作為老板，如果不知道明天會發(fā)生什么，明年會發(fā)生什么，那他們今天就一定活得不舒服。怎么讓他們安心呢？做全面預(yù)算！對未來的預(yù)見性能讓人過得舒服和踏實?？墒牵趺醋鲱A(yù)算？預(yù)算就是控制費用嗎？預(yù)算和績效考核之間到底有什么樣千絲萬縷的聯(lián)系？

    我之前做了12年的財務(wù)，之后轉(zhuǎn)行又做了7年的銷售，之后我又出來下海了，現(xiàn)在已經(jīng)做了兩年的培訓(xùn)。今天我想把我自己關(guān)于預(yù)算的經(jīng)驗跟大家分享一下，我主要討論的是財務(wù)預(yù)算跟績效的關(guān)系。我說的這個績效比較廣泛，不是僅僅把績效指標(biāo)如何做成考核指標(biāo)這么狹義。

    什么是全面預(yù)算

    在這之前，我想先說說我對全面預(yù)算的理解。什么是全面預(yù)算？在過去工作過程之中，我自己也在一直不斷地思考。我有個問題問一下大家，“各位有沒有人做過不全面預(yù)算？”不全面預(yù)算是什么樣的？15年前，我在國營企業(yè)財務(wù)處工作，我們那時候做預(yù)算非常簡單，領(lǐng)導(dǎo)說了做預(yù)算，我們財務(wù)部把去年的數(shù)字打出來之后，每個數(shù)乘以1.2就行了。上面領(lǐng)導(dǎo)一批準(zhǔn)，再發(fā)到下面去，管你各部門經(jīng)理同意不同意，你按照這個執(zhí)行吧。我認(rèn)為那個時候做預(yù)算就是不全面預(yù)算。

    雖然那時候我們預(yù)算做得比較全，包括生產(chǎn)、銷售、產(chǎn)量，包括產(chǎn)供銷，研發(fā)各個環(huán)節(jié)，但是它其實不是我們現(xiàn)今說的全面預(yù)算。我們現(xiàn)在說的全面預(yù)算簡單理解是這樣的——當(dāng)一個企業(yè)里面，各個部門經(jīng)理，各個業(yè)務(wù)單元的領(lǐng)導(dǎo)者，使用預(yù)算工具管理自己的業(yè)績的時候，這時候我們就可以說一個企業(yè)已經(jīng)將全面預(yù)算管理的工具為自己所用了，這時候才叫全面預(yù)算。不是簡簡單單“全”的問題，而是誰在使用預(yù)算的問題。如果只是財務(wù)部使用預(yù)算，那么可以狹義定義成財務(wù)預(yù)算。

    全面預(yù)算管理的作用

    接下來談?wù)勎覍︻A(yù)算的作用的看法。預(yù)算在企業(yè)里面是什么樣的作用呢？一般來說，你如何應(yīng)用預(yù)算決定了預(yù)算在你企業(yè)里發(fā)揮什么樣的作用。那你是如何去應(yīng)用預(yù)算呢？

    預(yù)算讓人踏實

    我用我自己過去的工作經(jīng)驗簡單跟大家介紹一下。1997年我剛?cè)ブZ基亞做財務(wù)經(jīng)理時候，看著什么都新鮮。那年代我連E-mail都不會發(fā)，到哪里都不敢吱聲，因為下面的人不是CPA就是曾經(jīng)在原來公司做財務(wù)經(jīng)理。

    在三個月熟悉環(huán)境之后，某個月我拿著我的報表去找我們總經(jīng)理，他是芬蘭人。我就跟他介紹上個月的收入是多少，銷量是多少，費用是多少等等。當(dāng)我把這件事情介紹完之后，我發(fā)現(xiàn)他面無表情。我心想，“這怎么回事兒？是我英語不好，還是怎么了？”。一會，他問我一句話，“下個月怎么樣？”。當(dāng)時，即便像諾基亞這樣大的跨國公司，也沒有做全面預(yù)算，所以我不知道怎么樣回答，只能下個月再準(zhǔn)備。

    下個月的報表做出來之后，這時候我就帶著下個月的數(shù)據(jù)和本月的數(shù)據(jù)又去找他做報告。同樣，當(dāng)我給他匯報完本月的數(shù)據(jù)之后，他還是沒什么表情，接著還是問了一句，“下個月會怎么樣？”。這時我就很高興的拿出下個月的數(shù)據(jù)來，跟他說下個月的數(shù)據(jù)會怎樣怎樣。這時候他的臉上就有表情了，我自己心里也很高興。就在這時，他又問了我一句話，“全年會怎么樣？”我就又接著說對不起，我不知道。

