一、代理商公司化建設(shè)漸成趨勢　　

中國零售業(yè)的持續(xù)高速增長，也造就了代理商群體的整體經(jīng)營水平的提升。近幾年，“代理商公司化建設(shè)”、“代理商運營能力提升”等相關(guān)詞匯頻繁出現(xiàn)。

　　1、廠家推動代理商整體經(jīng)營水平提升

　　廠家在發(fā)展的過程中，自發(fā)或者自覺地對代理商的發(fā)展起到了很大的推動作用。一方面，廠家的快速發(fā)展必然對代理商提出了很高的要求，代理商必須有針對性地快速調(diào)整，以適應(yīng)廠家的要求，這樣廠家就自發(fā)地推動了代理商的運營水平的提升。我們經(jīng)常聽到業(yè)務(wù)人員這樣的一句話“你再不增加車輛和人員，不配電腦，就跟不上公司的發(fā)展，早晚一天就淘汰了”。也的確如此，很多代理商由于理念難以改變、無法配備資源而影響區(qū)域市場的發(fā)展，進而被廠家淘汰。同時，廠家為了充分調(diào)動渠道成員的積極性，也會通過相關(guān)政策和管理支持，自覺地對重點代理商進行改造和優(yōu)化，給代理商輸出管理工具和方法。如協(xié)助代理商分析自己的生意、制定年度的經(jīng)營計劃，協(xié)助代理商組建組織，制定薪酬考核政策等，這些都為代理商的發(fā)展提供了很大的幫助。特別是以終端門店經(jīng)營為營銷模式的行業(yè)，如服裝、建材類企業(yè)，都大力推動代理商公司化運營水平建設(shè)，從而實現(xiàn)代理商對區(qū)域市場運作能力的提升，進而深度掌控市場。特別是有些廠家與代理商合作經(jīng)營，成立合資公司，派駐高層管理人員，隨之帶來的是管理水平的提升。

　　2、代理商自身經(jīng)營調(diào)整優(yōu)化，逐步實現(xiàn)公司化運營

　　個別代理商隨著生意規(guī)模的擴大、代理品牌的增多，都促使了代理商重視內(nèi)部建設(shè)，在不同發(fā)展階段制定不同的管理政策，在摸索中尋找方法，自身調(diào)整，以適應(yīng)生意的發(fā)展。如建立了不同的部門，制定了相關(guān)的日常工作管理制度和流程等，都在一定程度了實現(xiàn)了公司化運營。最典型的是有些代理商家族化管理的現(xiàn)象明顯減少，原來創(chuàng)業(yè)的家族化成員減少，隨之而來的是引進職業(yè)經(jīng)理人。

　　3、相關(guān)智業(yè)機構(gòu)的理論研究促進了代理商對公司化運營能力提升的重視

　　這幾年，中國大量從事專業(yè)營銷咨詢的機構(gòu)對渠道的研究逐步深入，都從不同的角度分析了目前代理商的生存環(huán)境、面臨的挑戰(zhàn)，對未來代理商的發(fā)展方向提出了很多的建設(shè)性理論和思想，為廣大廠商給出了很有價值的借鑒。代理商群體學習意愿和積極性都有顯著提高，走出去參加各種培訓和考察學習機會，學習借鑒其他廠商的先進經(jīng)驗。

　　二、代理商公司化建設(shè)的誤區(qū)

　　盡管代理商公司化運營水平逐步得到重視，并積極地實踐，但目前在執(zhí)行過程中，還存在很多認識誤區(qū)和實踐誤區(qū)，勢必會影響代理商運營水平的有效提升。

　　典型誤區(qū)一：撤檔口進寫字樓=公司化運營

　　很多代理商都是在早年通過夫妻或者兄弟二人等在批發(fā)市場設(shè)立檔口起家的，隨著生意的擴大，就從注冊成立商貿(mào)公司、租借民房、進駐辦公樓開始，逐步實現(xiàn)了工作條件的改善。有些代理商就認為自己實現(xiàn)了公司化，這只是一個單純的辦公環(huán)境的變化，也的確對代理商的發(fā)展起到很大的提升，但不是公司化運營的全部。

