農(nóng)業(yè)銀行2015年4月28日晚間發(fā)布今年一季報，營業(yè)收入1394億元，同比增長2.46%，這讓久不關注商業(yè)銀行的筆者眼前一亮，不由地想起多年前走進農(nóng)行時的情景。

當時還是2006年，當筆者走進縣城的農(nóng)業(yè)銀行時，辦理業(yè)務的人寥寥無幾，柜臺前冷冷清清，取款單和存款單滿地都是，混雜在一起，營業(yè)員對儲戶愛理不理，這一切都和一個存款超過五萬億元的大型銀行格格不入，更不要提與其他兄弟銀行比較了。

而現(xiàn)在，這種現(xiàn)象已經(jīng)一去不復返了，上至大型營業(yè)網(wǎng)點，下至村鎮(zhèn)辦事處，無不整潔舒適，配有專人為儲戶排憂解難，讓辦理業(yè)務的人如沐春風。

不得不承認，改制前和改制后，狀態(tài)就是不一樣。然而這中間到底發(fā)生了什么？筆者認為，一種“標桿思維”靜悄悄地發(fā)生了作用，成就了農(nóng)行的成功。

由于農(nóng)行的三農(nóng)性質(zhì)和資產(chǎn)分布的復雜性，在其他銀行轟轟烈烈的改制時，它的改制還一直處在方案階段，然而農(nóng)行2005年財報摘要顯示，它的不良貸款額超過了7400億人民幣，占到同期四大國有商業(yè)銀行不良貸款余額10725億元的69.0%。這一可怕的數(shù)字震驚了所有人，中央財經(jīng)大學中國銀行業(yè)研究中心主任郭田勇指出：農(nóng)行歷史包袱依然沉重，這更加說明及時啟動農(nóng)行股份制的必要性和緊迫性。于是，農(nóng)行開始對標先進企業(yè)，開始了它艱難的改制之路。

農(nóng)行首先精簡人員，2006年2月展開“斬首行動”，制訂了農(nóng)行改革分拆方案。 繼而制定改制基本方案， 2007年1月全國金融工作會議確定農(nóng)行改革的“面向‘三農(nóng)’、整體改制、商業(yè)運作、擇機上市”十六字方針。  

2007年是農(nóng)行股改的重要一年，農(nóng)行根據(jù)其他銀行改制經(jīng)驗，在采取措施剝離不良資產(chǎn)的同時提出了6大重點工作：

 一是實施財務重組；

 二是實施監(jiān)管達標計劃；

 三是加快法人治理架構設計；

 四是進一步完善全面風險管理架構；

 五是構建現(xiàn)代商業(yè)銀行人力資源管理體系；

 六是深化財務體制改革。

與此同時，農(nóng)行還進一步精簡機構，關閉部分基層網(wǎng)點，制定員工服務規(guī)范，推進電子商務業(yè)務發(fā)展等。

可以說，農(nóng)行的每一步行動都在清晰的標桿思維的指導下，即對標建行等成功企業(yè)的經(jīng)驗，根據(jù)自身的缺陷和優(yōu)勢，制定符合自身的改制方案，大量的下屬單位還專門聘請了國內(nèi)標桿管理權威專家陳泓冰先生進行指導，推動了內(nèi)部改革的進行。

如今的農(nóng)行，已經(jīng)煥然一新，在改革的快車道上，它顯然已經(jīng)迎頭趕上，甚至大有追逐行業(yè)標桿的雄心壯志。然而，標桿管理要求企業(yè)始終處于一個立標、對標、達標、創(chuàng)標的螺旋上升的發(fā)展當中，農(nóng)行顯然還遠遠達不到這個要求，成功的改制只能算作一個開始，對標先進，不斷發(fā)展，才是現(xiàn)代企業(yè)真正的生存之道。