我國改革開放以來，有的企業(yè)“起于毫末”，逐步做大做強；有些企業(yè)盛極一時，轉而走向衰落。三十多年來，不論是學習歐美企業(yè)的經營，還是借鑒日本企業(yè)的管理，我國企業(yè)一直在反復探索、不斷創(chuàng)新，既取得了成就，也遭遇過失敗。企業(yè)曲折的管理歷程給我們哪些啟示？企業(yè)未來的發(fā)展變革將有哪些可能？

戰(zhàn)略管理是什么？

戰(zhàn)略管理就是解決問題

企業(yè)知道自身存在問題，但不知道問題具體在哪里，也沒有解決措施。對基于未來價值創(chuàng)造的當前準備更缺乏認識，在這種情況下，制定戰(zhàn)略就是設計解決問題的方法。把企業(yè)家的行動轉變?yōu)槿髽I(yè)的行動，必須系統(tǒng)解決實現目標手段的重大問題，或系統(tǒng)解決和預防即將發(fā)生的問題。企業(yè)的發(fā)展過程就是解決問題的過程，企業(yè)能解決問題就能生存，能解決更難的問題就能發(fā)展。實現這一管理任務的就是戰(zhàn)略管理，并通過系統(tǒng)研究以確保戰(zhàn)略的實際效力。

戰(zhàn)略管理就是果敢選擇

企業(yè)面對現實和挑戰(zhàn)，只有對強化、弱化、放棄的工作進行判斷和選擇，才能發(fā)揮有限資源更重要的作用，避免因資源分散導致最終目標無法實現。通過區(qū)分“做什么和不做什么”，獲得更好的競爭力或勢能，使實現目標的必然性增強或代價更小。完成這一經營任務的就是戰(zhàn)略管理，并通過資源配置以確保戰(zhàn)略的約束力。

戰(zhàn)略管理就是方向管理

戰(zhàn)略對應目的（如海爾“走出去”是為了實現“創(chuàng)名牌”的目的），措施對應目標（TCL“走出去”是為了實現銷售額的目標）?！皯?zhàn)略＝假設+結論+監(jiān)控”，其中假設是關于未來的判斷，結論是基于未來判斷基礎上形成的行動選擇，監(jiān)控是使假設的現實與建設逐步接近。戰(zhàn)略是價值權衡的結果，是在動態(tài)博弈中推進的，而非在既定安排的結果中自覺執(zhí)行，因此戰(zhàn)略為企業(yè)經營管理活動提供的是基本的指導，而非詳實的指導，否則會因過分詳實而失去效果。實現這一指導任務的就是戰(zhàn)略管理，并通過管理戰(zhàn)略以確保戰(zhàn)略的動態(tài)性。

戰(zhàn)略管理就是提前推動

戰(zhàn)略不僅是為未來而采取的行動，而且這些行動不是為了短期利益，須提前做好準備，才能在未來應付自如。因此，只有主動設想，掌握和順應局勢，充分保持自身的主動權，運用智慧和資源，對某事或組織進行預先安排，“在進攻性上有多強，推進危機感就有多強”，并推動這些安排得以實現，才能不被未來所吞噬。實現這一籌備任務的就是戰(zhàn)略管理，并通過規(guī)劃戰(zhàn)略以確保戰(zhàn)略的提前性。

戰(zhàn)略管理就是突破創(chuàng)新

必須出奇守正。奇，即充分分析競爭對手，不是有所不同，而是與眾不同；正，是指抓住KSF（關鍵成功因素）、聚焦KRA（關鍵結果領域），按機會漸進。當短期利益與長遠目標出現矛盾時，企業(yè)家的智慧、眼光、邏輯將得到最大的考驗。實現這一創(chuàng)新任務的就是戰(zhàn)略管理，并通過系統(tǒng)思考和深度實踐以確保戰(zhàn)略的轉折性。

戰(zhàn)略管理的內容

戰(zhàn)略管理是對一個企業(yè)或組織在一定時期的全局的、長遠的發(fā)展方向，目標、任務和政策，以及資源調配作出的決策和管理藝術，通常包括戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略評價三個過程。

關系企業(yè)根本利益的是非和利害兩個維度，是評估戰(zhàn)略的最終標準。在戰(zhàn)略評價標準中，有利且正確的要持續(xù)牽引，有利的但不正確的要反面約束，有害的但正確的要正面預防，有害的且不正確的要杜絕作用。解決是非和利害問題的內容分為軟性和硬性兩種。

軟性內容

體現了利益相關者的理念和期望，涉及企業(yè)的根本利益、全局利益和長期利益。解決價值觀問題構成了戰(zhàn)略的軟性內容，通過使命、愿景和核心價值觀的確定，戰(zhàn)略視野和動機的選擇，戰(zhàn)略意識和思想的確定，路徑和模型的評估標準等框架性內容來體現；更要通過戰(zhàn)略思考、深度調研、科學選擇、集體規(guī)劃、開放研討、矛盾研究等步驟來體現。

