從事咨詢行業(yè)多年，作為一名資深的企業(yè)管理咨詢師，自從我們推行“贏利中心管理模式”以來，得到很多企業(yè)家的認(rèn)可，“贏利中心管理模式”就是阿米巴中國式落地，即繼承了稻盛和夫的核算思想，又創(chuàng)新注入了互聯(lián)網(wǎng)組織新思維。下面跟大家分享一些咨詢項目個案的實際案例;

一、中小企業(yè)管理的普遍困境

我從進(jìn)入咨詢行業(yè)以來，接觸的客戶群體大都是江浙一帶業(yè)績產(chǎn)值在5千萬到3個億的中小企業(yè)，這樣產(chǎn)值規(guī)模的企業(yè)在中國民企里面占了很大一部分。在當(dāng)前的市場周期以及經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型過程中，這些中小企業(yè)有不少面臨著嚴(yán)峻的考驗。面對變化的市場，他們更加關(guān)注的是：如何活下去？那么對于我們來說，就需要了解中小企業(yè)當(dāng)下管理上究竟有哪些困境？這些困境如何去解決？激活中小企業(yè)面向市場或利潤的全員奮斗激情，讓企業(yè)不僅度過眼前的難關(guān)，也為以后打下扎實的騰飛基礎(chǔ)。

首先，我們來聽聽中小企業(yè)主反映的企業(yè)問題與現(xiàn)象都有什么，他們大致反映如下幾點：

1.業(yè)績下滑，成本居高不下，利潤低。
2.團(tuán)隊總是被動執(zhí)行工作而非主動完成。
3.經(jīng)營及管理人才缺失，企業(yè)耗費(fèi)心力培訓(xùn)但通常費(fèi)力不討好。
4.大部分企業(yè)的制度和流程相對完善，但執(zhí)行不下去，導(dǎo)致制度與流程混亂或執(zhí)行不到位。
5.管理改善的努力因不能執(zhí)行下去而無效，推行的變革基本都受阻。

6.員工覺得老板瞬息萬變、高深莫測，老板覺得員工無能、不盡心盡責(zé)（即使是家族企業(yè)也不例外，甚至內(nèi)耗更深）。

那么，事實真的如此嗎？在我們團(tuán)隊經(jīng)手過的項目里面，通過調(diào)研，所獲得的結(jié)論卻與上述情況迥然不同，表現(xiàn)在：

1.對于老板，90%以上的員工內(nèi)心非常崇拜自己的老板，即使在家族企業(yè)中，親人內(nèi)心里對老板也是充滿感恩，只是很多時候都表現(xiàn)為因敬生畏。
2.對于崗位績效，80%以上的員工都很明白自己崗位績效該怎樣去改善，成本費(fèi)用該怎么去節(jié)約，操作方式都有哪些技巧，以及如何提高效率，崗位績效的核心是什么。
3.對于薪酬和福利，員工其實并不是那么的“欲求不滿”，而老板也不是那么一毛不拔，而是缺乏合理的評價標(biāo)準(zhǔn)和分錢機(jī)制。
4.對于職業(yè)發(fā)展，其實，員工都不愿意跳槽，并且希望能夠得到不斷成長（能力和收入上），而老板們對員工也是滿滿的愛，希望員工能夠在自己的平臺上成長起來，無論是能力還是收入。
5.對于壓力和責(zé)任，老板其實并不是非要把業(yè)績目標(biāo)和成本費(fèi)用目標(biāo)壓到部門和員工身上，但往往不這樣做，不承受經(jīng)營壓力的員工就難以親身體會，乃至往往變得消極被動。

如此看來，企業(yè)主和員工就像一對戀人，明明是相愛的，但彼此卻總在誤解。他們需要溝通、需要明確知道對方的需要，然后彼此滿足。

二、模式探索：從“組織完善”到“贏利中心管理模式”

基于這些了解，我們該如何去幫助這些民企（中小企業(yè)）解決這些通病，以及搭建一座橋梁，讓老板和員工能夠更好地溝通呢？管理服務(wù)于經(jīng)營，那么作為咨詢老師，到底要如何才能真正地幫助到這些中小企業(yè)，比如說能夠在做完項目以后，能夠真正激活企業(yè)的人才、提升業(yè)績、降低成本？

