隨著全球信息化時(shí)代的到來(lái)，在經(jīng)濟(jì)信息化的強(qiáng)烈沖擊下，傳統(tǒng)的管理模式、管理方法面臨著巨大的挑戰(zhàn)。為了擺脫傳統(tǒng)管理模式所面臨的危機(jī)，使管理更加適應(yīng)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的需要，在二十世紀(jì)八九十年代，世界范圍內(nèi)掀起了一輪管理創(chuàng)新的熱潮。由于企業(yè)的外部生存環(huán)境從根本上發(fā)生了改變，這就要求企業(yè)必須快速準(zhǔn)確的對(duì)千變?nèi)f化的市場(chǎng)做出反應(yīng)，必須變大規(guī)模的福特制生產(chǎn)方式為靈活的彈性生產(chǎn)方式，變分工和等級(jí)為合作與協(xié)調(diào)，這樣才能使員工的積極性充分調(diào)動(dòng)起來(lái)，最大限度的發(fā)揮專業(yè)技能。自工業(yè)革命以來(lái)形成的傳統(tǒng)的垂直功能化管理組織模式已經(jīng)不再適應(yīng)現(xiàn)在的市場(chǎng)環(huán)境，在這種情況下，一種全新的以團(tuán)隊(duì)為核心的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)運(yùn)而生，并迅速盛行起來(lái)。

　　那么團(tuán)隊(duì)如此盛行，原因何在？事實(shí)表明，團(tuán)隊(duì)是組織提高運(yùn)行效率的可行方式，它有助于組織更好的利用員工的才能，而且比其他形式的群體更靈活，反應(yīng)更迅速。但是，團(tuán)隊(duì)還有另一方面的作用不可忽視，那就是他們?cè)诩?lì)協(xié)調(diào)方面的作用：團(tuán)隊(duì)能夠促使員工參與決策，增強(qiáng)組織的民主氛圍，提高員工的積極性。團(tuán)隊(duì)所具有的種種優(yōu)點(diǎn)是在很大程度上都取決于團(tuán)隊(duì)成員之間有效的溝通與協(xié)作。

團(tuán)隊(duì)溝通理論的研究述評(píng)

　　團(tuán)隊(duì)溝通是隨著團(tuán)隊(duì)這一組織結(jié)構(gòu)的誕生而應(yīng)運(yùn)而生。目前，團(tuán)隊(duì)是一種新型的企業(yè)組織模式，其產(chǎn)生時(shí)間不長(zhǎng)，運(yùn)作機(jī)制也不是很成熟，所以人們對(duì)團(tuán)隊(duì)中的溝通這一領(lǐng)域的研究還不是很深入，研究的專業(yè)論著也有限。在很早以前，人們就了解到有效群體溝通的巨大作用，50年前就有研究表明，合作性群體的績(jī)效很高。在這里，簡(jiǎn)要的闡述幾個(gè)有代表性的研究者的理論研究成果。

　　1、對(duì)于工作團(tuán)隊(duì)的研究最早可追溯到二十年前的威廉·大內(nèi)(William Ouchi)的《Z理論—美國(guó)企業(yè)界怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)》。在這本書(shū)中，作者對(duì)曾使日本經(jīng)濟(jì)獲得成功的“日本式”團(tuán)隊(duì)模式作了大量研究，并提出許多精辟的觀點(diǎn)。他通過(guò)選擇日、美兩國(guó)的一些典型企業(yè)進(jìn)行研究而得出結(jié)論，認(rèn)為日本企業(yè)之所以會(huì)比美國(guó)企業(yè)成功是因?yàn)槿毡酒髽I(yè)經(jīng)營(yíng)管理中形成了特有的“日本式” 團(tuán)隊(duì)精神：“我們是集體領(lǐng)導(dǎo)，我們是平等的?！彼J(rèn)為，形成這種團(tuán)隊(duì)的前提有三要素：信任、微妙性、人與人之間的親密性。他強(qiáng)調(diào)人際關(guān)系的溝通技能，從而實(shí)現(xiàn)“日本式”的微妙管理。他還認(rèn)為，現(xiàn)代溝通媒體不斷增加，信息溝通相對(duì)容易，情感溝通卻退居次要位置。團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的異質(zhì)人群，更容易引起文化上的沖突，而難以調(diào)和。