戰(zhàn)略框架類內容是戰(zhàn)略的基本內容，明確了組織的基本方向。

使命、愿景和核心價值觀：目前，國際戰(zhàn)略報告中關于使命定位所存在的主要問題將使命定位闡述為發(fā)展遠景，或是將主要的戰(zhàn)略措施進行濃縮，或是進行相對抽象的價值闡述，其結果是看不出企業(yè)使命和定位的獨特性。沒有為客戶確立一個獨特的使命定位，以指導企業(yè)的日常決策，可看做戰(zhàn)略失敗的一個標志。企業(yè)確立的使命應反映實現價值定位的內在驅動力，否則無法指導企業(yè)的決策。

戰(zhàn)略視野和思想：主要是解決當前戰(zhàn)略視野和主導思想是什么的問題。

戰(zhàn)略模型和框架：規(guī)范分析行業(yè)和市場是公司戰(zhàn)略管理能力之所在，也是其失敗之由。創(chuàng)新的戰(zhàn)略必須以創(chuàng)新的市場和行業(yè)分析為基礎，基于通用的市場和行業(yè)分析只能導致同質化競爭的戰(zhàn)略決策。其問題在于對行業(yè)和市場的分析是以當前結構為基礎的，這種分析方式對當前的行業(yè)領先者較為有效，但對于市場的挑戰(zhàn)者而言則需要用新的方法重新進行市場細分，并超越領先者對行業(yè)發(fā)展驅動力和演變規(guī)律的認識，否則挑戰(zhàn)者很難改變競爭的規(guī)則。

戰(zhàn)略路線和要點：首先，主要研究戰(zhàn)略步驟有哪些，其先后順序是什么，戰(zhàn)略里程碑如何確定的問題；其次，戰(zhàn)略流程類內容是戰(zhàn)略形成的步驟，明確了組織的戰(zhàn)略活動。

戰(zhàn)略思考：公司戰(zhàn)略是在對公司各種業(yè)務現狀分析的基礎上得出的整體結論。目前，戰(zhàn)略規(guī)劃中公司層面的戰(zhàn)略基本是以對各業(yè)務的市場吸引力和競爭力的分析為依據，得出各業(yè)務在公司業(yè)務組合中的地位及其發(fā)展的運營改進建議。公司層面的戰(zhàn)略應與業(yè)務層面的戰(zhàn)略分開，讓業(yè)務競爭戰(zhàn)略來回答各業(yè)務如何制勝的問題，讓公司戰(zhàn)略回答公司的核心驅動力及母公司如何創(chuàng)造價值的問題，這才是我國企業(yè)真正需要的。

深度調研：對市場和競爭環(huán)境進行分析、評估企業(yè)的內部資源和能力，找出“優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅”，找到“差距、問題、任務”。

競爭對手分析：分析競爭對手的核心，是對各競爭者價值鏈的各環(huán)節(jié)優(yōu)劣勢進行比較分析，其目的是找出自己的弱項來提升自己。但優(yōu)秀企業(yè)并不是在所有的環(huán)節(jié)都做到最優(yōu)，而是在與戰(zhàn)略相適應的關鍵價值鏈環(huán)節(jié)做到領先。分析競爭對手本土化的任務，應是確定其戰(zhàn)略定位、經營模式和未來可能的戰(zhàn)略決策，從而為客戶選擇差異化的戰(zhàn)略提供基礎。

標桿分析：如果我們同意確立差異化的戰(zhàn)略是戰(zhàn)略核心任務，那么標桿分析的作用應主要用于運營改進，而不應是確立戰(zhàn)略的榜樣。模仿標桿企業(yè)的戰(zhàn)略或經營模式，正是眾多戰(zhàn)略案例失敗的原因所在。

資源和能力分析：目前，流行的在全價值鏈環(huán)節(jié)上與競爭對手比較的資源和能力分析方法，其指導思想是基于同樣的戰(zhàn)略靠效率制勝。它與以行業(yè)成功關鍵因素的分析代替企業(yè)差異化戰(zhàn)略的關鍵成功因素分析方法，共同促成了客戶所在行業(yè)戰(zhàn)略的同質化。這正是戰(zhàn)略失敗的重要方法論層面的原因。資源和能力分析應是在完成差異化市場定位和戰(zhàn)略定位后與戰(zhàn)略要求相比較的分析，而不是簡單的與競爭對手分析。

科學選擇：目前，許多戰(zhàn)略報告中提出的戰(zhàn)略措施基本上是一個“放之四海而皆準”的建議，其后果基本上是各企業(yè)同質化的競爭。我們的意見是以企業(yè)的使命定位為基礎提出企業(yè)關鍵領域的措施和重要的決策原則，至于各業(yè)務的具體改進建議應是進一步運作所要完成的任務。

