明茨博格在《戰(zhàn)略歷程》一書(shū)中把戰(zhàn)略分為了十個(gè)學(xué)派，其中的主流學(xué)派為定位學(xué)派，其核心代表人物“戰(zhàn)略之父”邁克爾·波特認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)可能的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分為兩種：低成本戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略，這兩者與某一種特定的目標(biāo)市場(chǎng)范圍相結(jié)合，可以得出第三個(gè)戰(zhàn)略——聚焦戰(zhàn)略，又稱(chēng)為專(zhuān)一化戰(zhàn)略（focus），這就構(gòu)成了大家熟知的三大通用戰(zhàn)略。

1996年，波特發(fā)表在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上的文章《戰(zhàn)略是什么》中給出了戰(zhàn)略的正式定義：所謂戰(zhàn)略，就是創(chuàng)造一種獨(dú)特、有利的定位，在競(jìng)爭(zhēng)中進(jìn)行取舍，建立運(yùn)營(yíng)活動(dòng)之間獨(dú)特地配稱(chēng)。波特的這個(gè)定義抓住了戰(zhàn)略的本質(zhì)，其中涉及三個(gè)關(guān)鍵詞——定位、取舍、獨(dú)特配稱(chēng)。

▌定位是戰(zhàn)略核心

哈佛大學(xué)教授米勒于1956 年發(fā)表了一篇研究報(bào)告《神奇的數(shù)字 7 加減 2：我們信息加工能力的局限》。這篇論文指出，“在短時(shí)記憶內(nèi)，一般人平均只能記下 7 個(gè)項(xiàng)目”。這篇文章被認(rèn)為是認(rèn)知心理學(xué)的奠基之作，其中的觀點(diǎn)深深地影響了心理學(xué)界，也深深地影響了培訓(xùn)和咨詢(xún)界，麥肯錫的“金字塔原理”即源于此，戰(zhàn)略界和廣告營(yíng)銷(xiāo)界影響深遠(yuǎn)的“定位理論”也源于此原理。

1972年，里斯和特勞特在美國(guó)雜志《廣告時(shí)代》上發(fā)表了文章《定位時(shí)代的到來(lái)》，正式提出了“定位”理論。定位理論認(rèn)為，我們生活在信息爆炸的社會(huì)，而消費(fèi)者只能接受有限的信息。比如，《紐約時(shí)報(bào)》每個(gè)工作日刊登的信息量比17世紀(jì)每個(gè)英國(guó)人一生接觸的信息量還要大；一個(gè)中等規(guī)模的超市擁有的產(chǎn)品種數(shù)為4萬(wàn)個(gè)左右，而滿足一個(gè)家庭85％的生活需求，150種產(chǎn)品就足夠了，這意味著有三萬(wàn)九千多種產(chǎn)品會(huì)被顧客忽略。

所以，消費(fèi)者的心智資源是最寶貴的。所謂“心智資源”是顧客對(duì)產(chǎn)品的心理認(rèn)知，一般來(lái)說(shuō)，消費(fèi)者對(duì)于某一類(lèi)產(chǎn)品的心智資源是極其有限的，通常不會(huì)超過(guò)7個(gè)，即消費(fèi)者能記住的不會(huì)超過(guò)7個(gè)品牌。在成熟的行業(yè)，心智資源甚至只有2個(gè)，比如可樂(lè)業(yè)就是可口可樂(lè)和百事可樂(lè)，飛機(jī)制造業(yè)是波音和空中客車(chē)。所以，企業(yè)一定要明確消費(fèi)者心目中品牌定位。而這也是培訓(xùn)師的任務(wù)，那就是一定要了解企業(yè)的定位。

▌戰(zhàn)略難在取舍

被麥肯錫譽(yù)為“戰(zhàn)略中的戰(zhàn)略家”，并被《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》評(píng)價(jià)為“全球25位對(duì)管理理念和公司行為最具影響力的思想家”之一的《好戰(zhàn)略壞戰(zhàn)略》作者理查德·魯梅爾特曾說(shuō)：“在戰(zhàn)略制定過(guò)程中，根本性的困難不在于理清邏輯，而在于需要在權(quán)衡利弊得失之后進(jìn)行取舍抉擇。戰(zhàn)略無(wú)法清除資源的稀缺性及其必然結(jié)果，即取舍選擇的必要性。正是因?yàn)橘Y源具有稀缺性，才需要制定戰(zhàn)略，集中有限的資源來(lái)完成有限的目標(biāo)?！?/span>

在戰(zhàn)略取舍方面有很多企業(yè)案例：在許多大公司都大步進(jìn)攻房地產(chǎn)行業(yè)時(shí)，華為、聯(lián)想專(zhuān)注于自己的專(zhuān)業(yè)，逐步成長(zhǎng)為中國(guó)企業(yè)的世界名片；春蘭曾經(jīng)是空調(diào)的老大，但是后來(lái)擴(kuò)張生產(chǎn)摩托車(chē)、電池、房地產(chǎn)，下轄42家子公司，但最終還是傳出巨虧的消息。如果企業(yè)無(wú)法權(quán)衡利弊，做出合理取舍抉擇，那么后果也只能由企業(yè)承擔(dān)。

