一、課程背景

企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的核心是人和資本，資本很重要，但離開(kāi)人的創(chuàng)造，資本也不能被增值。如何客觀、公正、公平地評(píng)價(jià)出每個(gè)員工的價(jià)值，是人力資源管理模塊中“績(jī)效管理”的核心內(nèi)容。因?yàn)槿说膹?fù)雜性，所以績(jī)效管理也是人力資源管理中最復(fù)雜也是最難的模塊之一。

績(jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)，涉及到績(jī)效目標(biāo)、績(jī)效工具選擇、指標(biāo)設(shè)定、考核周期、績(jī)效獎(jiǎng)懲、績(jī)效溝通、績(jī)效激勵(lì)等等內(nèi)容。一套良好的績(jī)效管理體系可以提高最高管理層的決策能力和組織能力，提高組織運(yùn)行速度，提高員工持續(xù)改進(jìn)動(dòng)力，在企業(yè)內(nèi)部形成優(yōu)勝劣汰的“賽馬”機(jī)制。

那么，我們?cè)撊绾谓⒖?jī)效管理體系呢？又該如何選擇科學(xué)的績(jī)效工具呢？沒(méi)有最好只有最合適，BSC、KPI、KPA等績(jī)效工具只有分層次組合使用，才能真正做到全面績(jī)效管理。對(duì)于HR來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)重要的課題，因?yàn)橹挥挟?dāng)一名HR能夠深刻理解績(jī)效模型，正確且有效地運(yùn)用績(jī)效管理的工具和方法時(shí)，才能使公司的績(jī)效管理真正落地。

二、課程收益

1、幫助學(xué)員有效地對(duì)非業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行設(shè)定，通過(guò)KPA績(jī)效工具的應(yīng)用，將全部工作劃分為三塊“日常事務(wù)、可挑戰(zhàn)事件、不可接受事件”，并能有效提煉各項(xiàng)考核目標(biāo)和指標(biāo)。

2、通過(guò)績(jī)效模型的應(yīng)用，能甄別出組織中五種不同類(lèi)型（明日之星、危險(xiǎn)人物、害群之馬、金牛員工、迷途羔羊）的員工，再分別有針對(duì)性的進(jìn)行績(jī)效管理。

三、課程特色

結(jié)合了中國(guó)目前民營(yíng)企業(yè)管理的現(xiàn)狀，提出了 “KPA（Key Performance Affair）關(guān)鍵績(jī)效事件”這一具有獨(dú)特創(chuàng)新的理論，和簡(jiǎn)便實(shí)用的工具。使得理論、方法和工具能夠有效的結(jié)合，并有大量的真實(shí)案例剖析。

四、課程對(duì)象（培訓(xùn)公司注意）

HR總監(jiān)、HR經(jīng)理、HRBP、績(jī)效經(jīng)理、行政、人事、財(cái)務(wù)、IT、法務(wù)、總經(jīng)辦、程序開(kāi)發(fā)、PM的主管及經(jīng)理，不限行業(yè)

五、課程時(shí)長(zhǎng)

1天（6小時(shí)）

六、授課形式

案例分析、課堂提問(wèn)、游戲互動(dòng)、培訓(xùn)風(fēng)格充滿(mǎn)激情與活力，教學(xué)相輔，互動(dòng)性強(qiáng)，講師講授，學(xué)員分組研討

七、課程大綱

1  

績(jī)效困境

1.1 是什么毀了索尼

因?yàn)镵PI的績(jī)效讓員工喪失了工作的激情，工作只是為了完成KPI

1.2 海底撈的痛在哪里

   服務(wù)員為了KPI，而沒(méi)有照顧到顧客的體驗(yàn)是否愉悅，90后的員工不是為了KPI而工作

1.3 為什么我們的績(jī)效總是如此讓人嫌棄

   拉姆?查蘭捐出要炸掉HR部門(mén)

1.4 目標(biāo)為什么總不能落地

   當(dāng)我們年初制定了目標(biāo)，往往到年底再回頭看，已是面目全非

1.5 民企的困境如何突破

企業(yè)缺失“沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)化SOP、績(jī)效考核與管理、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、執(zhí)行力弱、沒(méi)有有效激勵(lì)機(jī)制、企業(yè)文化缺失，更重要的是戰(zhàn)略和目標(biāo)缺失。

1.6 HR的痛誰(shuí)人能知

一個(gè)招聘經(jīng)理共有35個(gè)KPI指標(biāo)，不算培訓(xùn)、薪酬、績(jī)效、員工關(guān)系、人力規(guī)劃，誰(shuí)又能記住多少KPI指標(biāo)？

2  

當(dāng)前知名公司的績(jī)效工具解析

1  

2  

2.1  

萬(wàn)達(dá)公司績(jī)效考核

2.1.1  

三個(gè)維度：績(jī)效維度+能力維度+態(tài)度維度

2.1.2  

績(jī)效維度分為（任務(wù)績(jī)效、周邊績(jī)效和管理績(jī)效）

2.1.3  

不光進(jìn)行績(jī)效考核，還與勝任力相結(jié)合，再結(jié)合態(tài)度類(lèi)指標(biāo)

2.2  

華為公司績(jī)效考核

2.2.1  

PBC考核，涉及三個(gè)目標(biāo)，分別是“結(jié)果目標(biāo)、執(zhí)行目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)”