　　典型誤區(qū)二：沒有家族人員=公司化運營

　　從典型的“夫妻檔”、“兄弟連”、“父子兵”等起家的代理商群體，近幾年也逐步引進了職業(yè)隊伍，如聘請了專業(yè)的會計人員替代老板娘，聘請專業(yè)的庫管員替代了做義務(wù)工的父母親等等。代理商已經(jīng)意識到家族化人員對公司發(fā)展可能形成的障礙，開始逐步去家族化成員的運動，以為這樣就可以實現(xiàn)公司化運營。但這只是從團隊建設(shè)上實現(xiàn)了專業(yè)化，但不表明實現(xiàn)了專業(yè)化的管理。企業(yè)可怕的不是成員家族化，而是家族化管理。

　　典型誤區(qū)三：部門和崗位完善=公司化運營

　　隨著人員增多、工作細化，很多代理商開始實現(xiàn)部門劃分，設(shè)計不同的不同和崗位。如按照代理品牌產(chǎn)品不同，設(shè)立不同的運營部門。同時，按照物流、配送、財務(wù)、銷售、市場策劃等工作，設(shè)計不同的部門，實現(xiàn)專業(yè)化分工，更有設(shè)立董事長、總經(jīng)理等，而不是以前自己兼司機、業(yè)務(wù)、財務(wù)、策劃等，制定每個人員的工作職責，從而實現(xiàn)了組織化運營。很多代理商認為授權(quán)明晰，自己就成立總經(jīng)理，可以不管任何事情了。的確有點想當然，有了人員和部門，就可以實現(xiàn)公司化運營了嗎？顯然不是，工作的開展更需要一套管理制度和體系的保障。

　　典型誤區(qū)四：制度上墻=公司化運營

　　見到很多代理商的辦公室貼了很多管理制度，得意洋洋地表示自己進入了公司化運營階段。但一看制度都過于簡單、不實用，顯然是亂竽充數(shù)。不根據(jù)自己的實際、沒有策略導(dǎo)向性的制度很難執(zhí)行，就是執(zhí)行了也很難取得滿意的結(jié)果，顯然離公司化運營還差很大距離。

　　三、代理商公司化運營建設(shè)之3+1系統(tǒng)

　　種種誤區(qū)不一一闡述，這樣的代理商公司化運營提升策略將會影響其發(fā)展。那什么是公司化運營？如何實現(xiàn)？

　　我們首先要分析一下代理商的經(jīng)營本質(zhì)。所謂公司化，是按照一定組織形式形成的經(jīng)濟實體，勢必要求代理商實現(xiàn)完善的組織架構(gòu)和組織化的管理規(guī)則。所謂運營，是指公司發(fā)展過程中需要的計劃、組織、實施和控制等各項管理工作的總稱。通過多年的研究和實踐總結(jié)表明，代理商要實現(xiàn)公司化運營，需要包含策略規(guī)劃-系統(tǒng)執(zhí)行-組織保障三位一體的全面提升，是一個系統(tǒng)化的工程。同時需要建立PDCA日常工作機制，強化過程管理。

　　系統(tǒng)之一：策略規(guī)劃系統(tǒng)建設(shè)

　　建立起從信息分析、區(qū)域分析、競爭分析、消費者分析等為起點的年度策略規(guī)劃體系，包含目標設(shè)定、產(chǎn)品組合、終端建設(shè)、費用投入預(yù)算、組織設(shè)計及團隊建設(shè)等，最終形成代理商發(fā)展計劃，指導(dǎo)代理商的市場運作。具體如下：

　　市場分析：協(xié)助代理商建立市場分析系統(tǒng)的工具和標準操作流程，主要對銷售信息、區(qū)域終端信息、競爭情況、消費者等四個方面進行分析，給出具體分析的工具和方法。

　　策略規(guī)劃：

　　a) 協(xié)助代理商建立目標設(shè)計的原則、目標分解體系設(shè)計（按產(chǎn)品系列、按門店、按渠道、按銷售人員、按時間等）；

　　b) 銷量實現(xiàn)路徑設(shè)計：這是整個策略規(guī)劃的核心部分，主要從終端開發(fā)與建設(shè)、促銷推廣等方面進行設(shè)計，分解出每種路徑的突破方式和策略，具體包含終端建設(shè)費用投入、促銷推廣方式、銷售政策等。

