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蘭利平:零道雜談之實(shí)踐互動(dòng)03
2016-01-20 12621

學(xué)員:如何看待【海瀾之家】商業(yè)模式對(duì)傳統(tǒng)鞋服批發(fā)、零售行業(yè)影響?

首先我們得承認(rèn)海瀾之家?guī)Ыo行業(yè)的一股正面氣息,因?yàn)橹拔覀冞@個(gè)行業(yè)的經(jīng)營(yíng)都是純生意人模式,經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)都是向【內(nèi)求】,靠雙邊的政策博弈和市場(chǎng)大勢(shì)進(jìn)行。當(dāng)大環(huán)境不好或有更新的商業(yè)模式出現(xiàn)時(shí),雙邊原本看上去是緊密的【合作伙伴】關(guān)系,最終卻是出現(xiàn)“大難臨頭各自飛”的悲情。筆者四年前就曾撰文淺析海瀾之家商業(yè)模式,而在2013年初做某品牌全國(guó)巡回培訓(xùn)時(shí),也就其終端數(shù)據(jù)表現(xiàn)進(jìn)行深入分享。之所以會(huì)對(duì)海瀾之家品牌情有獨(dú)鐘的關(guān)注,還得緣起行業(yè)內(nèi)曾經(jīng)奪人眼球的ITAT品牌。

ITAT始創(chuàng)于2004年,到2008年時(shí)已號(hào)稱(chēng)是中國(guó)服裝百貨最大連鎖機(jī)構(gòu),而彼時(shí)的海瀾之家才剛出茅廬。之所以ITAT能夠橫空出世并引人矚目,有兩方面原因,一是其創(chuàng)始人歐通國(guó),二是其闡述的商業(yè)模式和經(jīng)營(yíng)理念。說(shuō)起歐通國(guó),可是服裝界的大佬,比起閩派、浙派服飾品牌老板絲毫不遜色,在1990年就已創(chuàng)建高端男裝品牌【金盾】。在還沒(méi)有品牌觀念的90年代初,金盾號(hào)稱(chēng)是唯一的也是全國(guó)最大的連鎖品牌,1998年成功在聯(lián)交所上市。即時(shí)后面因?yàn)榻?jīng)營(yíng)不善等諸多原因?qū)е卤皇召?gòu)和退市,但迄今為止,在四川、湖北、河南、河北等市場(chǎng),仍有很多店鋪掛著【金盾】品牌在銷(xiāo)售貼牌貨,且銷(xiāo)售額之高還是非常讓人詫異的。對(duì)于這樣業(yè)界傳奇式人物創(chuàng)建的ITAT品牌,自然就愈發(fā)吸引人的眼球。

ITAT創(chuàng)建的時(shí)候,和海瀾之家發(fā)展的背景有點(diǎn)相似。當(dāng)時(shí)中國(guó)服裝外貿(mào)面臨的挑戰(zhàn)劇增,一大批中小企業(yè)想轉(zhuǎn)向內(nèi)貿(mào)而苦于沒(méi)有品牌和渠道,生產(chǎn)能力過(guò)剩,又交不起商場(chǎng)入場(chǎng)費(fèi);另一方面,在過(guò)去幾年中國(guó)地產(chǎn)瘋狂擴(kuò)張中,出現(xiàn)了一大批空置的商業(yè)物業(yè),業(yè)主沒(méi)有發(fā)展商業(yè)的實(shí)力和專(zhuān)業(yè)背景。在此情況下,歐通國(guó)看到了巨大的商機(jī):如果自己成立一個(gè)品牌,通過(guò)整合物業(yè)資源、商品資源,組建一個(gè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行運(yùn)營(yíng),這不是一個(gè)非常大的市場(chǎng)嗎?其后ITAT通過(guò)收購(gòu)了兩家掌握大量品牌的香港公司,獲得了大約300多個(gè)品牌,找到眾多當(dāng)時(shí)閑置產(chǎn)能的生產(chǎn)廠家供應(yīng)商負(fù)責(zé)生產(chǎn)貼牌供貨,通過(guò)渠道拓展找到場(chǎng)地提供商負(fù)責(zé)提供物業(yè)場(chǎng)所,而ITAT則全面負(fù)責(zé)店面經(jīng)營(yíng)管理。三方共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn),共享利潤(rùn):物業(yè)業(yè)主承擔(dān)浮動(dòng)場(chǎng)租風(fēng)險(xiǎn),供應(yīng)商承擔(dān)庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)和物流配送費(fèi)用,ITAT承擔(dān)推廣費(fèi)用和工資。只有銷(xiāo)售出去的貨物才給供貨商結(jié)款,總銷(xiāo)售額按比例分成,廠家占54%~60%,物業(yè)業(yè)主10%~15%,而ITAT則可獲得25%~36%,之間的浮動(dòng)要看市場(chǎng)級(jí)別及所屬物業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行調(diào)節(jié)。