通常的做法是通過組織完善，做流程優(yōu)化、做組織結(jié)構(gòu)、做職能職責(zé)、做薪酬績效、做培訓(xùn)制度等等去解決?；旧弦坷习濉皬?qiáng)壓”，要靠咨詢老師駐場才能推行下去。而且往往出現(xiàn)這樣的情況：咨詢公司在的時候，老板在場的時候，似乎有效果，但是咨詢老師一離開，老板一放松監(jiān)督，基本上所有的成果就會流于形式或者荒廢。

后來我們總結(jié)發(fā)現(xiàn)，在做項目的時候最容易忽略如下兩個非常重要的問題：1）管理模式不改，基礎(chǔ)建設(shè)做再多，也很難穩(wěn)固。如同蓋一棟樓，先要有框架，有墻，才可以買家具，買電器。不改革管理模式就去做組織內(nèi)容填充，就如同把電器和家具放在陽光下曝曬，電器與家具是不是不適合這個房子的風(fēng)格暫且不說，被曝曬壞掉是必然的事情。2）沒有統(tǒng)一老板和員工的利益，只是一味要求員工跟隨企業(yè)步伐去改革。這個時候，員工不執(zhí)行、不支持是很正常的，因為是企業(yè)要求員工做，而非員工自己要做。在大部分員工心里都認(rèn)為企業(yè)是老板的，不是我的。

經(jīng)過了很長時間探尋解決這種現(xiàn)狀的方案，發(fā)現(xiàn)很多中小企業(yè)已經(jīng)在學(xué)習(xí)阿米巴，但基本上落地生效的不多，個人認(rèn)為可能有以下幾個原因：

1）單位時間核算制，對中小企業(yè)來說太困難，職能部門導(dǎo)入這一點更是困難。阿米巴對企業(yè)的基礎(chǔ)管理水平要求比較高，目前中小民企還做不到。
2）中小企業(yè)缺乏變革導(dǎo)師。①老板大多數(shù)銷售出身，真正懂管理的不多；②中小企優(yōu)秀的HR少，能主導(dǎo)變革的更少；③國內(nèi)做中小企業(yè)阿米巴的老師不多，價格也是不菲。
3）學(xué)習(xí)這一管理模式的出發(fā)心和最終目標(biāo)不對路。第一種人屬于工具派，他們想走捷徑，急著尋找做大做強(qiáng)的工具和模式；第二種人是境界派，想學(xué)精學(xué)透理念，在經(jīng)典中找精髓，去探索稻盛和夫的精神源頭；第三種人，比較接地氣，建立場域的精髓，在解決現(xiàn)實的問題中前行。企業(yè)主應(yīng)該學(xué)習(xí)第三種人。
4）中日文化存在差異，阿米巴的激勵方式不一定適合中國。日本民族是一個不同的民族，人們對于差距很大的報酬和待遇會產(chǎn)生很大的抵觸心理。而在中國，每個中國人都想做老板，都想發(fā)財，在目前的中國環(huán)境下物質(zhì)激勵可能要更靠前一些。
5）管理基礎(chǔ)存在差異。精益生產(chǎn)發(fā)源于日本，他們的基礎(chǔ)生產(chǎn)數(shù)據(jù)、財務(wù)數(shù)據(jù)、操作現(xiàn)場流程、操作環(huán)境等等都比較清晰，走的是精細(xì)化管理，很嚴(yán)謹(jǐn)。而在中國中小企業(yè)，基本上是相反的，很多中小企業(yè)賬目一塌糊涂、流程執(zhí)行混亂、生產(chǎn)組織不合理、經(jīng)營和管理人才缺失、市場瞬息萬變。阿米巴強(qiáng)調(diào)的是程序精良而產(chǎn)生利潤，根據(jù)產(chǎn)品的市場價，給各個阿米巴分別制訂一個相對合理的價格。這樣容易產(chǎn)生的問題是：①產(chǎn)品更新?lián)Q代快，型號多的企業(yè)不停得要內(nèi)部定價，增加溝通成本；②內(nèi)部糾纏價格的分配是否合理，產(chǎn)生更大的矛盾，內(nèi)耗持續(xù)，老板又被要求調(diào)節(jié)矛盾，又變成頭疼的問題，惡性循環(huán)。
6）阿米巴中的經(jīng)營管理部功能和效用著實強(qiáng)大，但中小企業(yè)難找到這樣的人，或者付不起那個代價。