　　2、阿爾欽和德姆塞茨的團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)理論。他們將研究的重點(diǎn)轉(zhuǎn)向了企業(yè)的內(nèi)部，提出了獨(dú)具特色的團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)理論。他們認(rèn)為現(xiàn)代化的生產(chǎn)是多項(xiàng)投入的合作，任何成員的行為都將影響其他成員的生產(chǎn)效率，因此團(tuán)隊(duì)成員間的有效溝通對(duì)于提高企業(yè)的生產(chǎn)效率就顯得尤為重要。他還認(rèn)為有效的團(tuán)隊(duì)溝通是醫(yī)治團(tuán)隊(duì)成員偷懶的有效防犯方法。

　　3、美國(guó)的斯蒂芬·P·羅賓斯（Stephen P.Robbins）在其《組織行為學(xué)》一書(shū)中指出：團(tuán)隊(duì)是指在特定的可操作的范圍內(nèi)，為實(shí)現(xiàn)特定的目標(biāo)而合作的人的共同體。他認(rèn)為團(tuán)隊(duì)內(nèi)完美的溝通目標(biāo)是可望而不可及的，而選擇正確的通道，做一個(gè)有效的聽(tīng)眾，運(yùn)用反饋則有助于更有效的溝通。他強(qiáng)調(diào)了為了實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，必須在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部進(jìn)行有效的溝通。

　　4、康青在其《管理溝通教程》一書(shū)中，給出了團(tuán)隊(duì)溝通的定義：“團(tuán)隊(duì)”，是指按照一定的目的，由兩個(gè)或兩個(gè)以上的雇員組成的工作小組。在這種工作小組內(nèi)部發(fā)生的所有形式的溝通，即為團(tuán)隊(duì)溝通。他認(rèn)為，現(xiàn)代管理越來(lái)越強(qiáng)調(diào)柔性管理，如果團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)采用民主型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，則無(wú)疑會(huì)使團(tuán)隊(duì)溝通更加有效。

　　5、美國(guó)的蓋伊·拉姆斯登和康納德·拉姆斯登合著的《群體與團(tuán)隊(duì)溝通》一書(shū)是最具代表性的理論成果。本書(shū)的寫(xiě)作宗旨是“如何使你的團(tuán)隊(duì)群體變得有效”，具體從5個(gè)角度介紹了團(tuán)隊(duì)協(xié)作過(guò)程中履行任務(wù)和維持關(guān)系的理念、流程以及各種具體的方法。作者認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)的精髓在于團(tuán)隊(duì)中每個(gè)成員應(yīng)該而且能夠承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)職能。行使領(lǐng)導(dǎo)職能的關(guān)鍵在于溝通。對(duì)于在創(chuàng)立、組建、發(fā)展團(tuán)隊(duì)進(jìn)程中，如何營(yíng)造積極的溝通氛圍，怎樣有效的開(kāi)會(huì)，如何合理的解決問(wèn)題，怎樣提出有創(chuàng)意的對(duì)策，在群體協(xié)作進(jìn)程中應(yīng)該掌握哪些技巧，如何防范和處理團(tuán)隊(duì)協(xié)作中出現(xiàn)的問(wèn)題等，作者都進(jìn)行了全面的解釋分析并提供了有效的方法。其主要?jiǎng)?chuàng)作思想包括：“一個(gè)合作型群體應(yīng)整合為團(tuán)隊(duì)”，“每個(gè)成員都應(yīng)肩負(fù)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任”，“被任命的領(lǐng)導(dǎo)不應(yīng)僅僅是一名經(jīng)理”，“團(tuán)隊(duì)是系統(tǒng)中的一個(gè)分系統(tǒng)”，“團(tuán)隊(duì)是一個(gè)小宇宙”，“團(tuán)隊(duì)系統(tǒng)中的倫理問(wèn)題”等。

研究團(tuán)隊(duì)溝通的目的和意義

　　溝通作為一種相互交換信息、交流情感手段，一直伴隨著我們的成長(zhǎng)。若管理是引導(dǎo)群體和個(gè)人一起完成組織目標(biāo)的過(guò)程，溝通則是管理的靈魂。在管理過(guò)程中，無(wú)論是安排工作、化解沖突，還是進(jìn)行計(jì)劃控制，無(wú)不需要良好的溝通。一個(gè)優(yōu)秀的管理人員必將其70%的時(shí)間用在與他人的溝通上。因此，無(wú)論管理組織還是團(tuán)隊(duì)，只有進(jìn)行有效的溝通，才能打造出高效率的團(tuán)隊(duì)，從而顯示出其在企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的強(qiáng)大生命力。

