企業(yè)變革的核心是管理變革，而管理變革的成功來自于變革管理。變革的成功率并不是100%，甚至更低，常常使人產(chǎn)生一種“變革是死，不變也是死”的恐懼。但是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力，技術(shù)更新的頻繁和自身成長(zhǎng)的需要，“變革可能失敗，但不變肯定失敗”。因此知道怎樣變革比知道為什么變革和變革什么更為重要。

　　變革管理（Change Management）意即當(dāng)組織成長(zhǎng)遲緩，內(nèi)部不良問題產(chǎn)生，愈無(wú)法因應(yīng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化時(shí)，企業(yè)必須做出組織變革策略，將內(nèi)部層級(jí)、工作流程以及企業(yè)文化，進(jìn)行必要的調(diào)整與改善管理，以達(dá)企業(yè)順利轉(zhuǎn)型。

變革管理的必要性

　　世界著名管理大師,彼得.德魯克提出:“我們無(wú)法左右變革,我們只能走在變革的前面?！?“變革是無(wú)法避免的事情”。這種觀點(diǎn)充分表明,環(huán)境是多變的,管理者必須不斷地變革管理才能保證企業(yè)生存和發(fā)展。20世紀(jì)70年代到80年代,由于美國(guó)最大的汽車制造企業(yè)——通用汽車公司和聯(lián)合汽車工會(huì)固步自封,放棄變革,日本汽車公司通過變革管理,將日本制造的汽車打入美國(guó)市場(chǎng),短短的10年間,日本汽車在美國(guó)轎車市場(chǎng)的占有率迅速上升到30%。另外,20世紀(jì)90年代,瑞士斯沃琪公司在保留原有歐米加、浪琴這些歐洲經(jīng)典品牌手表的同時(shí),在美國(guó)和亞洲新興市場(chǎng)推出時(shí)尚型斯沃琪手表,迅速提高了瑞士手表在新興市場(chǎng)的占有率,同時(shí)通過變革管理,不斷開拓市場(chǎng),成為品牌形象高于日本卡西歐手表的全球知名時(shí)尚品牌,擠壓了日本電子手表的市場(chǎng)空間。這兩個(gè)案例說明,變革管理不僅是必要的,而且是緊迫的。世界上任何企業(yè)都需要變革管理。

變革管理的對(duì)象

　　在傳統(tǒng)的金字塔型組織結(jié)構(gòu)中,組織的成員可以分為管理層和基層員工兩類。人們?cè)谧兏锕芾淼膶?duì)象方面存在認(rèn)識(shí)的誤區(qū),人們通常認(rèn)為變革管理的對(duì)象是企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品、服務(wù),以及與之相關(guān)的流程, 變革管理是組織中的人對(duì)企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品、服務(wù),以及與之相關(guān)的流程的改進(jìn)型或創(chuàng)新型管理。另一種認(rèn)為,變革管理是組織中的管理層對(duì)包括基層員工在內(nèi)的產(chǎn)品、服務(wù),以及與之相關(guān)的流程的管理,而且這種變革管理是自上而下的?，F(xiàn)在,通過不同企業(yè)破產(chǎn)的實(shí)例發(fā)現(xiàn),對(duì)于變革管理對(duì)象的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)導(dǎo)致一些企業(yè)不思進(jìn)取,缺乏創(chuàng)新精神,盡管基層員工艱苦奮斗,也難以挽回企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中失敗,導(dǎo)致最終破產(chǎn)的結(jié)局。 變革管理的對(duì)象應(yīng)該是管理層、基層員工、產(chǎn)品、服務(wù),以及與之相關(guān)的流程, 因?yàn)榻M織中必須管理層首先認(rèn)識(shí)到變革的重要性、必要性和緊迫性,才能主動(dòng)變革,這樣才能領(lǐng)導(dǎo)組織中的每一位成員積極參與變革管理。在扁平化的組織結(jié)構(gòu)中, 由于權(quán)力的距離縮短,變革管理才能夠有效地實(shí)施。

