有很多企業(yè)推行了精益生產(chǎn)，但是并不是每一次推行精益生產(chǎn)的企業(yè)都取得了精良的結(jié)果，這此中就存在著很多對(duì)付精益生產(chǎn)的了解誤區(qū)：
1、誤區(qū)一：精益生產(chǎn)僅僅是一套體系或方法
有 位學(xué)員在上完精益生產(chǎn)“9分鐘換?！钡膶?shí)戰(zhàn)案例以后，提出讓照料師幫助把他公司的機(jī)器也改成“9分鐘換?！保磕昕梢怨?jié)流數(shù)百萬），照料費(fèi)好談。可見，這 位學(xué)員以為“9分鐘換?！敝皇且惶卓珊啒銖?fù)制的方法。而究竟是，某企業(yè)從三個(gè)小時(shí)換模時(shí)間改進(jìn)到如今的9分鐘，整整花了近10年的時(shí)間，累積了900余項(xiàng) 改進(jìn)。并且通過這個(gè)改進(jìn)歷程，員工的意識(shí)和本領(lǐng)都大大地進(jìn)步了。只有情況、設(shè)置裝備部署、質(zhì)料、方法和員工等同時(shí)具備尺度所要求的條件，如許的結(jié)果才可以 大概得到維持。
準(zhǔn)確的了解應(yīng)該是，精益生產(chǎn)是在全員的配合下連續(xù)改進(jìn)的，不是可以簡單復(fù)制的。
2、誤區(qū)二：豐田可以做零庫存，我們不具備做零庫存的條件
精益生產(chǎn)中常常會(huì)提到零庫存，但是卻常常聽到很多學(xué)員說，零庫存只存在于理論，以企業(yè)現(xiàn)在的狀態(tài)不可實(shí)現(xiàn)。究竟并非云云，在豐田的堆棧里以及生產(chǎn)線上，庫 存是客觀存在的，只是豐田人一刻也沒有制止對(duì)更少庫存（無窮靠近于零）的尋求?？梢?，零庫存并不是實(shí)際，而是一種不停走向精益的頭腦和對(duì)零庫存連續(xù)尋求的 態(tài)度和舉措。
與零庫存相似的另有零缺陷、零浪費(fèi)、零切換、零停滯、零妨礙、零災(zāi)害。這七個(gè)“零”是目標(biāo)，而不是實(shí)際，所昭示的便是統(tǒng)統(tǒng)尋求完善的精益辦理理念。
3、誤區(qū)三：“自動(dòng)化”便是主動(dòng)化
曾經(jīng)不止一次被問到，豐田的生產(chǎn)線主動(dòng)化比例到底有多高？從題目中可以讀到人們的一個(gè)了解誤區(qū)，那便是誤把“自働化”當(dāng)主動(dòng)化。海內(nèi)的很多入口翻譯冊本里，也常常殽雜這兩個(gè)觀點(diǎn)。
事實(shí)是，自働化是豐田生產(chǎn)方法里基本原則之一。所謂自働化，便是讓設(shè)置裝備部署或體系擁有人的“智能”。當(dāng)被加工零件或產(chǎn)物出現(xiàn)不良時(shí)，設(shè)置裝備部署或 體系能即時(shí)果斷并主動(dòng)制止。通過“自働化”改進(jìn)的設(shè)置裝備部署或體系，可以到達(dá)兩個(gè)目標(biāo)，一個(gè)是不生產(chǎn)不良品（實(shí)現(xiàn)零缺陷），另一個(gè)是可以節(jié)流監(jiān)控設(shè)置裝 備部署運(yùn)行的關(guān)照人（實(shí)現(xiàn)省人化）。所以，“自働化”與一樣通常意義上的主動(dòng)化不是一回事。
4、誤區(qū)四：精益生產(chǎn)便是看板辦理
看板辦理是實(shí)現(xiàn)后工序拉動(dòng)式生產(chǎn)，并終極實(shí)現(xiàn)定時(shí)化的一個(gè)東西。
傳統(tǒng)生產(chǎn)，以工序從前望樓的方法推動(dòng)生產(chǎn)，即前一個(gè)工序完成，然后通報(bào)到下一個(gè)工序。如許做的題目便是當(dāng)產(chǎn)能不立室時(shí)，會(huì)出現(xiàn)制品停滯、聚集等題目。精 益生產(chǎn)才有后工序拉動(dòng)，即后工序用看板關(guān)照前工序“什么時(shí)間？必要什么？必要多少？”；前工序憑據(jù)后工序的需求和節(jié)奏擺設(shè)生產(chǎn)，保障供應(yīng)。
除 此之外，另有許很多多的了解或辦理誤區(qū)攔阻我們走向精益。好比，有人以為員工責(zé)任心太差，做不了零缺陷；供應(yīng)商辦理程度太低，做不了零庫存；所處行業(yè)特 別，做不了精益生產(chǎn)等等紛歧而足。此中以“條件論者”為多數(shù)，在我看來這些論調(diào)都屬于拒絕走向精益的托詞。殊不知，豐田是在決定生產(chǎn)汽車的1926年提出 了“自働化”和“JIT”的管理原則，并持續(xù)改善至今。
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