以上一些問題企業(yè)如果能夠解決，導(dǎo)入阿米巴我想也許會比較適合。

后來，我們在市場上尋找到一種管理理念，較為適合中小企業(yè)的狀況與需求，這就是我要給大家重點介紹的“贏利中心管理模式”。這種模式的理念是通過劃小核算單位，讓員工自主決策，參與經(jīng)營，并且通過薪酬績效機(jī)制的設(shè)計進(jìn)行利潤共享，風(fēng)險共擔(dān)，讓員工用老板的心態(tài)工作，人人關(guān)心利潤。這個理念結(jié)合了稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營、張瑞敏的人單合一以及中國中小企業(yè)的需求，使得它更加本土化，適應(yīng)中國中小民企。

接下來，我跟大家講講這個模式的核心理念,包括如下幾點：

1）企業(yè)劃分前方戰(zhàn)斗部隊和后方支持部隊，確立“花錢的服務(wù)賺錢的，賺錢的服務(wù)給錢的”經(jīng)營理念；
2）劃小核算單位，讓企業(yè)成為員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的平臺，而非打工的聚集地。將企業(yè)劃分成各個不同贏利中心，員工成為贏利主管，利潤共享，風(fēng)險共擔(dān)，激發(fā)“人人是老板”的潛能，將公司從“養(yǎng)人環(huán)境”變成“創(chuàng)業(yè)環(huán)境”，人人關(guān)注利潤；
3）建立以客戶/市場為導(dǎo)向的管理模式。這體現(xiàn)在流程建設(shè)、組織結(jié)構(gòu)、職能規(guī)劃上，一切以客戶/市場為導(dǎo)向，快速接受市場信息，快速反應(yīng)。這一點，學(xué)習(xí)借鑒了人單合一里面的內(nèi)容；
4）杜絕無效管理和浪費(fèi)，降低成本率；
5）讓成本和效益實現(xiàn)對話，一切用數(shù)字說話；
6）企業(yè)經(jīng)營，人才是啟動因素，財務(wù)是所有戰(zhàn)略的執(zhí)行結(jié)果。其實很多時候我們老說管理，我一直覺得，服務(wù)于經(jīng)營效果的管理才是有效管理。

以下我用一個具體案例來介紹“贏利中心管理模式”。

三、案例詳解：“贏利中心管理模式”落地步驟

（一）某客戶情況明細(xì)
客戶名稱：保密
企業(yè)性質(zhì)：中小民企，集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售于一體
主營產(chǎn)品：車間精密儀器
所在地區(qū)：浙江杭州
公司規(guī)模：2012年產(chǎn)值最高時達(dá)到7000萬元；2013年產(chǎn)值為5000萬，員工人數(shù)160人左右；2014年產(chǎn)值3000萬，員工80人左右
成立時間：2000年

（二）企業(yè)當(dāng)時的情況
1）業(yè)績下滑嚴(yán)重：受大環(huán)境影響及行業(yè)客戶轉(zhuǎn)型，2013年業(yè)績5千萬，2014年下滑到3千萬；
2）不及時交貨率95%以上，質(zhì)量投訴率100%，流失好幾個核心大客戶；
3）工廠原料浪費(fèi)嚴(yán)重、銷售成本、管理成本居高不下，利潤遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于行業(yè)利潤，瀕臨破產(chǎn)；
4）一旦出現(xiàn)交期、質(zhì)量問題，銷售責(zé)怪生產(chǎn)、生產(chǎn)責(zé)怪采購、采購責(zé)怪財務(wù)，相互推諉，內(nèi)耗嚴(yán)重，流程執(zhí)行混亂；
5）員工工作被動、懈怠，無敬業(yè)精神；
6）企業(yè)核心競爭力是研發(fā)部門，現(xiàn)在成了雞肋，研發(fā)成本高、浪費(fèi)嚴(yán)重、研發(fā)人員出的圖紙出錯率98%以上，也是導(dǎo)致延期的重要因素；
7）老板是企業(yè)唯一大腦，長久以來的管理混亂，使得老板脾氣異常暴躁，員工都怕他，背后說他壞話。

