明茨博格在《戰(zhàn)略歷程》一書中把戰(zhàn)略分為了十個學(xué)派，其中的主流學(xué)派為定位學(xué)派，其核心代表人物“戰(zhàn)略之父”邁克爾·波特認(rèn)為，一個企業(yè)可能的競爭戰(zhàn)略分為兩種：低成本戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略，這兩者與某一種特定的目標(biāo)市場范圍相結(jié)合，可以得出第三個戰(zhàn)略——聚焦戰(zhàn)略，又稱為專一化戰(zhàn)略（focus），這就構(gòu)成了大家熟知的三大通用戰(zhàn)略。

1996年，波特發(fā)表在《哈佛商業(yè)評論》上的文章《戰(zhàn)略是什么》中給出了戰(zhàn)略的正式定義：所謂戰(zhàn)略，就是創(chuàng)造一種獨特、有利的定位，在競爭中進行取舍，建立運營活動之間獨特地配稱。波特的這個定義抓住了戰(zhàn)略的本質(zhì)，其中涉及三個關(guān)鍵詞——定位、取舍、獨特配稱。

▌定位是戰(zhàn)略核心

哈佛大學(xué)教授米勒于1956 年發(fā)表了一篇研究報告《神奇的數(shù)字 7 加減 2：我們信息加工能力的局限》。這篇論文指出，“在短時記憶內(nèi)，一般人平均只能記下 7 個項目”。這篇文章被認(rèn)為是認(rèn)知心理學(xué)的奠基之作，其中的觀點深深地影響了心理學(xué)界，也深深地影響了培訓(xùn)和咨詢界，麥肯錫的“金字塔原理”即源于此，戰(zhàn)略界和廣告營銷界影響深遠(yuǎn)的“定位理論”也源于此原理。

1972年，里斯和特勞特在美國雜志《廣告時代》上發(fā)表了文章《定位時代的到來》，正式提出了“定位”理論。定位理論認(rèn)為，我們生活在信息爆炸的社會，而消費者只能接受有限的信息。比如，《紐約時報》每個工作日刊登的信息量比17世紀(jì)每個英國人一生接觸的信息量還要大；一個中等規(guī)模的超市擁有的產(chǎn)品種數(shù)為4萬個左右，而滿足一個家庭85％的生活需求，150種產(chǎn)品就足夠了，這意味著有三萬九千多種產(chǎn)品會被顧客忽略。

所以，消費者的心智資源是最寶貴的。所謂“心智資源”是顧客對產(chǎn)品的心理認(rèn)知，一般來說，消費者對于某一類產(chǎn)品的心智資源是極其有限的，通常不會超過7個，即消費者能記住的不會超過7個品牌。在成熟的行業(yè)，心智資源甚至只有2個，比如可樂業(yè)就是可口可樂和百事可樂，飛機制造業(yè)是波音和空中客車。所以，企業(yè)一定要明確消費者心目中品牌定位。而這也是培訓(xùn)師的任務(wù)，那就是一定要了解企業(yè)的定位。

▌戰(zhàn)略難在取舍

被麥肯錫譽為“戰(zhàn)略中的戰(zhàn)略家”，并被《經(jīng)濟學(xué)人》評價為“全球25位對管理理念和公司行為最具影響力的思想家”之一的《好戰(zhàn)略壞戰(zhàn)略》作者理查德·魯梅爾特曾說：“在戰(zhàn)略制定過程中，根本性的困難不在于理清邏輯，而在于需要在權(quán)衡利弊得失之后進行取舍抉擇。戰(zhàn)略無法清除資源的稀缺性及其必然結(jié)果，即取舍選擇的必要性。正是因為資源具有稀缺性，才需要制定戰(zhàn)略，集中有限的資源來完成有限的目標(biāo)?！?/span>

在戰(zhàn)略取舍方面有很多企業(yè)案例：在許多大公司都大步進攻房地產(chǎn)行業(yè)時，華為、聯(lián)想專注于自己的專業(yè)，逐步成長為中國企業(yè)的世界名片；春蘭曾經(jīng)是空調(diào)的老大，但是后來擴張生產(chǎn)摩托車、電池、房地產(chǎn)，下轄42家子公司，但最終還是傳出巨虧的消息。如果企業(yè)無法權(quán)衡利弊，做出合理取舍抉擇，那么后果也只能由企業(yè)承擔(dān)。