或許有人會(huì)提出，GE也是多元化經(jīng)營(yíng)，但是其非常成功。前中歐商學(xué)院教授、現(xiàn)阿里巴巴集團(tuán)戰(zhàn)略部總參謀長(zhǎng)曾鳴在其著作《略勝一籌》中透徹地分析了GE多元化經(jīng)營(yíng)成功的原因。

1. GE是“因?yàn)閷?zhuān)業(yè)化的成功而多元化，不是因?yàn)槎嘣晒Φ摹?，因果關(guān)系的顛倒會(huì)引發(fā)企業(yè)發(fā)展的致命問(wèn)題。

2. GE多元化所涉足的產(chǎn)業(yè)，基本是都是行業(yè)形態(tài)相對(duì)穩(wěn)定的領(lǐng)域，而沒(méi)有進(jìn)入IT等變化太快的領(lǐng)域。

3. GE多元化的成功，其根本在于不斷的管理創(chuàng)新。從啟發(fā)式管理、目標(biāo)管理、戰(zhàn)略規(guī)劃、GE矩陣，一直到大家耳熟能詳?shù)臒o(wú)邊界組織、群策群力（行動(dòng)學(xué)習(xí)）、六西格瑪，這些全球先進(jìn)的管理技能都來(lái)自于GE。

4. GE的并購(gòu)擴(kuò)張戰(zhàn)略直接受益于20世紀(jì)90年代美國(guó)股市的持續(xù)繁榮以及并購(gòu)市場(chǎng)的完善，中國(guó)不具備這樣的環(huán)境條件。

對(duì)于大部分雄心勃勃的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，最終選擇在于，是想模仿獨(dú)木橋上唯一一家成功的例子，還是像追隨大部分成功企業(yè)家的陽(yáng)關(guān)大道？企業(yè)家要思考這個(gè)問(wèn)題，培訓(xùn)師在講授很多跟戰(zhàn)略相關(guān)的課程時(shí)也要思考這個(gè)問(wèn)題，“做正確的事”比“正確地做事”更重要。

▌戰(zhàn)略的執(zhí)行關(guān)鍵在“獨(dú)特配稱(chēng)”

戰(zhàn)略大師理查德·魯梅爾特在其著作《好戰(zhàn)略壞戰(zhàn)略》中總結(jié)了喬布斯的經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｊ健?/span>

1. 設(shè)想一個(gè)“酷斃了”的產(chǎn)品；

2. 集結(jié)世界上最優(yōu)秀的工程師和設(shè)計(jì)人員，組成小型的開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)；

3. 使產(chǎn)品呈現(xiàn)出令人震撼的視覺(jué)效果并易于使用，將創(chuàng)新融入用戶界面中；

4. 通過(guò)有創(chuàng)意的廣告告訴世界這個(gè)產(chǎn)品多么酷，多么新潮。

這就是戰(zhàn)略，戰(zhàn)略不是一個(gè)方向或者一紙計(jì)劃。對(duì)于未來(lái)關(guān)鍵的節(jié)點(diǎn)有明確的指引，才是有效的、可執(zhí)行的戰(zhàn)略。

讓我們穿越到70多年前的美國(guó)，體驗(yàn)一下百事可樂(lè)的戰(zhàn)略歷程吧。當(dāng)時(shí)的百事可樂(lè)在可樂(lè)領(lǐng)域一直是弱者，曾經(jīng)三次請(qǐng)求可口可樂(lè)收購(gòu)均遭傲慢拒絕。1939年，百事可樂(lè)發(fā)現(xiàn)了可口可樂(lè)沒(méi)有大包裝可樂(lè)的弱點(diǎn)，推出了12盎司的“雙倍裝”對(duì)抗可口可樂(lè)的6.5盎司的包裝，由此確立了世界第二大可樂(lè)的地位。但當(dāng)可口可樂(lè)也推出了大瓶裝可樂(lè)時(shí)，百事可樂(lè)又再次陷入被動(dòng)境地。

百事可樂(lè)在經(jīng)營(yíng)上也面臨著很多要選擇和協(xié)調(diào)的地方，包括口味、價(jià)格、推廣場(chǎng)所、公關(guān)渠道、廣告等。每一個(gè)單點(diǎn)選擇都各有優(yōu)劣，這些選擇之間無(wú)法形成相互呼應(yīng)的關(guān)系甚至相互沖突，找不到可口可樂(lè)不能跟進(jìn)的突破口，這讓百事很頭疼。

1961年，百事可樂(lè)的定位顧問(wèn)特勞特發(fā)現(xiàn)了可口可樂(lè)的真正強(qiáng)勢(shì)：它是消費(fèi)者心智認(rèn)知中的可樂(lè)發(fā)明者、可樂(lè)歷史的締造者、正宗的經(jīng)典的可樂(lè)。但事物永遠(yuǎn)是兩面的，特勞特抓住了新一代的逆反心理，協(xié)助百事可樂(lè)將可口可樂(lè)重新定位為“傳統(tǒng)、老土、落伍的可樂(lè)”，從而將百事可樂(lè)定位為“年青人的可樂(lè)”。

