傳新一佳資金鏈斷裂、家樂(lè)福中國(guó)區(qū)銷(xiāo)售第一和第二季度分別下降了12.8%和15.5%、大量的公司業(yè)績(jī)預(yù)警，除了永輝那么少數(shù)幾家，零售上市公司業(yè)績(jī)哀鴻一片。大量O2O公司的倒閉并沒(méi)有換來(lái)實(shí)體零售的復(fù)蘇，何處是谷底還不得而知！從連續(xù)性上看，傳統(tǒng)零售已沉入下降通道！

    放眼未來(lái)，即使形勢(shì)好轉(zhuǎn)，零售增長(zhǎng)的動(dòng)力抵不過(guò)成本疊加的阻力，而在消費(fèi)碎片分化、增量置頂?shù)那闆r下，實(shí)體零售必然需要思考存量生存的邏輯，而綜合成本更低的盈利模式下，控制，可能會(huì)成為企業(yè)生存最重要的戰(zhàn)略選項(xiàng)之一。今天，我們來(lái)整理一下實(shí)體運(yùn)營(yíng)中的成本控制邏輯！

    （一）從維持和發(fā)展兩個(gè)維度展開(kāi)分類(lèi)

    從很多角度，簡(jiǎn)單、直接的控制各項(xiàng)費(fèi)用支出，短期效果可顯，但許多企業(yè)手段過(guò)于粗暴，往往會(huì)形成惡性循環(huán)。以下是很多企業(yè)的現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)：

    （1）控制人事費(fèi)用：

    A、簡(jiǎn)單裁員，為了看似公平公正，在缺少大量過(guò)去過(guò)程支持的情況下，簡(jiǎn)單的實(shí)施末位淘汰或排名制，最后營(yíng)造的風(fēng)氣是企業(yè)不行了，致使人才出現(xiàn)惡性的結(jié)構(gòu)性外流，優(yōu)秀的人才流失，平庸的人才駐留！而企業(yè)希望補(bǔ)充的人才，往往并不理想！

    B、人員減少的情況下，缺少流程變革及工具支持，導(dǎo)致現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)出現(xiàn)惡性循環(huán)；

    C、減少培訓(xùn)及企業(yè)文化開(kāi)支，使得員工技能衰敗、團(tuán)隊(duì)渙散和缺少價(jià)值觀向心力；

    （2）控制營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用：缺乏新技術(shù)手段的情況下，簡(jiǎn)單的削減各項(xiàng)營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用開(kāi)支，影響顧客溝通；

    （3）控制水電物料：簡(jiǎn)單的限電、晚開(kāi)空調(diào)早關(guān)燈，導(dǎo)致顧客體驗(yàn)迅速惡化；

    （4）控制維修費(fèi)用：能省則省，缺乏過(guò)程維護(hù)，觸發(fā)更大的費(fèi)用支出。

    ……

    上述種種，往往是利潤(rùn)壓力之下控制走極端的表現(xiàn)。屁股決定腦袋，對(duì)于被考核方，可能很多措施并沒(méi)有錯(cuò)，但不加分類(lèi)、一刀切式的控制方式，看似合理，恰恰打開(kāi)了惡性循環(huán)的潘多拉魔盒！所以，控制必須分類(lèi)。

    一是維持類(lèi)：這中間的兩層含義，一是明確保障業(yè)務(wù)運(yùn)作正常運(yùn)作的底線標(biāo)準(zhǔn)，不能過(guò)度；比如空調(diào)，可以進(jìn)行時(shí)段管控，但必須堅(jiān)持維持體感舒適這條底線；再比如收銀道數(shù)、燈光照度、安全必要等等；二是對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)板塊的要素要維持投入，如超市生鮮，足夠的打理人員是維持品質(zhì)表現(xiàn)的關(guān)鍵，那么這些版塊需持續(xù)保障，不能把這塊的人也給裁了。

    二是發(fā)展類(lèi)：這多是對(duì)零售總部的要求，企業(yè)必須明確自己能有的增量空間在哪，是特定區(qū)域的顧客、特定門(mén)類(lèi)的調(diào)整，為此投入資源。對(duì)很多企業(yè)來(lái)說(shuō)，當(dāng)前的發(fā)展類(lèi)可能更重要的是新零售的投入及結(jié)構(gòu)性人才的投入。

    就現(xiàn)實(shí)來(lái)說(shuō)，維持可能是比例最高的要求，涉及顧客體驗(yàn)的、涉及競(jìng)爭(zhēng)力的營(yíng)運(yùn)要素要從維護(hù)的角度控制，而涉及附加價(jià)值的，要用發(fā)展的思路應(yīng)對(duì)！

