企業(yè)集團應(yīng)收賬款問題分析及解決對策

　　企業(yè)集團應(yīng)收賬款現(xiàn)狀

　　機械科學(xué)研究總院(集團)是中央直屬大型科技企業(yè)集團，近年來，隨著經(jīng)營規(guī)模不斷發(fā)展壯大，應(yīng)收賬款也呈現(xiàn)出快速增長態(tài)勢。部分子企業(yè)的應(yīng)收賬款由原來的幾百萬元、幾千萬元發(fā)展到上億的規(guī)模水平。應(yīng)收賬款額度的日益增加，已影響到部分子企業(yè)資金的正常周轉(zhuǎn)，加強應(yīng)收賬款回收管理工作，提高應(yīng)收賬款管理水平，已成為亟待解決的問題之一。

　　通過對三家重要子企業(yè)的2014年末的應(yīng)收賬款情況進行調(diào)研發(fā)現(xiàn)：一是應(yīng)收賬款增長較快，增幅超過營業(yè)收入增幅。

　　三家子企業(yè)2014年應(yīng)收賬款的增幅超過營業(yè)收入增幅分別是19.79個百分點、33.63個百分點、62.56個百分點。二是應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率偏低，低于集團預(yù)警值。三家子企業(yè)2014年應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率分別是為2.31次、3.10次、3.28次，均低于集團預(yù)警值3.32次。三是當年應(yīng)收賬款增加額占主營收入的比重較大，超過集團預(yù)警值。三家子企業(yè)2014年應(yīng)收賬款增加額占主營收入的比重分別是11.65%、7.32%、17.20%，均超過集團預(yù)警值6.77%。四是賬齡在三年以上的應(yīng)收賬款占比較大，回款更加困難。三家子企業(yè)三年以上應(yīng)收賬款合計高達6701萬元，發(fā)生壞賬損失的風(fēng)險更大。

　　企業(yè)集團應(yīng)收賬款管理存在的問題

　　一是企業(yè)集團不重視應(yīng)收賬款管理，風(fēng)險意識淡薄。在市場競爭日益加劇的情況下，企業(yè)往往將擴大銷售、增加業(yè)務(wù)作為首要任務(wù)，忽視了對企業(yè)現(xiàn)金流的管理和應(yīng)收賬款風(fēng)險控制。尤其是在簽訂合同前缺乏對客戶信用調(diào)查和評估、賒銷審批程序不嚴，賒銷隨意性較大導(dǎo)致應(yīng)收賬款壞賬損失風(fēng)險加大。

　　二是企業(yè)集團未將應(yīng)收賬款回收情況納入考核體系，激勵機制不完善?，F(xiàn)階段，企業(yè)集團在以營業(yè)收入、利潤總額為業(yè)績考核目標的引導(dǎo)下，驅(qū)使子企業(yè)更加片面追求利潤指標，從而采取擴大賒銷范圍、延長信用期間、增加信用額度等方式導(dǎo)致應(yīng)收賬款大額攀升，應(yīng)收賬款狀況日益惡化。

　　三是企業(yè)集團未設(shè)立專門機構(gòu)對應(yīng)收賬款進行管理，對子企業(yè)業(yè)務(wù)指導(dǎo)、監(jiān)管不夠。

　　四是子企業(yè)客戶信用管理較為粗放，集團也未建立統(tǒng)一的信用管理平臺。

　　五是合同訂立存在不當，未經(jīng)法律部門等相關(guān)部門審查。

　　六是子企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量存在問題，生產(chǎn)過程中未能及時與客戶進行溝通解決。

　　七是子企業(yè)對發(fā)出商品形成的應(yīng)收賬款(賬外應(yīng)收)管控較為薄弱。部分子企業(yè)存在發(fā)出商品，但未向客戶開具發(fā)票并未確認應(yīng)收賬款的情況。雖然此種情況會計核算上在存貨中予以反映，但是由于貨物已經(jīng)發(fā)出，存在貨款不能收回的風(fēng)險。