或許有人會提出，GE也是多元化經(jīng)營，但是其非常成功。前中歐商學(xué)院教授、現(xiàn)阿里巴巴集團戰(zhàn)略部總參謀長曾鳴在其著作《略勝一籌》中透徹地分析了GE多元化經(jīng)營成功的原因。

1. GE是“因為專業(yè)化的成功而多元化，不是因為多元化而成功的”，因果關(guān)系的顛倒會引發(fā)企業(yè)發(fā)展的致命問題。

2. GE多元化所涉足的產(chǎn)業(yè)，基本是都是行業(yè)形態(tài)相對穩(wěn)定的領(lǐng)域，而沒有進入IT等變化太快的領(lǐng)域。

3. GE多元化的成功，其根本在于不斷的管理創(chuàng)新。從啟發(fā)式管理、目標(biāo)管理、戰(zhàn)略規(guī)劃、GE矩陣，一直到大家耳熟能詳?shù)臒o邊界組織、群策群力（行動學(xué)習(xí)）、六西格瑪，這些全球先進的管理技能都來自于GE。

4. GE的并購擴張戰(zhàn)略直接受益于20世紀(jì)90年代美國股市的持續(xù)繁榮以及并購市場的完善，中國不具備這樣的環(huán)境條件。

對于大部分雄心勃勃的中國企業(yè)來說，最終選擇在于，是想模仿獨木橋上唯一一家成功的例子，還是像追隨大部分成功企業(yè)家的陽關(guān)大道？企業(yè)家要思考這個問題，培訓(xùn)師在講授很多跟戰(zhàn)略相關(guān)的課程時也要思考這個問題，“做正確的事”比“正確地做事”更重要。

▌戰(zhàn)略的執(zhí)行關(guān)鍵在“獨特配稱”

戰(zhàn)略大師理查德·魯梅爾特在其著作《好戰(zhàn)略壞戰(zhàn)略》中總結(jié)了喬布斯的經(jīng)驗?zāi)Ｊ健?/span>

1. 設(shè)想一個“酷斃了”的產(chǎn)品；

2. 集結(jié)世界上最優(yōu)秀的工程師和設(shè)計人員，組成小型的開發(fā)團隊；

3. 使產(chǎn)品呈現(xiàn)出令人震撼的視覺效果并易于使用，將創(chuàng)新融入用戶界面中；

4. 通過有創(chuàng)意的廣告告訴世界這個產(chǎn)品多么酷，多么新潮。

這就是戰(zhàn)略，戰(zhàn)略不是一個方向或者一紙計劃。對于未來關(guān)鍵的節(jié)點有明確的指引，才是有效的、可執(zhí)行的戰(zhàn)略。

讓我們穿越到70多年前的美國，體驗一下百事可樂的戰(zhàn)略歷程吧。當(dāng)時的百事可樂在可樂領(lǐng)域一直是弱者，曾經(jīng)三次請求可口可樂收購均遭傲慢拒絕。1939年，百事可樂發(fā)現(xiàn)了可口可樂沒有大包裝可樂的弱點，推出了12盎司的“雙倍裝”對抗可口可樂的6.5盎司的包裝，由此確立了世界第二大可樂的地位。但當(dāng)可口可樂也推出了大瓶裝可樂時，百事可樂又再次陷入被動境地。

百事可樂在經(jīng)營上也面臨著很多要選擇和協(xié)調(diào)的地方，包括口味、價格、推廣場所、公關(guān)渠道、廣告等。每一個單點選擇都各有優(yōu)劣，這些選擇之間無法形成相互呼應(yīng)的關(guān)系甚至相互沖突，找不到可口可樂不能跟進的突破口，這讓百事很頭疼。

1961年，百事可樂的定位顧問特勞特發(fā)現(xiàn)了可口可樂的真正強勢：它是消費者心智認(rèn)知中的可樂發(fā)明者、可樂歷史的締造者、正宗的經(jīng)典的可樂。但事物永遠(yuǎn)是兩面的，特勞特抓住了新一代的逆反心理，協(xié)助百事可樂將可口可樂重新定位為“傳統(tǒng)、老土、落伍的可樂”，從而將百事可樂定位為“年青人的可樂”。

