所有不從用戶的剛需出發(fā)、不解決痛點(diǎn)的商業(yè)模式都是耍流氓。遺憾的是，耍流氓的商業(yè)模式比比皆是，不耍流氓的卻如鳳毛麟角。

曾經(jīng)有個(gè)創(chuàng)業(yè)者說過，創(chuàng)業(yè)過程中最痛的領(lǐng)悟是：團(tuán)隊(duì)連續(xù)熬夜奮戰(zhàn)幾個(gè)月后做出了高質(zhì)量的產(chǎn)品，但是卻找不著用戶。出現(xiàn)這個(gè)問題，最大的可能是他們的產(chǎn)品不解決剛需，并不是用戶所需要的東西。

好的產(chǎn)品或商業(yè)模式，必須是能為用戶/客戶創(chuàng)造價(jià)值，并解決剛需的。因?yàn)橹挥袧M足了剛需，用戶才會爽快地掏錢，才會二次購買，才會產(chǎn)生粘性。但是，我們很遺憾地看到，不少創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目所對應(yīng)的需求都只是創(chuàng)業(yè)者自己坐在家里想當(dāng)然地想出來的。比如說，有些創(chuàng)業(yè)者特別喜歡某一項(xiàng)技術(shù)，就拿著技術(shù)這個(gè)現(xiàn)成的錘子到處找適合這個(gè)的釘子，而后，就組建團(tuán)隊(duì)就開始創(chuàng)業(yè)了……我們身邊，這樣的技術(shù)鴕鳥似乎還不少。

什么是剛需?

討論不解決剛需的商業(yè)模式，首先必須回答一個(gè)問題：什么是剛需?

剛性需求(RigidDemand)是相對于彈性需求而言，指商品供求關(guān)系中受價(jià)格影響較小的需求，理論上剛性需求曲線是一條直線，即需求不受價(jià)格影響。

剛需的通俗解釋是：不滿足能讓用戶覺得很不舒服、很難受的需求。剛需對應(yīng)的是用戶的痛點(diǎn)：越痛的點(diǎn)，用戶的需求越強(qiáng)。與剛需相對應(yīng)的，是彈性需求，不正經(jīng)的說法也可以叫軟需求，即滿足了最好，不滿足也不會太難受的需求。

Google 的牙刷測試?yán)碚?/span>

對于剛需的判斷，Google的牙刷測試?yán)碚摲浅Ｓ写硇?。Google喜歡并購，是一個(gè)慷慨而活躍的大手筆買家。這些年來，Google 并購了超過180個(gè)公司，其中最大的十筆交易共花了超過245億美元。并購中，Google并不太依賴投行的服務(wù)，其收購團(tuán)隊(duì)更多的是從用戶需求的角度去考慮潛在對象的價(jià)值。為此，Google的創(chuàng)始人之一，Larry Page提出了著名的“牙刷測試”理論。

即：如果一個(gè)產(chǎn)品(就像牙刷一樣)能提高人們的生活質(zhì)量，每天都會被使用，能夠大規(guī)模推廣，Google 就會非常感興趣，不管它是什么。

“牙刷理論”，有三個(gè)要素：

很多人用;

很多人會經(jīng)常用;

很多人不僅經(jīng)常用，而且必須用。

我們創(chuàng)業(yè)，一定要找到一群需求尚未被滿足的用戶，以及他們感覺很痛的點(diǎn)。只有解決了用戶的剛需和痛點(diǎn)的商業(yè)模式才能有價(jià)值和“錢途”。所有不從用戶的剛需出發(fā)、不解決痛點(diǎn)的商業(yè)模式都是耍流氓。遺憾的是，耍流氓的商業(yè)模式比比皆是，不耍流氓的卻如鳳毛麟角。下面我將簡單舉兩個(gè)例子說明。(注：為了減少爭論和對現(xiàn)有企業(yè)的傷害，我盡量挑選爭議性不大的企業(yè)做案例。您懂的。)

雞肋產(chǎn)品(1)-皮膚測試儀

雞肋者，食之無肉，棄之有味。

跟剛需產(chǎn)品的對立面是雞肋產(chǎn)品，雞肋產(chǎn)品是指那些說有用也有用，說沒用也沒用的產(chǎn)品;或用著很麻煩，用戶新鮮一段時(shí)間之后就束之高閣的那些產(chǎn)品。