　　八是子企業(yè)缺乏應(yīng)收賬款財務(wù)核銷后的后續(xù)管理。子企業(yè)缺乏應(yīng)收賬款核銷后的相關(guān)記錄和臺賬管理，造成應(yīng)收賬款可清收而未清收，或是具體人員清收后款項未上交企業(yè)，形成損失。

　　企業(yè)集團應(yīng)收賬款解決對策

　　通過分析企業(yè)集團存在的以上問題,歸納起來，企業(yè)集團應(yīng)收賬款風(fēng)險產(chǎn)生的主要原因有以下三個方面的因素：從精益管理的角度來說，應(yīng)收賬款管控工作組織體系及責(zé)任機制不健全而引起的;從銷售交易的全程來看，是由于缺乏客戶信用管理而使決策失誤造成的;從內(nèi)部控制來講，企業(yè)集團應(yīng)收賬款事前、事中、事后全流程管控薄弱而導(dǎo)致的。本文將從這三個方面提出防范應(yīng)收賬款風(fēng)險的解決對策。

　　一是企業(yè)集團應(yīng)強化應(yīng)收賬款風(fēng)險管理意識，健全組織職能體系，完善工作機制。企業(yè)集團可建立全集團客戶信用信息共享數(shù)據(jù)交流平臺，為子企業(yè)應(yīng)收賬款管理提供決策支撐和業(yè)務(wù)指導(dǎo)。完善與銷售相關(guān)的管理制度，細化責(zé)任，實行應(yīng)收賬款考核。加強對應(yīng)收賬款的分析，建立風(fēng)險預(yù)警機制。此外，企業(yè)集團可把 應(yīng)收賬款回收情況作為效能監(jiān)察立項，進行專項效能監(jiān)察，以深入了解子企業(yè)在應(yīng)收賬款回收方面存在的問題和漏洞。

　　二是實施信用管理。企業(yè)集團可實施兩級信用管理模式，以實現(xiàn)企業(yè)集團應(yīng)收賬款的縱、橫向雙向管理。集團及子企業(yè)均可設(shè)置信用管理部門并配備專業(yè)的信用管理人才，集團信用管理部門應(yīng)對子企業(yè)的應(yīng)收賬款信用管理工作提供指導(dǎo)、支持與監(jiān)督，子企業(yè)信用管理部門在集團信用管理部門的指導(dǎo)下開展具體工作。

　　子公司信用管理工作的具體內(nèi)容包括：客戶信息收集、客戶信用等級評估，合理選擇客戶、信用政策的制定三是加強企業(yè)集團應(yīng)收賬款內(nèi)部控制。降低應(yīng)收賬款風(fēng)險的有效方法就是對銷售交易全過程進行全方位控制。整個銷售交易大體可以分為三個控制環(huán)節(jié)，即：從接觸客戶到簽訂合同的事前控制環(huán)節(jié)，從簽訂完合同到收款的事中控制環(huán)節(jié)，從欠款到追收的事后控制環(huán)節(jié)。企業(yè)集團應(yīng)加強對這三個環(huán)節(jié)的管理控制，以形成事前、事中、事后全流程全方位的管理控制模式。

　　應(yīng)收賬款的事前控制具有主動性和針對性，能夠從源頭上控制應(yīng)收賬款風(fēng)險，且實施事前控制工作比拖欠后的追討工作要簡單得多、有效得多、成本也低很多。事中控制主要內(nèi)容包括：安排生產(chǎn)、組織發(fā)貨和持續(xù)貨款跟蹤、會計記錄、定期對賬和分析等。事后控制主要側(cè)重于對拖欠賬款的追收，企業(yè)可成立催收小組，將應(yīng)收賬款進行分類整理，不同性質(zhì)的應(yīng)收賬款應(yīng)采取不同催收方法，明確催收責(zé)任。