大包裝可以復(fù)制，但與生俱來(lái)的產(chǎn)品性格是無(wú)法復(fù)制的。百事可樂(lè)的廣告語(yǔ)鮮明而銳利的傳達(dá)了這一定位：新一代的選擇。它的所有運(yùn)營(yíng)活動(dòng)都與此有關(guān)：口味甜，因?yàn)槟贻p人喜歡；價(jià)格稍低，因?yàn)槟贻p人購(gòu)買(mǎi)力弱一些；推廣場(chǎng)所以學(xué)校街頭為主，因?yàn)槟贻p人多；廣告選擇搖滾巨星，因?yàn)槟贻p人喜歡。這些構(gòu)成了獨(dú)特地配稱(chēng)。這個(gè)戰(zhàn)略定位及其獨(dú)特地配稱(chēng)徹底奠定了百事可樂(lè)在可樂(lè)領(lǐng)域兩分天下有其一的位置。

對(duì)照百事可樂(lè)的案例，我們可以理解“獨(dú)特配稱(chēng)”就是以定位為核心的一套戰(zhàn)術(shù)組合，戰(zhàn)術(shù)清晰相互之間又相互呼應(yīng)，使得對(duì)手完全無(wú)法復(fù)制。

▌培訓(xùn)師讓戰(zhàn)略更簡(jiǎn)單

戰(zhàn)略可以很簡(jiǎn)單，也可以很有趣。然而現(xiàn)實(shí)是，很多企業(yè)的戰(zhàn)略很復(fù)雜，許多戰(zhàn)略的書(shū)籍和課程也很難懂。這其中主要有兩個(gè)原因。

一是概念區(qū)分模糊。管理是一門(mén)實(shí)踐的科學(xué)，管理詞匯一般都沒(méi)有嚴(yán)格的定義，每個(gè)專(zhuān)家、企業(yè)、企業(yè)家都有自己的用語(yǔ)習(xí)慣，本無(wú)對(duì)錯(cuò)之分，企業(yè)都可以借鑒。但一個(gè)組織內(nèi)部要達(dá)到良好的溝通效果和運(yùn)作效率，需要統(tǒng)一內(nèi)部的管理語(yǔ)言。IBM有一句名話：“一個(gè)公司，一種統(tǒng)一的語(yǔ)言”（one IBM, one language），不管是哈佛商學(xué)院還是沃頓商學(xué)院的管理課程，到了IBM，最后都變成了IBM統(tǒng)一的課程。

而中國(guó)很多企業(yè)還處在管理培訓(xùn)的初期，常常請(qǐng)不同背景和學(xué)派的老師來(lái)授課或者培訓(xùn)，每一位老師的體系、語(yǔ)言都不一樣。雖然這些培訓(xùn)給企業(yè)帶來(lái)了新知識(shí)，但也帶來(lái)了管理理念的混亂。所以，培訓(xùn)師在傳播任何一個(gè)知識(shí)時(shí)，一定要先做好概念的區(qū)分，盡可能地在一個(gè)組織中使用統(tǒng)一的管理語(yǔ)言。比如，戰(zhàn)略課程中可以介紹各個(gè)流派專(zhuān)家的觀念，但企業(yè)內(nèi)部統(tǒng)一使用波特的定義。

二是盲人摸象。大家都知道盲人摸象的故事，覺(jué)得這些盲人很可笑，但其實(shí)我們每個(gè)人每天都在做著同樣的事情，因?yàn)槲覀兠鎸?duì)無(wú)形的事物時(shí)就是在盲人摸象。

管理是無(wú)形的，戰(zhàn)略也是如此。有人按前中后的順序解讀，又有人按由外而內(nèi)的順序解讀，還有人按合并同類(lèi)項(xiàng)的方式解讀。比如，我們強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的某一點(diǎn)時(shí)，可以說(shuō)戰(zhàn)略就是假設(shè)、取舍，甚至戰(zhàn)略就是目標(biāo)、戰(zhàn)略就是計(jì)劃。這樣的說(shuō)法并沒(méi)有錯(cuò)，也是我們的語(yǔ)言習(xí)慣，甚至只有這樣講才能讓受眾記憶深刻，但會(huì)帶來(lái)歧義。因?yàn)樗粡?qiáng)調(diào)了大象的某一部位，或某一特征。如果受眾沒(méi)有一個(gè)整體的認(rèn)知，就會(huì)誤入歧途，從此以為鼻子就是大象。

每個(gè)專(zhuān)家解讀事物都有自己的邏輯，有的邏輯清晰，有的確實(shí)不清晰，如果想弄清這些專(zhuān)家的概念或定義，一定要有整體視角和探尋事物內(nèi)在邏輯的思維習(xí)慣，這樣專(zhuān)家的東西就能為我所用，這個(gè)大象的輪廓也就清晰了。

打通了概念（知識(shí)）之間的邏輯，也就打通了學(xué)習(xí)者的任督二脈，枯燥的戰(zhàn)略概念在你的手上就能化腐朽為神奇了，這是培訓(xùn)師要不斷修煉的基本功。