　　系統(tǒng)之二：執(zhí)行系統(tǒng)建設(shè)

　　根據(jù)代理商業(yè)務(wù)鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，主要包括客戶開發(fā)管理、終端管理、采購管理、倉儲管理、促銷推廣管理、費用管理、人員管理、配送管理、銷售信息管理、客戶信息管理等。需要對這些工作進行梳理，整理編寫成操作手冊，指導(dǎo)各崗位人員開展日常工作。具體如下：

　　終端開發(fā)管理：建立終端調(diào)研、進入策略設(shè)計、談判進入、政策設(shè)計、銷售策略設(shè)計等一體化的開發(fā)工作的工具包和方法，指導(dǎo)銷售人員開展工作。

　　終端管理：建立起終端拜訪的具體方法，具體包含“七定八步驟”工作法的系統(tǒng)導(dǎo)入，實現(xiàn)終端的精細化管理。

　　促銷推廣管理：建立起競爭分析、促銷推廣方式設(shè)計、組織設(shè)計、效果評估等一體化的促銷推廣管理制度，實現(xiàn)促銷工作的科學性、精準性，提升效果，提高費用的使用效率。

　　市場費用管理：建立起費用申請、審批、核銷等一體化的工作流程，實現(xiàn)費用使用科學決策，避免盲目性。

　　促銷人員管理：建立起促銷人員配置標準、人員招聘、培訓、日常工作管理等具體的工作標準和流程，組建一支業(yè)務(wù)能力強、穩(wěn)定的促銷員隊伍。

　　信息管理：指導(dǎo)代理商建立一套進貨、銷售、庫存三方面的信息收集與分析系統(tǒng)，對信息進行精細化分析，以便于快速實現(xiàn)營銷科學決策，適應(yīng)市場的競爭。

　　系統(tǒng)之三：運營保障系統(tǒng)建設(shè)

　　營銷組織及團隊建設(shè)規(guī)劃：根據(jù)新的策略，就必然涉及到代理商組織體系的優(yōu)化調(diào)整，特別是銷售和市場層面，必須調(diào)整以適應(yīng)新的營銷策略。主要包含人員招聘、薪酬及考核設(shè)計、培訓計劃等。

　　 建立基于戰(zhàn)略指導(dǎo)下的績效考核體系，實現(xiàn)戰(zhàn)略糾偏。包含每個部門和崗位的考核指標，包括指標定義、指標值、考核標準、考核人、考核周期、考核信息收集方式、績效面談、績效結(jié)果應(yīng)用等。

　　PDCA工作機制：計劃系統(tǒng)建設(shè)

　　建立從目標分解到階段性工作計劃制定為一體的日常運營計劃體系，真正將年度發(fā)展策略規(guī)劃進行承接，貫徹落實。按照時間維度，包含周度、月度、季度，建立計劃與總結(jié)機制，建立起PDCA循環(huán)工作機制，形成各個系統(tǒng)（市場/銷售/后勤）格式化的工具模板，具體如下：

　　周度/月度/季度計劃:分解總工作目標，形式階段性的工作計劃，并撰寫每個工作計劃具體的執(zhí)行方法、策略、費用投入、預(yù)期效果等。

　　周度/月度/季度執(zhí)行：按照制定計劃組織執(zhí)行，具體工具方法詳見執(zhí)行系統(tǒng)建設(shè)部分內(nèi)容。

　　周度/月度/季度檢查：強化過程稽查和督導(dǎo)，將制定各層級人員工作督導(dǎo)機制，強化過程跟蹤，隨時發(fā)現(xiàn)問題，以利于快速糾偏。

　　周度/月度/季度整改：針對發(fā)現(xiàn)的問題，要及時根據(jù)情況提出整改的措施，并按照“三定原則”，實現(xiàn)定人負責、定期完成、定標準執(zhí)行，快速解決問題。