隨著全球信息化時代的到來，在經(jīng)濟信息化的強烈沖擊下，傳統(tǒng)的管理模式、管理方法面臨著巨大的挑戰(zhàn)。為了擺脫傳統(tǒng)管理模式所面臨的危機，使管理更加適應經(jīng)濟和社會發(fā)展的需要，在二十世紀八九十年代，世界范圍內(nèi)掀起了一輪管理創(chuàng)新的熱潮。由于企業(yè)的外部生存環(huán)境從根本上發(fā)生了改變，這就要求企業(yè)必須快速準確的對千變?nèi)f化的市場做出反應，必須變大規(guī)模的福特制生產(chǎn)方式為靈活的彈性生產(chǎn)方式，變分工和等級為合作與協(xié)調(diào)，這樣才能使員工的積極性充分調(diào)動起來，最大限度的發(fā)揮專業(yè)技能。自工業(yè)革命以來形成的傳統(tǒng)的垂直功能化管理組織模式已經(jīng)不再適應現(xiàn)在的市場環(huán)境，在這種情況下，一種全新的以團隊為核心的企業(yè)組織結構應運而生，并迅速盛行起來。

　　那么團隊如此盛行，原因何在？事實表明，團隊是組織提高運行效率的可行方式，它有助于組織更好的利用員工的才能，而且比其他形式的群體更靈活，反應更迅速。但是，團隊還有另一方面的作用不可忽視，那就是他們在激勵協(xié)調(diào)方面的作用：團隊能夠促使員工參與決策，增強組織的民主氛圍，提高員工的積極性。團隊所具有的種種優(yōu)點是在很大程度上都取決于團隊成員之間有效的溝通與協(xié)作。

團隊溝通理論的研究述評

　　團隊溝通是隨著團隊這一組織結構的誕生而應運而生。目前，團隊是一種新型的企業(yè)組織模式，其產(chǎn)生時間不長，運作機制也不是很成熟，所以人們對團隊中的溝通這一領域的研究還不是很深入，研究的專業(yè)論著也有限。在很早以前，人們就了解到有效群體溝通的巨大作用，50年前就有研究表明，合作性群體的績效很高。在這里，簡要的闡述幾個有代表性的研究者的理論研究成果。

　　1、對于工作團隊的研究最早可追溯到二十年前的威廉·大內(nèi)(William Ouchi)的《Z理論—美國企業(yè)界怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)》。在這本書中，作者對曾使日本經(jīng)濟獲得成功的“日本式”團隊模式作了大量研究，并提出許多精辟的觀點。他通過選擇日、美兩國的一些典型企業(yè)進行研究而得出結論，認為日本企業(yè)之所以會比美國企業(yè)成功是因為日本企業(yè)經(jīng)營管理中形成了特有的“日本式” 團隊精神：“我們是集體領導，我們是平等的?！彼J為，形成這種團隊的前提有三要素：信任、微妙性、人與人之間的親密性。他強調(diào)人際關系的溝通技能，從而實現(xiàn)“日本式”的微妙管理。他還認為，現(xiàn)代溝通媒體不斷增加，信息溝通相對容易，情感溝通卻退居次要位置。團隊內(nèi)部的異質(zhì)人群，更容易引起文化上的沖突，而難以調(diào)和。

　　2、阿爾欽和德姆塞茨的團隊生產(chǎn)理論。他們將研究的重點轉(zhuǎn)向了企業(yè)的內(nèi)部，提出了獨具特色的團隊生產(chǎn)理論。他們認為現(xiàn)代化的生產(chǎn)是多項投入的合作，任何成員的行為都將影響其他成員的生產(chǎn)效率，因此團隊成員間的有效溝通對于提高企業(yè)的生產(chǎn)效率就顯得尤為重要。他還認為有效的團隊溝通是醫(yī)治團隊成員偷懶的有效防犯方法。

　　3、美國的斯蒂芬·P·羅賓斯（Stephen P.Robbins）在其《組織行為學》一書中指出：團隊是指在特定的可操作的范圍內(nèi)，為實現(xiàn)特定的目標而合作的人的共同體。他認為團隊內(nèi)完美的溝通目標是可望而不可及的，而選擇正確的通道，做一個有效的聽眾，運用反饋則有助于更有效的溝通。他強調(diào)了為了實現(xiàn)團隊的目標，必須在團隊內(nèi)部進行有效的溝通。

　　4、康青在其《管理溝通教程》一書中，給出了團隊溝通的定義：“團隊”，是指按照一定的目的，由兩個或兩個以上的雇員組成的工作小組。在這種工作小組內(nèi)部發(fā)生的所有形式的溝通，即為團隊溝通。他認為，現(xiàn)代管理越來越強調(diào)柔性管理，如果團隊領導采用民主型的領導風格，則無疑會使團隊溝通更加有效。

　　5、美國的蓋伊·拉姆斯登和康納德·拉姆斯登合著的《群體與團隊溝通》一書是最具代表性的理論成果。本書的寫作宗旨是“如何使你的團隊群體變得有效”，具體從5個角度介紹了團隊協(xié)作過程中履行任務和維持關系的理念、流程以及各種具體的方法。作者認為，團隊的精髓在于團隊中每個成員應該而且能夠承擔領導職能。行使領導職能的關鍵在于溝通。對于在創(chuàng)立、組建、發(fā)展團隊進程中，如何營造積極的溝通氛圍，怎樣有效的開會，如何合理的解決問題，怎樣提出有創(chuàng)意的對策，在群體協(xié)作進程中應該掌握哪些技巧，如何防范和處理團隊協(xié)作中出現(xiàn)的問題等，作者都進行了全面的解釋分析并提供了有效的方法。其主要創(chuàng)作思想包括：“一個合作型群體應整合為團隊”，“每個成員都應肩負領導責任”，“被任命的領導不應僅僅是一名經(jīng)理”，“團隊是系統(tǒng)中的一個分系統(tǒng)”，“團隊是一個小宇宙”，“團隊系統(tǒng)中的倫理問題”等。