（三）項目啟動
項目簽訂完以后，馬上約定了項目啟動時間，并且把學(xué)習(xí)視頻拷給了他們，所以項目啟動之前他們就在安排看視頻，并且說出自己的感想，讓員工去了解這個模式、接受這個模式，激發(fā)他們在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的欲望。這樣進(jìn)駐企業(yè)時，就比較順利了。員工胃口被吊起來，所有員工都較好地理解了這個項目，并期待這個項目的開展。

項目啟動時，除做項目啟動會之外，還安排了一個演講，主題是《假如我是下一個老板》，全部員工都參與了（生產(chǎn)一線工人是自己報名的），還安排了很多小環(huán)節(jié)，比如說買馬、娛樂節(jié)目和抽獎之類的。我們咨詢團(tuán)隊跟他們一起玩得很high，就當(dāng)老朋友聚會一樣。大家玩得很開心，關(guān)系也近了，同時，我們也看到了我們想要的結(jié)果，比如說，哪些人有經(jīng)營的概念和思維，哪些人是負(fù)能量需要清除，哪些人適合做職能崗位，贏利主管的人選基本上心里也有譜了。

啟動會之后，開始訪談。訪談重點有四項：一是搜集、調(diào)查、分析經(jīng)營情況、經(jīng)營數(shù)據(jù)；二是了解核心成員的性格、人品，三是了解他們的管理現(xiàn)狀以及嘗試過的改革方法，最后是他們員工之間的內(nèi)在關(guān)系（老板親屬之類的）。這次訪談很順利，員工很配合，員工基本上把知道的都說了，也給我們提了很多建議。

項目啟動環(huán)節(jié)總結(jié)起來有兩點感受：1）比管理診斷更重要的是激發(fā)員工活力和參與度，解決人的問題能夠事半功倍。2）群眾智慧最重要，群策群力，能夠給現(xiàn)在的項目和未來的管理降低很大難度。

（四）項目方案
調(diào)研結(jié)束以后，按理說應(yīng)該出診斷報告，但企業(yè)老板和員工都非常著急，直接要求我們開始做贏利中心的落地方案。我們和老板以及行政經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理一起討論、分工、看財務(wù)數(shù)據(jù)，討論了以下幾個重點內(nèi)容：

1、確定哪些部門可以做贏利中心（劃分前方作戰(zhàn)的部門和后方支持的部門）：

贏利中心的劃分有幾個方法：
1、按照團(tuán)隊分：①事業(yè)部級；②中心級；③部門級；④團(tuán)隊級；⑤員工級
2、按照產(chǎn)品分：①產(chǎn)品類別；②單個產(chǎn)品；③單個訂單
3、按照區(qū)域分：①大片區(qū)；②省區(qū)；③市區(qū)；④鎮(zhèn)區(qū)等
4、按照項目分：根據(jù)每個公司具體項目情況進(jìn)行
這個公司采取的是按照團(tuán)隊分贏利中心，首先是4個銷售部門（核算到團(tuán)隊級），另外一個就是生產(chǎn)部（核算到部門級別）。

是否能成為一個贏利中心有幾個要求：
1）劃分后能夠成為一個可以獨立核算的組織：即有明確的收入，同時能夠計算出為獲取這些收入而所需要的支出；
2）贏利中心是一個能夠獨立完成某項業(yè)務(wù)的單位，比如說通過內(nèi)部改良/創(chuàng)新能夠萌生出更多的價值；
3）能夠貫徹公司的整體目標(biāo)和方針：比如財務(wù)目標(biāo)、運(yùn)營目標(biāo)和客戶目標(biāo)等。