集體規(guī)劃：調動團隊力量，形成詳細規(guī)劃。

開放研討：調動各個方面的力量，獻計獻策。

矛盾研究：主要是對戰(zhàn)略深層次問題、發(fā)揮作用的力量的研究。

硬性內容

體現了對自身收益的影響，是價值觀現實的表現。解決利益性問題構成了戰(zhàn)略的硬件內容，通過目標規(guī)劃、戰(zhàn)略KPI（關鍵績效指標）、產品市場范圍、資源配置、企業(yè)結構、競爭優(yōu)勢和規(guī)劃的實施保證等行動性內容確定，更要通過預測預研、模擬、驗證試驗、風險控制、調整延伸等工具性內容保證。

第一，行動性內容明確界定了組織的行動和要求

目標規(guī)劃：即企業(yè)在短中長期內沿著某一方向前進的依據。

基本KPI：即企業(yè)采用哪些指標，評價目標是否遵守了基本方向。

業(yè)務范圍：對市場競爭態(tài)勢進行分析，掌握未來行業(yè)發(fā)展的趨勢；調查消費者需求變化和關鍵客戶滿意度；分析競爭對手的競爭手段和競爭地位；研究同類企業(yè)的最佳實踐；評估自身在產品、資源和能力上的差距；明確企業(yè)基本的產品競爭戰(zhàn)略；明確定位企業(yè)目標客戶；設計基于新競爭策略的產品組合；規(guī)劃企業(yè)的渠道模式，制定企業(yè)的渠道政策；指明重點的區(qū)域市場和區(qū)域市場的競爭策略，設計產品的推廣策略和媒體組合。

資源配置：將有限的資源配置在各個領域，使資源得到有效使用。

企業(yè)結構：認清企業(yè)的業(yè)務結構，區(qū)分好基礎業(yè)務、成長業(yè)務和創(chuàng)新業(yè)務，使業(yè)務持續(xù)發(fā)展下去；把握好企業(yè)資源的結構和配置，職能、部門和分工模式的設置等。

競爭優(yōu)勢：建立面對未來的新戰(zhàn)略能力的步驟。確定未來可能出現的威脅和新機遇——調查在一段時間內可能影響市場的趨勢和發(fā)展因素，并將它們組合成若干可能的情形和可能發(fā)生的結果。通過了解各種潛在的威脅、挑戰(zhàn)和新業(yè)務機會，企業(yè)可明確自身擁有哪些不同的戰(zhàn)略可供選擇，制定出可應對未來多種可能的戰(zhàn)略——各種行動方案的核心戰(zhàn)略，這些行動方案將在不同可能的情形或條件下實施，以及應對各種特殊情況的應急戰(zhàn)略。建立和獲得實施這些可能采用的戰(zhàn)略的能力，例如，與具有潛在價值的企業(yè)結成聯(lián)盟，向擁有較好前景的創(chuàng)業(yè)公司投資，采取各種風險規(guī)避措施，防止因經濟、技術、社會等領域力量和因素的變化而對企業(yè)產生不利影響。

實施保證：研究戰(zhàn)略實施過程中被抄襲或失效的手段，保證戰(zhàn)略有效實施。

第二，技術性內容是明確提供戰(zhàn)略的方案和工具

預測預研：在市場和行業(yè)分析方面依靠全球化的資源收集充分完整的數據?，F在的競爭常被稱為超級競爭，在這種高度不確定性的環(huán)境下，戰(zhàn)略的任務不是在綜合考慮各種因素的情況下提出系統(tǒng)精準的財務預測，而是企業(yè)的關鍵價值鏈環(huán)節(jié)和市場定位的差異化確定和配套策略的實施。應將更多的精力用于為客戶創(chuàng)建差異化的創(chuàng)新戰(zhàn)略，而不是進行價值不大的形式化財務分析。

模擬測試：市場競爭要求企業(yè)必須做好三方面工作：有效降低經營成本、提高工作效率、增加銷售收入。評估企業(yè)目前所具有的和需要發(fā)展的核心競爭力；對企業(yè)所處的行業(yè)進行掃描，重點在行業(yè)動態(tài)、產品、客戶和現有的競爭對手；明確企業(yè)的能力和資源準備情況，與標桿企業(yè)進行比較和評估；明晰企業(yè)未來發(fā)展的遠景，檢驗現有增長目標，制定增長的可能方式；制定業(yè)務選擇和業(yè)務組合規(guī)劃，指明未來的增長方式；制定關鍵戰(zhàn)略舉措和行動計劃。

驗證試驗：針對重大戰(zhàn)略事件，如何評估這些行動方案有效使用，避免因方案完善程度對全局產生影響。

風險控制：現在已達到的結果與目標狀態(tài)的差距，還存在什么因素影響目標的實現，如何控制不利因素發(fā)生，如何確保目標的實現。

總結鞏固：依據已完成的戰(zhàn)略實踐和最新的內外環(huán)境形勢，總結戰(zhàn)略成功和失誤之處，明確哪些該堅持并固化、哪些該調整，成功與失敗的深層次原因是什么。

調整延伸：企業(yè)管理層要根據新掌握的情況，不斷對各種可能發(fā)生的情形和可能的選擇進行修改。（待續(xù)）