研究團隊溝通的目的和意義

　　溝通作為一種相互交換信息、交流情感手段，一直伴隨著我們的成長。若管理是引導群體和個人一起完成組織目標的過程，溝通則是管理的靈魂。在管理過程中，無論是安排工作、化解沖突，還是進行計劃控制，無不需要良好的溝通。一個優(yōu)秀的管理人員必將其70%的時間用在與他人的溝通上。因此，無論管理組織還是團隊，只有進行有效的溝通，才能打造出高效率的團隊，從而顯示出其在企業(yè)經(jīng)營活動中的強大生命力。

　　隨著團隊管理理論的發(fā)展與成熟，隨著組織形式和組織活動內(nèi)容的改變，團隊管理的方法也必然隨之改變。未來的管理方法的最大改變在于進行民主的管理，組織各類活動將更多的依賴說服教育，而非強制命令。每個團隊成員都是組織的主人，他們將積極參加各類活動，進行自我控制，并為組織活動出謀劃策，自覺的為實現(xiàn)組織目標而努力。因而，團隊成員間的有效溝通就發(fā)揮出越來越大的作用，甚至于決定一個團隊或一個企業(yè)的興衰成敗。所以說，進一步探討和研究團隊溝通時非常重要而有意義的。

知名企業(yè)的團隊溝通技巧

　　現(xiàn)代企業(yè)都非常注重溝通，既重視外部的溝通，更重視與內(nèi)部員工的溝通，溝通才有凝聚力。以下是一些值得借鑒的好做法：

　　1、講故事

　　波音公司在1994年以前遇到一些困難，總裁康迪上任后，經(jīng)常邀請高級經(jīng)理們到自己的家中共進晚餐，然后在屋外圍著個大火境講述有關波音的故事。康迪請這些經(jīng)理們把不好的故事寫下來扔到火里燒掉，以此埋葬波音歷史上的“陰暗”面，只保留那些振奮人心的故事，以此鼓舞士氣。

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　　2、聊天

　　奧田是豐田公司第一位非豐田家族成員的總裁，在長期的職業(yè)生涯中，奧田贏得了公司內(nèi)部許多人士的深深愛戴。他有1／3的時間在豐田城里度過，常常和公司里的多名工程師聊天，聊最近的工作，聊生活上的困難。另有1／3的時間用來走訪5000名經(jīng)銷商，和他們聊業(yè)務，聽取他們的意見。

　　3、解除員工后顧之憂

　　某航空公司總裁凱勒爾了解到員工最大的擔心是失業(yè)，因為很多航空公司都是旺季時大量招人，在淡季時辭退員工。凱勒爾上任后宣布永不裁員。他認為不解除員工的后顧之憂，員工就沒有安全感和忠誠心。從此，該公司以淡季為標準配備人員，當旺季到來時，所有員工都會毫無怨言地加班加點。

　　4、幫員工制訂發(fā)展計劃

　　愛立信是一個“百年老店”，每年公司的員工都會有一次與人力資源經(jīng)理或主管經(jīng)理的個人面談時間，在上級的幫助下制訂個人發(fā)展計劃，以跟上公司業(yè)務發(fā)展，甚至超越公司發(fā)展步伐。

　　5、鼓勵越級報告

　　在惠普公司，總裁的辦公室從來沒有門，員工受到頂頭上司的不公正待遇或看到公司發(fā)生問題時，可以直接提出，還可越級反映。這種企業(yè)文化使得人與人之間相處時，彼此之間都能做到互相尊重，消除了對抗和內(nèi)訌。

　　6、動員員工參與決策

　　福特公司每年都要制訂一個全年的“員工參與計劃”。動員員工參與企業(yè)管理。此舉引發(fā)了職工對企業(yè)的“知遇之恩”，員工投入感、合作性不斷提高，合理化建議越來越多，生產(chǎn)成本大大減少。

　　7、返聘被辭退的員工

　　日本三洋公司，曾經(jīng)購買美國弗里斯特市電視機廠，日本管理人員到達弗里斯特市后，不去社會上公開招聘年輕力壯的青年工人，而是聘用那些以前曾在本廠工作過，而眼下仍失業(yè)的工人。只要工作態(tài)度好、技術上沒問題，廠方都歡迎他們回來應聘。

　　8、培養(yǎng)自豪感

　　美國恩科公司創(chuàng)業(yè)時，工資并不高，但員工都很自豪。該公司經(jīng)常購進一些小物品如帽子，給參與某些項目的員工每人發(fā)一頂，使他們覺得工作有附加值。當外人問該公司的員工：“你在思科公司的工作怎么樣?”員工都會自豪地說，“工資很低，但經(jīng)常會發(fā)些東西。

　　9、口頭表揚

　　表揚不但被認為是當今企業(yè)中最有效的激勵辦法，事實上這也是企業(yè)團隊中的一種有效的溝通方法。松下公司，很注意表揚人，創(chuàng)始人松下幸之助如果當面碰上進步快或表現(xiàn)好的員工，他會立即給予口頭表揚，如果不在現(xiàn)場，松下還會親自打電話表揚下屬。