大包裝可以復(fù)制，但與生俱來的產(chǎn)品性格是無法復(fù)制的。百事可樂的廣告語鮮明而銳利的傳達(dá)了這一定位：新一代的選擇。它的所有運營活動都與此有關(guān)：口味甜，因為年輕人喜歡；價格稍低，因為年輕人購買力弱一些；推廣場所以學(xué)校街頭為主，因為年輕人多；廣告選擇搖滾巨星，因為年輕人喜歡。這些構(gòu)成了獨特地配稱。這個戰(zhàn)略定位及其獨特地配稱徹底奠定了百事可樂在可樂領(lǐng)域兩分天下有其一的位置。

對照百事可樂的案例，我們可以理解“獨特配稱”就是以定位為核心的一套戰(zhàn)術(shù)組合，戰(zhàn)術(shù)清晰相互之間又相互呼應(yīng)，使得對手完全無法復(fù)制。

▌培訓(xùn)師讓戰(zhàn)略更簡單

戰(zhàn)略可以很簡單，也可以很有趣。然而現(xiàn)實是，很多企業(yè)的戰(zhàn)略很復(fù)雜，許多戰(zhàn)略的書籍和課程也很難懂。這其中主要有兩個原因。

一是概念區(qū)分模糊。管理是一門實踐的科學(xué)，管理詞匯一般都沒有嚴(yán)格的定義，每個專家、企業(yè)、企業(yè)家都有自己的用語習(xí)慣，本無對錯之分，企業(yè)都可以借鑒。但一個組織內(nèi)部要達(dá)到良好的溝通效果和運作效率，需要統(tǒng)一內(nèi)部的管理語言。IBM有一句名話：“一個公司，一種統(tǒng)一的語言”（one IBM, one language），不管是哈佛商學(xué)院還是沃頓商學(xué)院的管理課程，到了IBM，最后都變成了IBM統(tǒng)一的課程。

而中國很多企業(yè)還處在管理培訓(xùn)的初期，常常請不同背景和學(xué)派的老師來授課或者培訓(xùn)，每一位老師的體系、語言都不一樣。雖然這些培訓(xùn)給企業(yè)帶來了新知識，但也帶來了管理理念的混亂。所以，培訓(xùn)師在傳播任何一個知識時，一定要先做好概念的區(qū)分，盡可能地在一個組織中使用統(tǒng)一的管理語言。比如，戰(zhàn)略課程中可以介紹各個流派專家的觀念，但企業(yè)內(nèi)部統(tǒng)一使用波特的定義。

二是盲人摸象。大家都知道盲人摸象的故事，覺得這些盲人很可笑，但其實我們每個人每天都在做著同樣的事情，因為我們面對無形的事物時就是在盲人摸象。

管理是無形的，戰(zhàn)略也是如此。有人按前中后的順序解讀，又有人按由外而內(nèi)的順序解讀，還有人按合并同類項的方式解讀。比如，我們強調(diào)戰(zhàn)略的某一點時，可以說戰(zhàn)略就是假設(shè)、取舍，甚至戰(zhàn)略就是目標(biāo)、戰(zhàn)略就是計劃。這樣的說法并沒有錯，也是我們的語言習(xí)慣，甚至只有這樣講才能讓受眾記憶深刻，但會帶來歧義。因為它只強調(diào)了大象的某一部位，或某一特征。如果受眾沒有一個整體的認(rèn)知，就會誤入歧途，從此以為鼻子就是大象。

每個專家解讀事物都有自己的邏輯，有的邏輯清晰，有的確實不清晰，如果想弄清這些專家的概念或定義，一定要有整體視角和探尋事物內(nèi)在邏輯的思維習(xí)慣，這樣專家的東西就能為我所用，這個大象的輪廓也就清晰了。

打通了概念（知識）之間的邏輯，也就打通了學(xué)習(xí)者的任督二脈，枯燥的戰(zhàn)略概念在你的手上就能化腐朽為神奇了，這是培訓(xùn)師要不斷修煉的基本功。