變革管理的模式

　　企業(yè)變革管理的模式是動(dòng)態(tài)的,它包括PDCA模式、BPR模式和價(jià)值鏈模式。

　　1.PDCA模式25種最流行的管理工具客戶關(guān)系管理全面質(zhì)量管理顧客細(xì)分外包核心能力供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)流程再造知識(shí)管理使命書和企業(yè)愿景書平衡記分卡作業(yè)基礎(chǔ)管理忠誠(chéng)度管理六西格瑪戰(zhàn)略聯(lián)盟基準(zhǔn)管理變革管理計(jì)劃增長(zhǎng)戰(zhàn)略經(jīng)濟(jì)附加值增值分析價(jià)格優(yōu)化模型開放市場(chǎng)創(chuàng)新規(guī)模定制情景設(shè)定和突發(fā)計(jì)劃海外經(jīng)營(yíng)射頻識(shí)別[編輯]　　這種模式是一種循環(huán)模式,也叫做戴明環(huán)。它包括四個(gè)循環(huán)往復(fù)的過程,即計(jì)劃(Plan)、執(zhí)行(Do)、檢查(Check)、行動(dòng)(Action)。首先,確定工作目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃,其次,按照計(jì)劃去工作。完成計(jì)劃之后,檢查計(jì)劃完成的結(jié)果,包括工作質(zhì)量。再次,處理檢查的結(jié)果,總結(jié)成功的經(jīng)驗(yàn)和失敗的教訓(xùn),以及需要解決的問題。最后,根據(jù)這一輪的經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)和發(fā)現(xiàn)的問題,重新計(jì)劃,并啟動(dòng)下一輪的PDCA循環(huán)。

　　2.BPR模式

　　這種模式是美國(guó)麻省理工學(xué)院教授邁克爾·漢默提出的。企業(yè)為了降低成本, 提高產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)水平,應(yīng)對(duì)市場(chǎng)激烈的競(jìng)爭(zhēng),滿足客戶的需求,必須采用流程再造的模式,在流程再造的過程中,企業(yè)的效率和整體競(jìng)爭(zhēng)力會(huì)不斷提高。

　　3.價(jià)值鏈模式

　　企業(yè)的活動(dòng)包括研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、服務(wù)。價(jià)值鏈模式將這些業(yè)務(wù)層分解成彼此相關(guān)的戰(zhàn)略性活動(dòng),這些活動(dòng)之間相互鏈接,形成為企業(yè)創(chuàng)造效益的業(yè)務(wù)活動(dòng)連。業(yè)務(wù)活動(dòng)鏈中,任何一項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的變革,必將導(dǎo)致其他業(yè)務(wù)活動(dòng)的變革, 這樣才能保證企業(yè)活動(dòng)有效地進(jìn)行。這種變革的過程是動(dòng)態(tài)連續(xù)的,而且是不斷改進(jìn)的。這種模式提高了企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)力,計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制的過程更加有效。

變革管理的基本方法

　　變革管理的三項(xiàng)基本方法為：

　　一、解凍：承認(rèn)現(xiàn)況不好，釋放原先被掩蓋的組織不利訊息。

　　二、改變：利用溝通與引進(jìn)學(xué)習(xí)型組織，使組織成員逐漸接受改變是正向價(jià)值的觀念。

　　三、謀定而后動(dòng)：先確定變革策略，擬定明確的目標(biāo)、環(huán)境評(píng)估、行動(dòng)方案與各種配套措施。

變革管理的十大原則

　　1.變革管理中“人性化的一面”

　　任何重大的變革都會(huì)產(chǎn)生“人的問題”：新的管理者被提升，工作內(nèi)容隨之變化，需要學(xué)習(xí)提高新的技巧和能力，而員工們態(tài)度曖昧，甚至可能會(huì)有抵觸情緒。如果用針鋒相對(duì)、逐一解決的方式來處理“人的問題”，變革的實(shí)施速度、員工士氣和最終效果等都會(huì)受到影響。這時(shí)，高級(jí)管理者的首要任務(wù)是建立一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，繼而安插核心的職能人員和管理者。這種慣例的變革處理方式應(yīng)在初期就盡早地發(fā)展完善，然后隨變革在企業(yè)內(nèi)部的深入，不斷地進(jìn)行調(diào)整。這樣的方式就好像戰(zhàn)略、系統(tǒng)或流程重組一樣，需要大量的數(shù)據(jù)收集分析、預(yù)先計(jì)劃和不折不扣的實(shí)施準(zhǔn)則。變革期間的管理方式，應(yīng)該被完全地整合到項(xiàng)目設(shè)計(jì)和決策制度中，因?yàn)檫@兩項(xiàng)內(nèi)容體現(xiàn)、并決定了企業(yè)戰(zhàn)略的方向。變革管理的方式，應(yīng)該建立在對(duì)企業(yè)歷史、變革前之準(zhǔn)備以及容納變革能力的理性評(píng)估之上。