2、確定各個贏利中心的月利潤和年利潤：

這是讓我們很頭疼的，該公司只有稅務(wù)帳（大家都知道稅務(wù)帳基本都是不準(zhǔn)的），內(nèi)帳沒有，連基本的流水賬都沒有，所以，所有的數(shù)據(jù)只有通過估算進(jìn)行，這是這個項目的盲點之一，幸好后來誤差不大：
1）估算每個月的管理成本。主要是房租、水電、后方支持部門人員工資、稅金、財務(wù)費(fèi)用、社保、折舊、辦公用品、電話費(fèi)等等
2）各贏利中心產(chǎn)生的月收入估算。項目方銷售部門原本有數(shù)據(jù)；生產(chǎn)部采用計件工資制，機(jī)器的折舊和各工序的單價也都有數(shù)據(jù)
3）各贏利中心的成本費(fèi)用估算；
4）核算各贏利中心月度利潤、年度利潤；
5）核算整個公司及各贏利中心所需要的運(yùn)營資金分別是多少。

3、分配機(jī)制如何設(shè)計？

第一個問題：員工是否需要投資？

當(dāng)時考慮兩個方案：

第一個方案是員工不投資進(jìn)來。這樣的好處是員工容易接受，盡心工作，可以多拿一份收益。但缺點是，這樣的驅(qū)動力不是很足，員工依然有退路，最后企業(yè)要倒閉還是老板一個人難受，根源問題沒有得到解決，老板與員工的利益沒有捆綁牢。

第二個方案是員工投資進(jìn)來。這樣的好處是，員工和老板真正的利益捆綁。缺點是現(xiàn)在企業(yè)瀕臨倒閉，利潤低得可憐，誰愿意投錢給一個前途迷茫的公司？

后來，幾經(jīng)商量，我們選擇了第二種，既然選擇改革，就要徹底。這樣問題又來了，首先員工需要投資多少？員工有沒有這個能力？投資和收益怎樣平衡？

當(dāng)時測算的整個公司的運(yùn)營資金（日常費(fèi)用開支、員工成本、應(yīng)付賬款、庫存資金、固定資產(chǎn)、管理成本分?jǐn)偟龋┦菍⒔?000萬，共5個贏利中心。最小的外貿(mào)贏利中心運(yùn)營資金300萬，是公司剛投入兩年的一個部門，很不成熟，2013年度只有投入，沒任何收益，2014年成交過幾個單，年收入160萬左右，屬虧損狀態(tài)，測算結(jié)果2015年盈虧平衡點在300萬，按正常計劃，基本上不可能。另外，其他4個贏利中心平均運(yùn)營資金在400萬左右，年均利潤在80萬左右（包括應(yīng)收款和呆賬、壞賬）。

第二個問題：投資金額怎么設(shè)定?投入收益比例怎么設(shè)定？

我們有幾個投資方式可以選擇：
1）等投等收：按照投資比例進(jìn)行利益分配；
2）員工投入多，回報略少
3）員工投入少，回報可以高

后來選的第三種，第一是為了企業(yè)在2015年可以逆襲；第二，為了刺激員工的積極性；第三，員工的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)狀，基本上沒什么存款；第四老板的目標(biāo)是2015年不求多，只要管理改善，業(yè)績提升，保持自己凈利還能保持在300萬。

后來確定的投資比例是，按照各贏利中心的運(yùn)營資金計算，贏利主管投資10%，享受30%的利益分配。到這里問題依然沒結(jié)束。

一個中小企業(yè)的員工要投入40萬，怎么辦？他們沒那么多錢……后來我們達(dá)成的意見是：1）允許贏利主管往贏利中心下屬的員工融資；2）40萬投資額分三年交清，第一年30%，第二年40%，第三年30%。

如此一來，他們可以交得起首付，而且12萬對他們而言也不是小數(shù)目，利益上可以實現(xiàn)捆綁，把心和公司融合。同時，他們可以往下線融資，具體融資方法公司不管，但是所有的融資協(xié)議需要上交總部統(tǒng)一管理和備份，提供仲裁的功能。這樣老板、贏利主管、乃至員工就形成了一個利益共同體。