ITAT這個(gè)商業(yè)模式,從今天來(lái)看依然不過(guò)時(shí),甚至我相信很多天才老板靈光一現(xiàn)想到的也是這個(gè)方案,未來(lái)甚至不排除還會(huì)有人采用這個(gè)商業(yè)模式。如果讀者仔細(xì)思考和對(duì)比,不難發(fā)現(xiàn)【海瀾之家】的商業(yè)模式也有幾分神似,只不過(guò)是有些變種罷了。對(duì)比一下ITAT的商業(yè)邏輯,其商業(yè)模式的邏輯結(jié)構(gòu)非常簡(jiǎn)單:一是開(kāi)店原始投入成本極低,開(kāi)一家分店的成本自己幾乎都不用投入,從而可以在短時(shí)間內(nèi)爆炸式擴(kuò)張,形成覆蓋全國(guó)的零售連鎖網(wǎng)絡(luò),實(shí)現(xiàn)規(guī)模優(yōu)勢(shì)。ITAT甚至宣稱(chēng):即便銷(xiāo)量不好,ITAT既不需要承擔(dān)庫(kù)存成本,也不需要承擔(dān)固定的地租壓力,只要分成之后剩下來(lái)的銷(xiāo)售收入能覆蓋員工工資和基本運(yùn)營(yíng)費(fèi)用,這個(gè)店便有盈余??此仆昝赖纳虡I(yè)模式受到藍(lán)山資本、摩根士丹利、Citadel和美林亞太的追捧,先后兩輪注資1.2億美元??吹竭@,大家或許就明白作為晚輩的海瀾之家為何能超越前輩并取得成功了。

ITAT的沒(méi)落,其實(shí)就是服飾產(chǎn)業(yè)過(guò)度資本化的縮影,今天有多少家品牌和企業(yè)因?yàn)闉榱松鲜卸乖谏鲜械穆飞稀?span style="word-wrap: normal; word-break: normal;">20049月開(kāi)出首家店,到年底8家店,實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入546萬(wàn)元。2005年,開(kāi)店68家,銷(xiāo)售額達(dá)到1.79億元。2006年,通過(guò)在公司內(nèi)部和供貨商中發(fā)行2億股股票,成功募集4000多萬(wàn)元。200611月,藍(lán)山資本向ITAT投入首筆5000萬(wàn)美元資金。20073月,藍(lán)山資本、摩根斯坦利和CITADEL聯(lián)合投入7000萬(wàn)美元。有了這筆錢(qián),ITAT一改先前小心謹(jǐn)慎的開(kāi)店作風(fēng)迅速擴(kuò)張,2007年初門(mén)店擴(kuò)張到了240家,而到了20085月,ITAT門(mén)店擴(kuò)張到了780多家。悲劇就在于20083月,被港交所連續(xù)三次否決IPO申請(qǐng)后,其所有的管理問(wèn)題、內(nèi)部矛盾一下爆發(fā)出來(lái),先是大面積裁員,其后就是頻繁關(guān)店,僅四個(gè)月全國(guó)關(guān)店數(shù)就超過(guò)50%。而隨后引來(lái)的就是供應(yīng)商貨款被拖欠,訴訟官司不斷。假如時(shí)光能倒流的話,我想有很多悲劇都可避免,說(shuō)不定今天我們暢想的就是ITAT而不是海瀾之家了。