　　2.從最高領(lǐng)導(dǎo)者開始

　　對(duì)于企業(yè)內(nèi)部各個(gè)層次的員工來說，變革都是容易令人忐忑不安的，當(dāng)變革即將到來時(shí)，所有人的目光都會(huì)投向CEO，尋求來自領(lǐng)導(dǎo)層的力量、支持和指引。領(lǐng)導(dǎo)者們就要身體力行，積極采納新的方式，給下屬們以挑戰(zhàn)和激勵(lì)。他們必須統(tǒng)一號(hào)令，并以身作則。領(lǐng)導(dǎo)者們還需要懂得，即便他們?cè)诠娭械膶?duì)外形象是統(tǒng)一的，企業(yè)的變革，還是要由那些一個(gè)個(gè)迥然相異的內(nèi)部員工們最終完成。

　　有著緊密協(xié)同工作的管理層團(tuán)隊(duì)，最容易獲得成功。他們的團(tuán)結(jié)形成了一股向心力，引領(lǐng)變革的方向，理解變革將帶來的企業(yè)文化和員工行為的轉(zhuǎn)變，并在這些變革的領(lǐng)域內(nèi)身先士卒。只有當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)層團(tuán)結(jié)起來，致力于推進(jìn)變革的流程，表現(xiàn)出必達(dá)目標(biāo)的決心，變革引起的下游效應(yīng)，才能在員工中間廣泛體現(xiàn)出來。

　　3.將各個(gè)層面的員工都帶動(dòng)起來

　　當(dāng)企業(yè)的變革項(xiàng)目從初期的制定戰(zhàn)略、明確目標(biāo)，逐漸開展到具體方案設(shè)計(jì)和實(shí)施執(zhí)行的時(shí)候，變革將影響到整個(gè)公司的不同層面。在變革的措施中，需要在內(nèi)部明確指定各級(jí)層次的領(lǐng)導(dǎo)者，然后將設(shè)計(jì)和實(shí)施執(zhí)行的責(zé)任層層下放。這樣，變革才能自上而下地順利展開。在公司內(nèi)部的每一個(gè)層面上，經(jīng)過培訓(xùn)的被指定領(lǐng)導(dǎo)者，必須從公司愿景出發(fā)，嚴(yán)格執(zhí)行自己的使命，讓變革落到實(shí)處。

　　某家大型保險(xiǎn)公司長(zhǎng)期業(yè)績(jī)平平，為籌備上市，他們打算實(shí)施變革以改善自己的業(yè)績(jī)和市場(chǎng)表現(xiàn)。公司在實(shí)施變革的過程中，遵循了這種“自上而下的層疊領(lǐng)導(dǎo)力傳遞”方式，對(duì)每個(gè)層次的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)都給予培訓(xùn)和支持。首先，10 名高層執(zhí)行官制定總體戰(zhàn)略、愿景和目標(biāo)。接下來，60多位總監(jiān)和經(jīng)理人員進(jìn)行具體的設(shè)計(jì)規(guī)劃。最后，由500 名左右的基層管理者來主持具體的實(shí)施工作。這樣，公司的組織結(jié)構(gòu)在實(shí)施變革的過程中保持不變，而變革使得收入迅速增加了2倍。同時(shí)，這個(gè)過程也是企業(yè)尋求下一代領(lǐng)導(dǎo)者的一個(gè)極好方法。

