，這不是一個(gè)非常大的市場(chǎng)嗎？其后ITAT通過收購(gòu)了兩家掌握大量品牌的香港公司，獲得了大約300多個(gè)品牌，找到眾多當(dāng)時(shí)閑置產(chǎn)能的生產(chǎn)廠家供應(yīng)商負(fù)責(zé)生產(chǎn)貼牌供貨，通過渠道拓展找到場(chǎng)地提供商負(fù)責(zé)提供物業(yè)場(chǎng)所，而ITAT則全面負(fù)責(zé)店面經(jīng)營(yíng)管理。三方共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共享利潤(rùn)：物業(yè)業(yè)主承擔(dān)浮動(dòng)場(chǎng)租風(fēng)險(xiǎn)，供應(yīng)商承擔(dān)庫存風(fēng)險(xiǎn)和物流配送費(fèi)用，ITAT承擔(dān)推廣費(fèi)用和工資。只有銷售出去的貨物才給供貨商結(jié)款，總銷售額按比例分成，廠家占54%~60%，物業(yè)業(yè)主10%~15%，而ITAT則可獲得25%~36%，之間的浮動(dòng)要看市場(chǎng)級(jí)別及所屬物業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行調(diào)節(jié)。

ITAT這個(gè)商業(yè)模式，從今天來看依然不過時(shí)，甚至我相信很多天才老板靈光一現(xiàn)想到的也是這個(gè)方案，未來甚至不排除還會(huì)有人采用這個(gè)商業(yè)模式。如果讀者仔細(xì)思考和對(duì)比，不難發(fā)現(xiàn)【海瀾之家】的商業(yè)模式也有幾分神似，只不過是有些變種罷了。對(duì)比一下ITAT的商業(yè)邏輯，其商業(yè)模式的邏輯結(jié)構(gòu)非常簡(jiǎn)單：一是開店原始投入成本極低，開一家分店的成本自己幾乎都不用投入，從而可以在短時(shí)間內(nèi)爆炸式擴(kuò)張，形成覆蓋全國(guó)的零售連鎖網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模優(yōu)勢(shì)。ITAT甚至宣稱：即便銷量不好，ITAT既不需要承擔(dān)庫存成本，也不需要承擔(dān)固定的地租壓力，只要分成之后剩下來的銷售收入能覆蓋員工工資和基本運(yùn)營(yíng)費(fèi)用，這個(gè)店便有盈余?？此仆昝赖纳虡I(yè)模式受到藍(lán)山資本、摩根士丹利、Citadel和美林亞太的追捧，先后兩輪注資1.2億美元。看到這，大家或許就明白作為晚輩的海瀾之家為何能超越前輩并取得成功了。

ITAT的沒落，其實(shí)就是服飾產(chǎn)業(yè)過度資本化的縮影，今天有多少家品牌和企業(yè)因?yàn)闉榱松鲜卸乖谏鲜械穆飞稀?span style="word-wrap: normal; word-break: normal;">2004年9月開出首家店，到年底8家店，實(shí)現(xiàn)銷售收入546萬元。2005年，開店68家，銷售額達(dá)到1.79億元。2006年，通過在公司內(nèi)部和供貨商中發(fā)行2億股股票，成功募集4000多萬元。2006年11月，藍(lán)山資本向ITAT投入首筆5000萬美元資金。2007年3月，藍(lán)山資本、摩根斯坦利和CITADEL聯(lián)合投入7000萬美元。有了這筆錢，ITAT一改先前小心謹(jǐn)慎的開店作風(fēng)迅速擴(kuò)張，2007年初門店擴(kuò)張到了240家，而到了2008年5月，ITAT門店擴(kuò)張到了780多家。悲劇就在于2008年3月，被港交所連續(xù)三次否決IPO申請(qǐng)后，其所有的管理問題、內(nèi)部矛盾一下爆發(fā)出來，先是大面積裁員，其后就是頻繁關(guān)店，僅四個(gè)月全國(guó)關(guān)店數(shù)就超過50%。而隨后引來的就是供應(yīng)商貨款被拖欠，訴訟官司不斷。假如時(shí)光能倒流的話，我想有很多悲劇都可避免，說不定今天我們暢想的就是ITAT而不是海瀾之家了。

如為追求上市，盲目的廣告投放、不合格店鋪的開設(shè)、缺少運(yùn)營(yíng)體系支撐的管理、供應(yīng)鏈關(guān)系處理僵化、團(tuán)隊(duì)建設(shè)跟不上等。這些都是追求資本最大化的苦果，原本是吸引別人上網(wǎng)的，結(jié)果自己一頭栽進(jìn)去。只是這些行業(yè)的警示錄，不知道是否會(huì)得到海瀾之家品牌的重視。因?yàn)閺暮懼夜嫉臄?shù)據(jù)來看，其當(dāng)下也是堪稱典范、光彩奪目：連續(xù)四年平均每年新開店600家，截止到2013年末海瀾之家主品牌擁有2900家店；過去的五年間，銷售額從2009年的18.83億元增長(zhǎng)到2013年的71.5億元，近4倍的增長(zhǎng)率；盈利能力也是非常強(qiáng)，2013年盈利高達(dá)13.5億元，利潤(rùn)率高達(dá)18.88%，讓同行也是望塵莫及。按媒體報(bào)道的2013年銷售流水超過120億元來看，單店的平均銷售流水額也高達(dá)375萬元（含副品牌，但未考慮當(dāng)年新開680家店拉低部分業(yè)績(jī)，因?yàn)椴蛔隳?a target="_blank" style="color: black;" >銷售且都在培養(yǎng)期）。

海瀾之家此前在資產(chǎn)重組時(shí)，承諾2013-2016年扣非后歸屬于母公司的凈利潤(rùn)分別為12.1億、14.7億、17.1億和19.1億元,對(duì)應(yīng)凈利潤(rùn)同比增速分別為42%、21%、16%和12%，這個(gè)數(shù)據(jù)是非常驚人的。公司在解釋業(yè)績(jī)表現(xiàn)逆勢(shì)增長(zhǎng)主要來自其獨(dú)特的商業(yè)模式和品牌定位。(1)國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)整體減速背景下,城鄉(xiāng)居民可消費(fèi)收入增速大幅放緩,而低收入人群收入增速高于高收入人群,服飾消費(fèi)需求顯著分化,高性價(jià)比產(chǎn)品更受青睞。(2)平價(jià)定位下的規(guī)?？焖贁U(kuò)張帶來顯著的成本優(yōu)勢(shì),從而強(qiáng)化公司平價(jià)優(yōu)勢(shì),為公司產(chǎn)品進(jìn)一步提高性價(jià)比提供空間。公司采購(gòu)規(guī)模大,較同類公司采購(gòu)成本更低,且銷售層級(jí)扁平,2.5倍加價(jià)倍率遠(yuǎn)低于其他同行品牌.(3)終端管理優(yōu)勢(shì),單店店效高。加盟店所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離,公司實(shí)際控制終端零售保障終端運(yùn)營(yíng)的高效透明。(4)特定歷史背景下形成的“供應(yīng)商賒銷模式 加盟商的類直營(yíng)管理模式”已經(jīng)具備較高壁壘,同行很難模仿。

希望海瀾之家品牌一路走好，真正實(shí)現(xiàn)中國(guó)的優(yōu)衣庫夢(mèng)想！

還是之前那句話，未來鞋服行業(yè)，是無零售不品牌！