如為追求上市,盲目的廣告投放、不合格店鋪的開(kāi)設(shè)、缺少運(yùn)營(yíng)體系支撐的管理、供應(yīng)鏈關(guān)系處理僵化、團(tuán)隊(duì)建設(shè)跟不上等。這些都是追求資本最大化的苦果,原本是吸引別人上網(wǎng)的,結(jié)果自己一頭栽進(jìn)去。只是這些行業(yè)的警示錄,不知道是否會(huì)得到海瀾之家品牌的重視。因?yàn)閺暮懼夜嫉臄?shù)據(jù)來(lái)看,其當(dāng)下也是堪稱(chēng)典范、光彩奪目:連續(xù)四年平均每年新開(kāi)店600家,截止到2013年末海瀾之家主品牌擁有2900家店;過(guò)去的五年間,銷(xiāo)售額從2009年的18.83億元增長(zhǎng)到2013年的71.5億元,近4倍的增長(zhǎng)率;盈利能力也是非常強(qiáng),2013年盈利高達(dá)13.5億元,利潤(rùn)率高達(dá)18.88%,讓同行也是望塵莫及。按媒體報(bào)道的2013銷(xiāo)售流水超過(guò)120億元來(lái)看,單店的平均銷(xiāo)售流水額也高達(dá)375萬(wàn)元(含副品牌,但未考慮當(dāng)年新開(kāi)680家店拉低部分業(yè)績(jī),因?yàn)椴蛔隳?a target="_blank" style="color: black;" >銷(xiāo)售且都在培養(yǎng)期)。

海瀾之家此前在資產(chǎn)重組時(shí),承諾2013-2016年扣非后歸屬于母公司的凈利潤(rùn)分別為12.1億、14.7億、17.1億和19.1億元,對(duì)應(yīng)凈利潤(rùn)同比增速分別為42%、21%、16%12%,這個(gè)數(shù)據(jù)是非常驚人的。公司在解釋業(yè)績(jī)表現(xiàn)逆勢(shì)增長(zhǎng)主要來(lái)自其獨(dú)特的商業(yè)模式和品牌定位。(1)國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)整體減速背景下,城鄉(xiāng)居民可消費(fèi)收入增速大幅放緩,而低收入人群收入增速高于高收入人群,服飾消費(fèi)需求顯著分化,高性?xún)r(jià)比產(chǎn)品更受青睞。(2)平價(jià)定位下的規(guī)??焖贁U(kuò)張帶來(lái)顯著的成本優(yōu)勢(shì),從而強(qiáng)化公司平價(jià)優(yōu)勢(shì),為公司產(chǎn)品進(jìn)一步提高性?xún)r(jià)比提供空間。公司采購(gòu)規(guī)模大,較同類(lèi)公司采購(gòu)成本更低,銷(xiāo)售層級(jí)扁平,2.5倍加價(jià)倍率遠(yuǎn)低于其他同行品牌.(3)終端管理優(yōu)勢(shì),單店店效高。加盟店所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離,公司實(shí)際控制終端零售保障終端運(yùn)營(yíng)的高效透明。(4)特定歷史背景下形成的“供應(yīng)商賒銷(xiāo)模式 加盟商的類(lèi)直營(yíng)管理模式”已經(jīng)具備較高壁壘,同行很難模仿。

希望海瀾之家品牌一路走好,真正實(shí)現(xiàn)中國(guó)的優(yōu)衣庫(kù)夢(mèng)想!

還是之前那句話,未來(lái)鞋服行業(yè),是無(wú)零售不品牌!

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