　　4.將企業(yè)變革正規(guī)化

　　員工天生都是理智的，他們會(huì)問，怎樣程度的變革才是公司需要的？公司是不是行進(jìn)在正確的方向上？我們個(gè)人是不是值得致力于使轉(zhuǎn)變切實(shí)發(fā)生呢？他們會(huì)向領(lǐng)導(dǎo)層去尋求答案。將企業(yè)變革描述成一種正式、正規(guī)的重大事件，并將公司的愿景以書面形式公布出來，對(duì)于統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)層與下屬團(tuán)隊(duì)的思路、促進(jìn)整體團(tuán)隊(duì)協(xié)作來說，是非常好的機(jī)會(huì)。

　　這個(gè)過程可以通過3步來完成：首先，正視現(xiàn)實(shí)，著重強(qiáng)調(diào)變革的重要性；接下來，對(duì)公司持續(xù)發(fā)展的未來和達(dá)成目標(biāo)表現(xiàn)出堅(jiān)定的信念；最后，為指導(dǎo)變革實(shí)施的行動(dòng)和決策提供一張路線圖。領(lǐng)導(dǎo)者們需要針對(duì)公司內(nèi)部的不同受眾，用不同的方式傳達(dá)變革的信息，使得即將到來的變革與企業(yè)中的每個(gè)人切身相關(guān)。

　　一家包裝消費(fèi)品行業(yè)的企業(yè)在經(jīng)歷了數(shù)年的收入下滑之后，為保持市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，決定在運(yùn)營(yíng)上實(shí)施一系列的重大變革，包括30%的裁員。在會(huì)議上，公司的領(lǐng)導(dǎo)層闡述了當(dāng)前的嚴(yán)峻局面，并指明縮減規(guī)模是惟一出路。同時(shí)，高層管理者從公司數(shù)代積累、賴以生存的品牌價(jià)值出發(fā)，精心構(gòu)建了有說服力的愿景發(fā)展計(jì)劃。憑借著直面現(xiàn)實(shí)的態(tài)度，員工充分意識(shí)到了變革的必要性，從而使得管理層在實(shí)施有史以來最大的緊縮計(jì)劃之時(shí)，仍能夠激勵(lì)內(nèi)部員工前進(jìn)，員工們并未因此士氣低落，相反，留下來的人們感到了一種幫助企業(yè)繼續(xù)前進(jìn)的決心。

　　5.培養(yǎng)主人翁意識(shí)

　　主持企業(yè)變革項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)者，需要在變革期間有超水平的發(fā)揮，以一個(gè)企業(yè)變革倡導(dǎo)者甚至是狂熱分子的形象，讓大多數(shù)員工樹立對(duì)變革的認(rèn)同感，而非簡(jiǎn)單應(yīng)允甚至被動(dòng)地接受。主持企業(yè)變革，需要高層管理者們擁有主人翁意識(shí)，在自己的影響力范圍內(nèi)承擔(dān)起責(zé)任。這就要求他們引導(dǎo)員工發(fā)現(xiàn)問題并提出解決方案，同時(shí)附以刺激性的激勵(lì)和回報(bào)。激勵(lì)的形式既可以是物質(zhì)的（如津貼），也可以是精神上的（如伙伴情誼，與公司同命運(yùn)的精神）。

　　一家大型醫(yī)療護(hù)理機(jī)構(gòu)，準(zhǔn)備將行政、支持性部門重組為共享服務(wù)式的模式。起初，人力資源部的中層與跨部門的顧問團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)出了詳細(xì)的重整方案，然而在方案即將實(shí)施之際，卻遭到人力資源部高級(jí)主管們的抵制，原因在于后者沒有參與其中，難以建立起主人翁式的責(zé)任感和緊迫感?；诖?，重組流程又經(jīng)歷了一次“再深入”，高級(jí)主管們和方案設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)一道工作，切身了解變革的方方面面。經(jīng)歷這個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)之后，重組計(jì)劃實(shí)施得異常順利。同時(shí)，它還在高層主管間建立起了一個(gè)論壇似的交流機(jī)制，使得團(tuán)隊(duì)感到了前所未有的、同舟共濟(jì)的精神力量。

　　6.及時(shí)、有效地溝通信息

　　在很多情況下，變革的領(lǐng)導(dǎo)者們都容易犯一個(gè)錯(cuò)誤：他們認(rèn)為公司里的其他人員也同他們一樣，深刻地理解了變革的必要性，看清了變革的方向。然而事實(shí)并非如此。