半年前，有個(gè)朋友想創(chuàng)業(yè)做皮膚測試儀，跑來咨詢我的意見。我跟他一起搜索了淘寶上的皮膚測試儀情況，發(fā)現(xiàn)淘寶和天貓上銷量最大的網(wǎng)店年銷售量也就不到兩萬，估計(jì)全網(wǎng)的年銷量也就在二三十萬只的級別?？紤]到每個(gè)測試儀的價(jià)格也就在50-90元左右(含運(yùn)費(fèi))，這也就是一個(gè)年銷售額千萬級別的市場。

另外，從百度指數(shù)來看，皮膚測試儀的搜索量近年沒有明顯的增長。所以說，這并不是個(gè)有足夠吸引力的市場，最后我的朋友也放棄了做皮膚測試儀的念頭。

為什么皮膚測試儀的市場規(guī)模小，而且銷量平平呢?因?yàn)檫@也是一個(gè)典型的雞肋產(chǎn)品。

雞肋產(chǎn)品(2)-可穿戴設(shè)備

Jawbone手環(huán)剛出來的時(shí)候，我興致勃勃地跟風(fēng)買了一個(gè)。戴了兩天就覺得沒勁，堅(jiān)持戴了一周，直接就扔一邊讓它涼快去了，主要還是功能太雞肋了。不僅僅是Jawbone手環(huán)，現(xiàn)在市面上的絕大多數(shù)可穿戴產(chǎn)品最后都會淪為雞肋。就算蘋果的iWatch也不能避免：蘋果的擁簇者無數(shù)，且產(chǎn)品已經(jīng)被神話，但是iWatch上市的時(shí)候，吐槽雞肋的人似乎并不比叫好的人少多少。

“多數(shù)用戶在購買可穿戴設(shè)備6個(gè)月之后都會停止使用”。市場研究機(jī)構(gòu)Endeavour Partners在2014年年初發(fā)布的報(bào)告指出了一個(gè)讓全體可穿戴設(shè)備廠商尷尬的事實(shí)。由于相關(guān)技術(shù)不夠完善、缺乏殺手級的應(yīng)用、產(chǎn)品的實(shí)用性不足，以及生態(tài)系統(tǒng)尚未建立等原因，盡管可穿戴設(shè)備的市場呼聲很高，可消費(fèi)者對此卻并不買賬。在可穿戴市場“虛火”的映照下，就算是最不雞肋的iWatch，也正面臨淪為“雞肋”的風(fēng)險(xiǎn)。

可穿戴產(chǎn)品的破局之道

不過，現(xiàn)狀并不代表未來。從長遠(yuǎn)來看，可穿戴設(shè)備無疑是未來的主流趨勢。市場調(diào)研公司Juniper Research發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，2013年全球市場范圍內(nèi)的可穿戴設(shè)備創(chuàng)造出的價(jià)值達(dá)8億美元，而2014年這一數(shù)字可達(dá)15億美元以上，到2018年將達(dá)到190億美元。4年時(shí)間內(nèi)，市場增長24倍!這也部分解釋了為什么明知道是雞肋產(chǎn)品，市場仍快速增長，且有那么多廠商前仆后繼地涌入市場。

為什么雞肋產(chǎn)品能變成為未來劃時(shí)代的主流產(chǎn)品呢?破局的關(guān)鍵將來自殺手級的可穿戴產(chǎn)品。比如說，未來獲得重大突破的Google眼鏡或挑戰(zhàn)想象力的可穿戴機(jī)械手之類的產(chǎn)品能夠真正從本質(zhì)上改變使用者的生活。而做出最好的重磅剛需產(chǎn)品的公司，將成為最大的贏家。

彼得.蒂爾在他的經(jīng)典著作《從0到1》中說過，專利技術(shù)在某些方面必須比他最相近的替代品好上10倍才能擁有真正的壟斷優(yōu)勢。10倍的提法在雞肋產(chǎn)品向剛需產(chǎn)品的演進(jìn)中也是適用的。

商業(yè)模式研究中心認(rèn)為：不少目前被稱為雞肋的產(chǎn)品，如果能找到了一群潛在客戶，并且挖掘他們實(shí)實(shí)在在的痛點(diǎn)，再通過持續(xù)的技術(shù)創(chuàng)新和突破，開發(fā)出比現(xiàn)有產(chǎn)品好十倍甚至百倍的產(chǎn)品，有機(jī)會從量變產(chǎn)生質(zhì)變，做出能跨越鴻溝并成為剛需的產(chǎn)品，才是遠(yuǎn)離“雞肋”這一泥沼的良方。