第三個問題：總部與贏利中心主管的權(quán)益如何劃分？

這個不細(xì)講，用一句話概括是：各贏利中心在企業(yè)畫好的框框內(nèi)可以自由發(fā)揮，具體根據(jù)每個公司不同情況，畫好自己的框框。

第四個問題：利潤如何分配及結(jié)算？

利潤核算周期：
根據(jù)企業(yè)各項經(jīng)營數(shù)據(jù)以及實際情況，能月度的不要季度，能季度的不要年度，無風(fēng)險的情況下，越快核算越好。

利潤分配方式及比例（以贏利中心與職能人員薪酬設(shè)計為例）：
A.贏利中心主管薪酬設(shè)計方案：

贏利主管所得利潤分紅=分配利潤（凈利潤-發(fā)展提留金20%）*利潤分配比例30%*績效系數(shù)

利潤發(fā)放方式：當(dāng)月利潤分配分3次拿，當(dāng)月拿1/2，下月拿1/4，季末拿1/4。這樣設(shè)計的原因是出于回款周期考慮；每個公司可以設(shè)計自己的利潤發(fā)放方式。

銷售部門贏利主管的月收入=固定5000+銷售提成+月度利潤分紅+人才培養(yǎng)獎金10000/人（新業(yè)務(wù)員連續(xù)2季度業(yè)績在120萬以上）

這樣算下來收入是非?？捎^的，但是無論如何都能享受這個收益嗎？當(dāng)然不是，如果保證老板2015年還能賺300萬，那這個模式分了很多錢出去，企業(yè)的業(yè)績目標(biāo)（需要測算）必須上來，成本費(fèi)用必須得降下去，我們要給愿景給激勵也要給門檻，我們通過如下幾個方式：

1）固定部分：季度贏利中心利潤為負(fù)，下季度固定部分降到2500/月；連續(xù)2個季度虧損，撤銷贏利主管資格，所投資的金額一年后返還，員工若離職則一年內(nèi)不能從事同行業(yè)工作。
2）銷售提成部分：與業(yè)績目標(biāo)（以實際回款為準(zhǔn)）掛鉤，促進(jìn)員工回收貨款，降低應(yīng)收。

3）月度利潤分紅：

這樣設(shè)計的好處是：1）通過固定部分給員工日常保障，員工能接受；通過固定的浮動和淘汰機(jī)制，贏利主管必須關(guān)注利潤；2）銷售部門的提成和分紅都跟業(yè)績掛鉤，員工必須關(guān)注業(yè)績。

B.各贏利中心下屬員工薪酬：
贏利中心主管自行上報，包括所融資員工的利益分配。

C.職能人員薪酬，采取全員利潤分紅制（數(shù)據(jù)需測算），全員利潤捆綁，如：
1）機(jī)器調(diào)試與售后：固定+績效+業(yè)績提成（全員銷售）+老客戶重復(fù)銷費(fèi)獎（500元/臺機(jī)）+維修配件利潤*80%+公司凈利潤*0.5%*月度績效考核系數(shù)
①績效與客戶滿意度及崗位KPI掛鉤
②老客戶重復(fù)消費(fèi)獎：激活售后提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，但跟售后客戶反饋表掛鉤。每家客戶的售后反饋表必須收集回來交給客服，否則不計算獎勵
③配件利潤：降低配件維修所產(chǎn)生的成本、費(fèi)用
④月度公司利潤：每個月都有利潤分配，與公司利益進(jìn)行捆綁，激發(fā)主人翁精神；利潤與每月績效捆綁，再次激發(fā)員工要做好日常工作

2）研發(fā)：固定+績效+新產(chǎn)品銷售臺數(shù)*銷售毛利額*6%+研發(fā)節(jié)約獎
①固定+績效只保證研發(fā)員的日常生活
②新產(chǎn)品銷售臺數(shù)*銷售毛利額*10%：研發(fā)出客戶需要的產(chǎn)品利潤豐厚，并且持續(xù)受益，離職收益停止，同時也能進(jìn)行人才捆綁
③研發(fā)節(jié)約獎：控制在公司既定的研發(fā)金額范圍內(nèi)，節(jié)約的部分80%獎勵給研發(fā)人員