2.2.2  

結(jié)果目標(biāo)要有衡量指標(biāo)

2.2.3  

執(zhí)行目標(biāo)要有過(guò)程性描述

2.2.4  

團(tuán)隊(duì)目標(biāo)是一種導(dǎo)向

2.2.5  

對(duì)于較難明確的指標(biāo)可以不寫(xiě)。

2.3  

海爾公司績(jī)效考核

2.3.1  

OEC管理體系

2.3.2  

目標(biāo)體系

2.3.3  

日清控制體系

2.3.4  

有效激勵(lì)體系

2.3.5  

橫向到邊縱向到底。

2.4  

阿里巴巴績(jī)效考核

2.4.1  

價(jià)值觀對(duì)了，人就對(duì)了，事也就成了

2.4.2  

解讀“六脈神劍”

1.

2.

3.  KPA關(guān)鍵績(jī)效事件

   3.1 前生今世

   3.2 理論模型

      3.2.1  可挑戰(zhàn)事件

      3.2.2  日常事務(wù)

      3.2.3  不可接受事件

   3.3 理論思想

      3.3.1  二八法則

      3.3.2  OKR目標(biāo)關(guān)鍵成果

      3.3.3  破窗理論

      3.3.4  OEC理論

   3.4 工具應(yīng)用

      3.4.1  OKR

      3.4.2  PDCA

      3.4.3  SWOT

      3.4.4  魚(yú)骨圖

      3.4.5  SOP

      3.4.6  危機(jī)管理

3  

4  

KPA VS KPI

4.1 執(zhí)行力

4.2 領(lǐng)導(dǎo)力

4.3 管理門(mén)檻

4.4 靈活性

4.5 可替換性

   

1.

2.

3.

4.

5.  KPA舉例

   5.1 HR的KPA

   5.2 行政的KPA

   5.3 財(cái)務(wù)的KPA

   5.4 法務(wù)的KPA

   5.5 IT的KPA

6.  KPA難點(diǎn)

   6.1 可挑戰(zhàn)事件挑戰(zhàn)自我很難

   6.2 如何評(píng)定做到還是沒(méi)有做到

   6.3 跨部門(mén)間的難度系數(shù)很難平衡

   6.4 平衡這三方面的精力很難

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.  績(jī)效模型及應(yīng)用

7.1 績(jī)效產(chǎn)出評(píng)價(jià)

7.1.1  什么樣的績(jī)效是優(yōu)秀

7.1.1  什么樣的績(jī)效是平庸

7.2 文化認(rèn)同考核評(píng)價(jià)

7.2.1  什么樣是優(yōu)秀的文化考核

7.2.2  什么樣的文化分?jǐn)?shù)是平庸

7.3 四個(gè)象限五種人

7.3.1  Ⅰ明日之星

7.3.2  Ⅱ金牛員工

7.3.3  Ⅲ害群之馬

7.3.4  Ⅳ危險(xiǎn)人物

7.3.5  Ⅴ迷途羔羊

5

6

7

8

9

8.  績(jī)效目標(biāo)設(shè)定    

1  

2  

3  

4  

5  

6  

7  

8  

8.1  

目標(biāo)管理為什么重要

8.1.1  

聚焦作用

8.1.2  

吸引力作用

8.1.3  

磁場(chǎng)作用

8.2  

目標(biāo)管理是什么

8.2.1  

目標(biāo)來(lái)源哪里

8.2.2  

目標(biāo)寫(xiě)什么

8.2.3  

目標(biāo)是什么

8.2.4  

目標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)是什么

8.2.5  

目標(biāo)種類(lèi)

8.3  

目標(biāo)管理工具

8.3.1  

金字塔原理

8.3.2  

SWOT分析

8.3.3  

PEST分析

8.4  

案例練習(xí)

9.  績(jī)效管理                        

9.1  

 績(jī)效考核

9.1.1  

   績(jī)效考核周期

9.1.2  

   績(jī)效考核層級(jí)

9.1.3  

   績(jī)效考核分?jǐn)?shù)

9.2  

 績(jī)效反饋與溝通                                  

9.2.1  

   績(jī)效評(píng)價(jià)

9.2.2  

   績(jī)效面談

9.2.3  

   案例演練

9.3  

 5、績(jī)效獎(jiǎng)懲

9.3.1  

   績(jī)效獎(jiǎng)金如何分配

9.3.2  

   績(jī)效懲處

10  各層級(jí)做什么  

10.1 高層做什么

10.1.1

   打造高績(jī)效高層管理團(tuán)隊(duì)

10.1.2

   高管帶團(tuán)隊(duì)的原則  

10.2 部門(mén)經(jīng)理要做什么

10.2.1

   認(rèn)清自己的定位  

10.2.2

   職責(zé)清晰  

10.2.3

   分工合理  

10.3 HR該做什么  

10.3.1

   角色一：服務(wù)者  

10.3.2

   角色二：協(xié)調(diào)者  

10.3.3

   角色三：政策、規(guī)章的制定者和執(zhí)行者  

10.3.4

   角色四：咨詢(xún)顧問(wèn)  

10.4   【案例分析】民營(yíng)企業(yè)高管層現(xiàn)狀        

 

 

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 7.8 磅

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