“精益管理”是現(xiàn)今企業(yè)中非常流行的企業(yè)管理思想，所謂“精益管理”其實(shí)是來自于豐田汽車的生產(chǎn)方式，其核心在于用最小的投入，創(chuàng)造出盡可能多的價(jià)值，為顧客提供新產(chǎn)品和及時(shí)的服務(wù)。

然而可惜的是，精益管理在企業(yè)中的實(shí)際效果并不理想，不少企業(yè)在盲目模仿和引進(jìn)之后，反而因?yàn)轶E然增加的流程和格格不入的模式而陷入無情無盡的內(nèi)耗中，成功者寥寥。

事實(shí)上，豐田公司在精益管理熵取得成功后，曾經(jīng)組織團(tuán)隊(duì)，對美國近600家汽車企業(yè)進(jìn)行了專項(xiàng)指導(dǎo)，引入同樣的管控方法，最后的結(jié)果讓人大跌眼鏡，絕大部分企業(yè)都出現(xiàn)了倒退的情況，而真正算得上成功的公司只有十家左右。同樣的辦法，在不同企業(yè)中卻不能套用，到底是為什么？

多年來，不少專家、學(xué)者們也在試圖尋找問題的答案，提出各種解決辦法，但是卻沒有真正有效的方式方法和管理理論的支撐。專注于標(biāo)桿管理理論研究的陳泓冰先生用標(biāo)桿管理中的理論和方法體系對精益管理的諸多問題給出了深刻的剖析和一套治本的辦法。

陳泓冰先生認(rèn)為，精益的“精”是精心、細(xì)致，而“益”則是價(jià)值，與許多企業(yè)想法不同的是，陳先生用“益”（價(jià)值）的標(biāo)準(zhǔn)來衡量精的水平，也就是說有價(jià)值的東西才值得去做細(xì)，而沒有價(jià)值的，或者價(jià)值很低的，則無需去費(fèi)心，盡可以不拘小節(jié)，甚至可以去“砍”掉它。這樣一來，精益管理的目的性一下子就明了了，只要將有價(jià)值的東西分離出來，精心的做好，就可以讓一個(gè)企業(yè)降本增效，獲得競爭優(yōu)勢。

那么問題又來了，如何把控這個(gè)價(jià)值維度呢？如何判斷哪個(gè)環(huán)節(jié)才是最有價(jià)值進(jìn)行需要精細(xì)把控的呢？精益管理本身并沒有給出一個(gè)答案。陳泓冰先生在他的標(biāo)桿管理理論中指出：對標(biāo)分析，對比標(biāo)桿（最佳實(shí)踐）分析出本公司的短板，這些短板就是最需要把控的地方，被陳老師稱為“價(jià)值要素”，圍繞這些“價(jià)值要素”的相關(guān)指標(biāo)就是“關(guān)鍵指標(biāo)”，企業(yè)針對這些最重要的要素和指標(biāo)去發(fā)力解決，自然就能用最小的代價(jià)解決最大的問題。

陳先生形象地將豐田在美國企業(yè)中套用精益管理稱為AB型血輸給A、B、O型血，最終的結(jié)果是“要死人的”。當(dāng)前國內(nèi)很多企業(yè)在導(dǎo)入精益管理的時(shí)候發(fā)現(xiàn)這樣那樣水土不服的問題，綜其根本，是對精益管理出現(xiàn)了誤讀，沒有深入考慮企業(yè)現(xiàn)狀，針對價(jià)值要素和關(guān)鍵指標(biāo)去入手，只是盲目的認(rèn)為豐田成功了，自己企業(yè)推行就一定也能成功，最終沒有取得預(yù)期的效果。