電動(dòng)車行業(yè)真正具備終端零售運(yùn)營能力的經(jīng)銷商少之又少，因此多數(shù)經(jīng)銷商在做管理決策時(shí)依舊基于過去“摸爬滾打”的經(jīng)驗(yàn)。而經(jīng)驗(yàn)往往是主觀的，過去成功的經(jīng)驗(yàn)并不意味著現(xiàn)在也適用。因而依托過往經(jīng)驗(yàn)做出的決策就可能有失偏頗。如何降低僅僅是依托經(jīng)驗(yàn)做管理決策的風(fēng)險(xiǎn)性，練老師提出經(jīng)銷商要具備“數(shù)據(jù)思維”。

練老師在之前的文章也與大家分享過：新國標(biāo)下，電動(dòng)車門店的生意究竟從哪里來？

這篇文章系統(tǒng)地提出了終端零售提升的關(guān)鍵數(shù)據(jù)，而意圖便是想引起大家對(duì)于終端門店相關(guān)數(shù)據(jù)的重視。

何謂“數(shù)據(jù)思維”？

結(jié)合電動(dòng)車行業(yè)，練老師定義如下：數(shù)據(jù)思維是指能夠充分對(duì)電動(dòng)車門店零售數(shù)據(jù)進(jìn)行收集，再進(jìn)行系統(tǒng)的數(shù)據(jù)分析，再到分析后應(yīng)用的一種思維方式。

為了方便大家理解，練老師直接通過兩個(gè)“數(shù)據(jù)”案例為大家講解。

舉例：在門店零售中本月哪款車型是賣得最好的？占比是多少？

有多少經(jīng)銷商朋友是能夠準(zhǔn)確地說出如上這個(gè)數(shù)據(jù)的？我想大多數(shù)朋友的回答都是比較泛泛的，模糊的。

“數(shù)據(jù)思維”應(yīng)用：如果我們建立了門店車型銷售數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)。在上個(gè)月A款銷售占比達(dá)20%，并且連續(xù)幾個(gè)月都是這個(gè)數(shù)值上下。然而在本月A款卻銷售占比下降了一半，只有10%。這個(gè)數(shù)據(jù)收集上來后，要進(jìn)行數(shù)據(jù)的分析，我們便要思考為何會(huì)下降？

倘若我們通過多方論證后得出，原來A款市場(chǎng)上沒有，但從本月競(jìng)品陸續(xù)都開始引進(jìn)，對(duì)A款的銷售形成了沖擊。接下來進(jìn)行數(shù)據(jù)應(yīng)用，因?yàn)锳款類似的競(jìng)品車型已經(jīng)進(jìn)入市場(chǎng)，如此A款的利潤和銷量必然受影響。因此要開始考慮將A款如何快速處理，找到A款的替代車型，降低A款的庫存，防止產(chǎn)生滯銷。

練老師曾將與大家分享過：致經(jīng)銷商：這是系統(tǒng)地解決“滯銷車”的策略與方法！中詳細(xì)解析了處理滯銷車最好的方式是避免滯銷車產(chǎn)生，而其中很重要的是要從數(shù)據(jù)中知曉暢銷車型銷售數(shù)據(jù)開始持續(xù)走低了，便要開始預(yù)防滯銷車型的產(chǎn)生了。

再舉例：如何評(píng)定一個(gè)銷售人員的能力如何？

多數(shù)經(jīng)銷商是看該銷售人員賣車的數(shù)量，看工作的積極狀態(tài)？

如果單純從銷售數(shù)量看，會(huì)讓“用價(jià)格賣產(chǎn)品”的銷售人員看似很厲害，其實(shí)低價(jià)車有時(shí)根本不需要介紹，也體現(xiàn)不出銷售人員的水平。銷售人員工作積極熱情，但產(chǎn)生不了銷售價(jià)值，有何用？

“數(shù)據(jù)”思維應(yīng)用：評(píng)定銷售人員的能力通過“人效”這個(gè)數(shù)據(jù)。

練老師引入一個(gè)概念——“人效”，即每名銷售人員該月完成的銷售額。

計(jì)算公式

人效=該店當(dāng)月銷售額÷該店銷售人員數(shù)

如果一名銷售人員其當(dāng)月銷售額要遠(yuǎn)遠(yuǎn)地高于人效值，而且是持續(xù)如此，則該員工的銷售水平比較高。如此便是通過數(shù)據(jù)得出每位銷售人員的能力水平如何。

通過“人效”這個(gè)數(shù)據(jù)，進(jìn)行“數(shù)據(jù)思維”應(yīng)用分為三種情況：

當(dāng)?shù)赇亞T工個(gè)人銷售額 > 人效時(shí)

應(yīng)用：該員工的銷售能力比較理想，要多注意鼓勵(lì)這樣的員工，再接再厲！同時(shí)經(jīng)銷商要觀察為什么他們的銷售較好，并重點(diǎn)讓其分享經(jīng)驗(yàn)于其他銷售人員。

當(dāng)?shù)赇亞T工個(gè)人銷售額 = 人效時(shí)

應(yīng)用：基本上這種情況是比較少見的。

當(dāng)?shù)赇亞T工個(gè)人銷售額 < 人效時(shí)

應(yīng)用：對(duì)于這部分的銷售人員，經(jīng)銷商就需要多加關(guān)注了，因?yàn)樗麄儗?duì)于店鋪銷售的貢獻(xiàn)比較低。

如果是新員工應(yīng)該觀察他們?cè)阡N售中遇到的問題，如對(duì)于產(chǎn)品知識(shí)的掌握是否充分，銷售技巧是否應(yīng)用得當(dāng)，工作服務(wù)狀態(tài)好不好等等；

如果是老員工，則要嚴(yán)格要求和建議。若該員工的銷售額遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于人效，要及時(shí)批評(píng)，并暗中觀察是否存在“渾水摸魚”的情況，一旦發(fā)現(xiàn)，要加以督促。

當(dāng)我們清晰地了解“人效”這個(gè)數(shù)據(jù)后，哪些人應(yīng)該著重培養(yǎng)并加大激勵(lì)，哪些人應(yīng)該做淘汰準(zhǔn)備。如此是一目了然，有理有據(jù)，而不是憑借主觀的“感覺”。

從練老師為大家分享的兩個(gè)數(shù)據(jù)應(yīng)用案例中不難發(fā)現(xiàn)，數(shù)據(jù)思維對(duì)于管理決策的意義是多么的巨大。

當(dāng)然也有人朋友會(huì)說：“練老師，我們的門店就是個(gè)夫妻店在加兩個(gè)員工，不用這么麻煩呢”。然而練老師認(rèn)為，無論門店大小，組織架構(gòu)是否齊全。在數(shù)據(jù)思維的應(yīng)用上如果感覺麻煩，或者不重視。那在門店零售經(jīng)營上一定會(huì)遭受“無形”的利潤流失，這點(diǎn)毋庸置疑。

結(jié)語：做管理決策不能僅憑經(jīng)驗(yàn)感覺，而是需依托數(shù)據(jù)思維，基于數(shù)據(jù)。以前電動(dòng)車行業(yè)出于快速發(fā)展階段，在發(fā)展中掩蓋了一些“問題”。而如今發(fā)展滯緩，這些“問題”已經(jīng)逐漸暴露，于是諸多經(jīng)銷商便感覺經(jīng)營“吃力”與“乏力”。

然則“問題”已經(jīng)存在，我們要做的是一步步地去解決問題，不斷提升自身的經(jīng)營管理水平，忘掉過去的成功，重新再出發(fā)！