　　在最佳的變革方案中，必定包含了經(jīng)常、及時(shí)地對(duì)核心問題進(jìn)行重申和闡述。溝通需要自下而上、順暢地進(jìn)行，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候向員工們傳達(dá)適當(dāng)?shù)男畔?，同時(shí)征求意見和反饋。一般來說，這可能需要通過多種渠道，進(jìn)行大量甚至是重復(fù)性的溝通工作來完成。

　　在90 年代末，美國(guó)國(guó)稅局局長(zhǎng)認(rèn)為，應(yīng)該將納稅人視為顧客一樣對(duì)待，將為人忌憚的官僚機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)槭澜缂?jí)水平的服務(wù)組織。但是，想要讓超過10萬(wàn)名員工轉(zhuǎn)變官僚作風(fēng)，說來容易做來難，遠(yuǎn)不止是重新設(shè)計(jì)系統(tǒng)和改變流程那么簡(jiǎn)單。國(guó)稅局的領(lǐng)導(dǎo)者們通過這樣的方式完成了這個(gè)“不可能任務(wù)”。

　　首先，他們?cè)O(shè)計(jì)并執(zhí)行了一套詳細(xì)的溝通計(jì)劃，局長(zhǎng)和高層管理人員每日向下屬發(fā)送語(yǔ)音郵件、培訓(xùn)計(jì)劃、相關(guān)內(nèi)容的錄像帶、內(nèi)部新聞信件，在市政廳召開全體大會(huì)等等，用多種方式在變革的全過程中與員工進(jìn)行溝通交流。及時(shí)、持續(xù)且有效的溝通是整個(gè)計(jì)劃的核心，它最終使得國(guó)稅局的顧客滿意度，從起初在眾多調(diào)查中的最低水準(zhǔn)，提升到目前高于麥當(dāng)勞和大多數(shù)航空公司的水平。

　　7.對(duì)公司文化進(jìn)行評(píng)估

　　成功的企業(yè)變革計(jì)劃在自上而下地開展時(shí)，會(huì)逐漸提升實(shí)施速度和強(qiáng)度。因而，領(lǐng)導(dǎo)者在每一個(gè)層次上對(duì)企業(yè)文化的理解和主導(dǎo)變得十分重要。企業(yè)在變革期間常犯的錯(cuò)誤是，太晚或是從不進(jìn)行企業(yè)文化的評(píng)估。徹底地評(píng)估企業(yè)文化，有助于評(píng)價(jià)是否為即將到來的變革做好了充分準(zhǔn)備，找出主要問題，明確內(nèi)部沖突。

　　對(duì)企業(yè)文化的“診斷”能夠確立核心價(jià)值、信念、行為和感知，這些都是實(shí)施成功的變革所必須考慮的因素。它們作為重新設(shè)計(jì)企業(yè)的基本元素，對(duì)于確立新的企業(yè)愿景、建設(shè)變革所需的基礎(chǔ)設(shè)施和項(xiàng)目等，至關(guān)重要。

　　8.明確地闡述企業(yè)文化

　　一旦企業(yè)文化為員工們所理解，就要像其他信息一樣，在變革過程中不斷地重申。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者們應(yīng)當(dāng)對(duì)自己的文化、及其所代表的行為方式心中有數(shù)，并找尋機(jī)會(huì)樹立、激勵(lì)那些體現(xiàn)企業(yè)文化的行為。這需要確立一個(gè)底線，明確變革所需要的狀態(tài)和文化，并詳盡規(guī)劃，以推動(dòng)文化變革。

　　一家擁有一系列著名品牌的個(gè)人消費(fèi)品公司，意識(shí)到當(dāng)前形勢(shì)下，必須更多地專注于盈利能力和底線的責(zé)任職權(quán)分配。除了重新設(shè)計(jì)內(nèi)部制度和激勵(lì)機(jī)制之外，公司還制定了轉(zhuǎn)變企業(yè)文化的系統(tǒng)計(jì)劃，并從企業(yè)的中心地——市場(chǎng)運(yùn)作開始。管理者讓市場(chǎng)部的員工在早期就參與變革，這樣便形成了一批熱衷于公司新理念的員工。他們將新的企業(yè)文化應(yīng)用到市場(chǎng)宣傳活動(dòng)、預(yù)算計(jì)劃和激勵(lì)項(xiàng)目中，使得責(zé)任職權(quán)更加明確?？吹礁邔映珜?dǎo)的新理念在項(xiàng)目中的出色效果，其他部門的員工們很快地接受并適應(yīng)了新的企業(yè)文化。