    （二）把握控制的本質(zhì)要義

    費(fèi)用控制的現(xiàn)實(shí)難度，是很難把控維持的邊界。拿人效來(lái)說(shuō)，我們很難說(shuō)清楚員工和銷(xiāo)售的互動(dòng)關(guān)系，有時(shí)可能人一撤掉，銷(xiāo)售就會(huì)出現(xiàn)惡化。那么控制，可能要回歸他們的本質(zhì)要義。如：

    （1）用人的本質(zhì)要義不是人數(shù)而是工時(shí)和工作質(zhì)量管理。所以實(shí)體零售要控制的可能不是人數(shù)，而是工作達(dá)標(biāo)！

    （2）營(yíng)銷(xiāo)的本質(zhì)要義不是DM數(shù)量和宣傳廣告，而是顧客溝通。

    （3）物料控制的關(guān)鍵不是數(shù)量，而是顧客購(gòu)物包裝化的舒適合理性。

    （4）水電控制的不是總電量，而是能耗效率。

    ……

    理解諸如此類(lèi)本質(zhì)，企業(yè)的成本控制可以有更多的角度和方式。也可以衍生出更多流程、工具和方法，而不是簡(jiǎn)單粗暴的動(dòng)作。在一些大項(xiàng)上，甚至可以做出明晰的中長(zhǎng)期決策。如照明燈，是經(jīng)常性的關(guān)燈合適還是一次性的改造更換LED燈合適；如物業(yè)障礙，是用機(jī)械還是一直配置兩三個(gè)人合適！

    （三）關(guān)鍵領(lǐng)域的控制思想

    實(shí)體領(lǐng)域的成本控制，很多時(shí)候是橫縱向各自有關(guān)的全環(huán)節(jié)管理，這時(shí)候涉及到重點(diǎn)領(lǐng)域的關(guān)鍵性環(huán)節(jié)，像超市對(duì)于諸如生鮮、收銀，百購(gòu)對(duì)于物業(yè)安全等領(lǐng)域必須進(jìn)行重點(diǎn)保障，如同歷史中打仗優(yōu)先保障軍需、威懾優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn)略武器等思路一樣，短缺情況下，所有的成本控制必須是結(jié)構(gòu)性的！

    其次是重點(diǎn)領(lǐng)域的平衡性和顆粒度管理，實(shí)體零售所謂的核心競(jìng)爭(zhēng)門(mén)類(lèi)、關(guān)鍵業(yè)態(tài)、關(guān)鍵門(mén)類(lèi)，公司可以給予人才、促銷(xiāo)、裝補(bǔ)及政策支持，但更大的支持顯然是需要?jiǎng)?chuàng)新帶動(dòng)的，關(guān)鍵領(lǐng)域需要更好的精細(xì)化和創(chuàng)新性！

    （四）控制之下，為發(fā)展預(yù)留通道

    對(duì)很多控制措施來(lái)說(shuō)，一時(shí)的控制空間有限，最為長(zhǎng)期的還是尋求增量發(fā)展。企業(yè)必須明白自己的增量希望在哪里，然后圍繞增量希望進(jìn)行投入。現(xiàn)實(shí)可能也沒(méi)這么玄乎，而是要企業(yè)真正的有發(fā)展視角。專(zhuān)業(yè)經(jīng)營(yíng)者最需要知道的是，開(kāi)源才是活下去最后的希望！

    （五）探索內(nèi)部輸出、外包、眾包及共享的可能

    這是一個(gè)思想超前但行動(dòng)滯后的話題。內(nèi)生式變化很難騰挪出大的空間，企業(yè)必須考慮外延式創(chuàng)新！從控制的角度，企業(yè)首先要做的是同城整合，如近距離店群成立組織共享中心，整合人事、財(cái)務(wù)、IT、工程及營(yíng)運(yùn)督導(dǎo)，而未來(lái)可以探討外包的可能；此外就是企業(yè)職能部門(mén)公司化，后續(xù)承接對(duì)外服務(wù)，可以有個(gè)分階段的推進(jìn)過(guò)程，但未來(lái)一定應(yīng)有這樣的可能！包括同城的很多商企，大家都有成本壓力，為什么不能統(tǒng)一整合呢？

    從很多方面說(shuō)，宏觀經(jīng)濟(jì)直接傳到至終端零售，漲是奇跡，跌是基本表現(xiàn)！未來(lái)即使探尋到方向，以實(shí)體有限的物理屬性而言，能維持可能就是較好的局面。從很多方面來(lái)講，分化是基本常態(tài)，所有高利潤(rùn)或有效性的領(lǐng)域，都會(huì)迅速的出現(xiàn)狼群式聚集，所以，下降，是誰(shuí)都逃不了的宿命。應(yīng)對(duì)下降通道，控制，成為未來(lái)重要的戰(zhàn)略！除了常規(guī)的減員增效、技術(shù)革新、流程再造，分清核心支出與非核心支出，透析支出的本質(zhì)，把控支出的關(guān)鍵要素，嘗試內(nèi)部輸出和外包的可能，都是零售業(yè)需要探討未來(lái)！