    這次我回去之后，就又開始做全面的預(yù)算。全年的預(yù)算沒那么簡單，所以我回去之后就開始動手。先畫了簡單表格，包括收入，利潤，成本，費用等等，然后拿著這東西到各個部門拜訪，像銷售部、采購部、生產(chǎn)部等等。這次在我親自操辦的情況下，把全年的主要數(shù)據(jù)要來了，這就是全面預(yù)算最原始的雛形。然后我就全部給他匯報了，這回他就心花怒放了。

    這件事給我留下了很深的印象，我自己也琢磨為什么他很關(guān)心未來的數(shù)據(jù)呢？時間長了我就慢慢明白了。在芬蘭人設(shè)計諾基亞的手機(jī)里頭，你會發(fā)現(xiàn)一鍵就能按出日歷來，就我個人的理解來說，這體現(xiàn)了這個北歐國家人的直線思維，他們對未來很關(guān)心。如果你問一個中國人，說“2013年5月4日下午4點半開個會，你有什么時間嗎？”中國人會說你瘋了。但是芬蘭人會拿出來手機(jī)仔細(xì)查，說不一定有時間，改成5點半吧，而且他跟你約好了這個時間，他就算在歐洲他都坐飛機(jī)過來。

    有一次一個南非的人給我們培訓(xùn)如何跟芬蘭人交流，他首先問，你認(rèn)為芬蘭人最重要的是什么？我們有的答規(guī)則，信用什么的。但是那個南非人說了一個詞“Schedule”，也就是日程表。

    后來我就知道了，作為企業(yè)家，作為老板，作為總經(jīng)理，如果不知道明天會發(fā)生什么，不知道明年發(fā)生什么，那么他們今天就會活的不舒服。我們是為明天，為下個月，為未來一年而著想的。在這種情況下，你僅僅告訴我，昨天是什么，這事兒一點不重要，你必須得告訴我，明天可能會怎么樣？我心里才踏實。你告訴我明天好，我高興，如果不好，我提前做準(zhǔn)備，提前做準(zhǔn)備照樣讓我心里踏實。這是預(yù)算的第一個作用，對未來的預(yù)見性能讓人過得舒服，過得踏實。

    預(yù)算與考核的關(guān)系

    第三個是與考核相關(guān)的。預(yù)算通常會被用來做考核，如果做得不準(zhǔn)，你考核就會有問題，一定會造成不公或者激勵效果會不好，這就涉及到博弈的問題。

    博弈不只是簡簡單單的費用往下砍，收入往上提。在外企里面，誰的地位最高？影響力最大？肯定不是業(yè)績最好的，而是占有最多資源的。但是在國營企業(yè)了是能推就推了，中國乒乓球為什么打得好，推擋技術(shù)號。在外企是相反的，如果這事兒不是你的，那么好，這事是我的。如果這事兒那事兒都讓我干，我就能當(dāng)常務(wù)副總了。

    不管怎么著，這種博弈一定會存在，這種情況下，預(yù)算只用于考核的時候，得慎用，因為這個事兒要用不好，那兩個更重要的作用發(fā)揮不了。所以我們說預(yù)算對于考核來講，切忌一個事兒——直接拿那個數(shù)對應(yīng)到考核指標(biāo)。這樣不是特別好的方法?？己艘欢ㄊ窍到y(tǒng)化的、全面的，跟公司的薪酬體系等各方面相聯(lián)系的。

    績效考核是企業(yè)最重要的指揮棒，如果考核跟預(yù)算沒聯(lián)系，預(yù)算一定邊緣化；如果預(yù)算跟考核產(chǎn)生聯(lián)系，這時候預(yù)算變得非常重要了，預(yù)算有時候會成為博弈的把柄，讓預(yù)算成為問題所在，這是不行的。

    在企業(yè)里面，做預(yù)算這個事兒麻煩嗎？財務(wù)的人會覺得不麻煩，麻煩的地方在于填數(shù)據(jù)，好多銷售經(jīng)理做得不合格。做預(yù)算的時候最大的困難是這個銷售經(jīng)理第一次，第二次，第三次接觸全面預(yù)算的時候，他什么都不明白。所以當(dāng)我們使用預(yù)算這個工具的時候，第一年會不準(zhǔn)的，第二年也不準(zhǔn)的，但是只要他用了，當(dāng)他對預(yù)算的工具了解了，對未來有預(yù)見性的時候，這數(shù)就是不填，你企業(yè)其實也是可以的。這些人對自己的業(yè)務(wù)沒有很強(qiáng)的掌控能力是不行的，你怎么敢把企業(yè)交給他？他就是小銷售員而已。作為銷售經(jīng)理，作為部門經(jīng)理，必須對未來有預(yù)見力和掌控力，這時候他心里有盤算的，他腦子里不斷地盤算，他會有一個輪廓，會有畫面感，對預(yù)算工具不斷地使用，雖然他在使用的時候不太明白，但是慢慢他就會理解了。