　　　9.作好準(zhǔn)備迎接突發(fā)狀況

　　沒有一個(gè)變革項(xiàng)目是完完全全按照計(jì)劃，一絲不茍地成功實(shí)施的。對(duì)于推進(jìn)變革的高層來說，外部環(huán)境瞬息萬(wàn)變，員工們也可能會(huì)有始料未及的反應(yīng)，原先預(yù)料會(huì)有抵制的地方可能風(fēng)平浪靜，原先以為順利推進(jìn)的部分可能會(huì)遇到意想不到的阻力。因此，管理者需要對(duì)變革的后果、企業(yè)的態(tài)度和適應(yīng)力不斷地重新評(píng)估。他們可依賴實(shí)時(shí)收集的一手?jǐn)?shù)據(jù)信息和堅(jiān)實(shí)可靠的決策流程，隨時(shí)對(duì)實(shí)施進(jìn)行調(diào)整，保證變革的動(dòng)力和效果。

　　美國(guó)一家領(lǐng)先的衛(wèi)生保健公司，由于不能及時(shí)適應(yīng)市場(chǎng)變化，面臨激烈的競(jìng)爭(zhēng)和龐大的財(cái)務(wù)壓力。我們對(duì)其研究之后，發(fā)現(xiàn)它在內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和管理上存在缺陷。于是公司決定推行全新的運(yùn)營(yíng)模式。在具體設(shè)計(jì)的過程中，董事會(huì)任命了新的CEO和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。起初，新的領(lǐng)導(dǎo)班子對(duì)變革計(jì)劃心存懷疑，但在確鑿的數(shù)據(jù)和事實(shí)面前，他們確信，只要得到了公司絕大多數(shù)的支持，變革勢(shì)在必行。領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)實(shí)施速度和后續(xù)工作實(shí)時(shí)進(jìn)行調(diào)整，此后的領(lǐng)導(dǎo)層更迭也并未影響到新運(yùn)營(yíng)模式的本質(zhì)。

　　10.看重與個(gè)人的交流

　　企業(yè)變革既是一個(gè)組織層面上的再造，更是一項(xiàng)針對(duì)員工個(gè)人的過程。員工們每周投入數(shù)十個(gè)小時(shí)工作，許多人將同事看作是第二個(gè)家庭中的一分子。個(gè)人，或是由個(gè)人組成的集體，有理由知道他們的工作將如何變革？在變革的過程中和變革結(jié)束后公司期望他們做哪些工作？如何評(píng)價(jià)衡量他們的表現(xiàn)？變革的成功或失敗對(duì)他們及周圍意味著什么？團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人在這些方面應(yīng)該盡可能地坦誠(chéng)直率，提供諸如升職、賞識(shí)、獎(jiǎng)金這類明晰可見的回報(bào)，這將在推廣變革中起到奇效，而革除頑固阻礙者，可以維護(hù)、增強(qiáng)組織對(duì)于變革的決心。

變革管理要處理好兩個(gè)關(guān)系

　　首先是成果和速度的關(guān)系，變革過程必須追求階段變革的效果，效果是成果和速度的函數(shù)。過分追求階段性成果而忽視改變的速度，會(huì)使變革失去意義；追求速度而忽視任一階段性成果即“摘取最低的果實(shí)”，會(huì)使整個(gè)變革失敗。

　　其次是體制塑造和人的塑造相結(jié)合。管理的內(nèi)涵便是形成一個(gè)團(tuán)隊(duì)完成組織的目標(biāo)，變革也是如此。要塑造成這樣的成功團(tuán)隊(duì)，必須建立相應(yīng)的體制，同時(shí)不要忽視人的因素。只有體制再塑而沒有人塑造，使變革失去了人的支持，變革不可能成功；只有人的塑造，而沒有體制塑造，使管理變革流于空洞，變革不可成功，更不可能產(chǎn)生真正的績(jī)效。