D.形成文件：
《各贏利中心利潤報表》、《贏利中心合作協(xié)議書》、《贏利中心年度目標(biāo)責(zé)任書》、《職能人員薪酬》、《績效考核草案》等。

4、宣布職能人員薪酬：激發(fā)職能人員活力，為項目以及公司的支持工作打下基礎(chǔ)。

5、贏利中心主管競聘會：
這個階段的流程包括：①公布政策、②競聘演說、③確定人選、④根據(jù)協(xié)議規(guī)定融資、交費(fèi)。
因2013、2014年公司業(yè)績和利潤嚴(yán)重下滑，員工雖認(rèn)可方案，想保住名額，競聘演說很順利，但下臺后，都提出各種各樣的問題，延遲不肯交費(fèi)。解決方法：
1）做企業(yè)2015年贏利規(guī)劃，確定相信業(yè)績只要努力可以達(dá)成；成本下降，利潤可以達(dá)成，這個是做決定的關(guān)鍵因素。
2）決定第一年（2015年）的虧損公司全權(quán)承擔(dān)，但投資額要一年后返還，并且如果離職一年內(nèi)不得從事同行業(yè)工作。
其實，已經(jīng)形成了這樣的共識：變革箭在弦上不得不發(fā)，不變革撐不下去（企業(yè)賬上根本沒錢），變革還有一線生機(jī)。雙方協(xié)調(diào)一致，員工這才交款。
這也讓我們了解到，員工其實非常明白自己的崗位績效到底怎么提升，心里有譜得很。另外，想要員工沖刺去摘月亮，就給他搭個梯子，扶穩(wěn)了。

6、基礎(chǔ)組織建設(shè)：
人員劃分、流程設(shè)計、各部門之間的責(zé)任劃分、歷史訂單處理方案等。這一段不一一展開講，屬于組織建設(shè)范疇。特別值得提的是流程：這個模式下的流程設(shè)計和績效全部是源自于客戶滿意度?？蛻魸M意度是指：
①優(yōu)質(zhì)的引領(lǐng)客戶需求產(chǎn)品設(shè)計：售后部門、老板、業(yè)務(wù)員、客服全面接觸客戶，并且每個與客戶接觸的階段都搜集相對應(yīng)信息，包括行業(yè)信息，反饋給研發(fā)部門進(jìn)行產(chǎn)品的更新迭代，這些信息計入了各部門的BSC。
②保證品質(zhì)的情況下快速交貨：體現(xiàn)在訂單處理流程，全面優(yōu)化交期和品質(zhì)，同時配備了責(zé)任劃分體系，記錄表單每一次失誤產(chǎn)生的成本費(fèi)用直接計入相對應(yīng)的贏利中心。
③物美價廉（精細(xì)化管理產(chǎn)生利潤，有打價格戰(zhàn)的資本，而且產(chǎn)品設(shè)計領(lǐng)先有優(yōu)勢）。
④服務(wù)態(tài)度：培訓(xùn)納入行政人力BSC指標(biāo)。

這個項目，總共耗時只有34個工作日（2個自然月內(nèi)完成），當(dāng)然是夜以繼日。

對于阿米巴的問題，我想說，沒有哪一種管理模式是硬套的，我們要根據(jù)企業(yè)實際情況去做的，比如我今天講的案例，用了贏利中心的管理模式，但是生產(chǎn)也結(jié)合了阿米巴，不局限于模式，我們要的是結(jié)果。優(yōu)秀的管理方法理論很多，但不是簡單復(fù)制，是科學(xué)分析后的個性化解決方案。

對于管理模式，我的答案很簡單，管理服務(wù)經(jīng)營，而經(jīng)營就是把客戶需要的產(chǎn)品快速的按照要求做好交給客戶，把錢收回來，算一算利潤有多少，大家分好錢，再來一次。經(jīng)營就是激發(fā)人的能動性去創(chuàng)造財務(wù)結(jié)果。