　　隨著團(tuán)隊(duì)管理理論的發(fā)展與成熟，隨著組織形式和組織活動(dòng)內(nèi)容的改變，團(tuán)隊(duì)管理的方法也必然隨之改變。未來(lái)的管理方法的最大改變?cè)谟谶M(jìn)行民主的管理，組織各類活動(dòng)將更多的依賴說(shuō)服教育，而非強(qiáng)制命令。每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都是組織的主人，他們將積極參加各類活動(dòng)，進(jìn)行自我控制，并為組織活動(dòng)出謀劃策，自覺(jué)的為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力。因而，團(tuán)隊(duì)成員間的有效溝通就發(fā)揮出越來(lái)越大的作用，甚至于決定一個(gè)團(tuán)隊(duì)或一個(gè)企業(yè)的興衰成敗。所以說(shuō)，進(jìn)一步探討和研究團(tuán)隊(duì)溝通時(shí)非常重要而有意義的。

知名企業(yè)的團(tuán)隊(duì)溝通技巧

　　現(xiàn)代企業(yè)都非常注重溝通，既重視外部的溝通，更重視與內(nèi)部員工的溝通，溝通才有凝聚力。以下是一些值得借鑒的好做法：

　　1、講故事

　　波音公司在1994年以前遇到一些困難，總裁康迪上任后，經(jīng)常邀請(qǐng)高級(jí)經(jīng)理們到自己的家中共進(jìn)晚餐，然后在屋外圍著個(gè)大火境講述有關(guān)波音的故事?？档险?qǐng)這些經(jīng)理們把不好的故事寫(xiě)下來(lái)扔到火里燒掉，以此埋葬波音歷史上的“陰暗”面，只保留那些振奮人心的故事，以此鼓舞士氣。

　　相關(guān)閱讀：團(tuán)隊(duì)溝通的藝術(shù)　　管理溝通與團(tuán)隊(duì)精神的養(yǎng)成

　　2、聊天

　　奧田是豐田公司第一位非豐田家族成員的總裁，在長(zhǎng)期的職業(yè)生涯中，奧田贏得了公司內(nèi)部許多人士的深深愛(ài)戴。他有1／3的時(shí)間在豐田城里度過(guò)，常常和公司里的多名工程師聊天，聊最近的工作，聊生活上的困難。另有1／3的時(shí)間用來(lái)走訪5000名經(jīng)銷商，和他們聊業(yè)務(wù)，聽(tīng)取他們的意見(jiàn)。

　　3、解除員工后顧之憂

　　某航空公司總裁凱勒爾了解到員工最大的擔(dān)心是失業(yè)，因?yàn)楹芏嗪娇展径际峭緯r(shí)大量招人，在淡季時(shí)辭退員工。凱勒爾上任后宣布永不裁員。他認(rèn)為不解除員工的后顧之憂，員工就沒(méi)有安全感和忠誠(chéng)心。從此，該公司以淡季為標(biāo)準(zhǔn)配備人員，當(dāng)旺季到來(lái)時(shí)，所有員工都會(huì)毫無(wú)怨言地加班加點(diǎn)。

　　4、幫員工制訂發(fā)展計(jì)劃

　　愛(ài)立信是一個(gè)“百年老店”，每年公司的員工都會(huì)有一次與人力資源經(jīng)理或主管經(jīng)理的個(gè)人面談時(shí)間，在上級(jí)的幫助下制訂個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，以跟上公司業(yè)務(wù)發(fā)展，甚至超越公司發(fā)展步伐。

　　5、鼓勵(lì)越級(jí)報(bào)告

　　在惠普公司，總裁的辦公室從來(lái)沒(méi)有門(mén)，員工受到頂頭上司的不公正待遇或看到公司發(fā)生問(wèn)題時(shí)，可以直接提出，還可越級(jí)反映。這種企業(yè)文化使得人與人之間相處時(shí)，彼此之間都能做到互相尊重，消除了對(duì)抗和內(nèi)訌。

　　6、動(dòng)員員工參與決策

　　福特公司每年都要制訂一個(gè)全年的“員工參與計(jì)劃”。動(dòng)員員工參與企業(yè)管理。此舉引發(fā)了職工對(duì)企業(yè)的“知遇之恩”，員工投入感、合作性不斷提高，合理化建議越來(lái)越多，生產(chǎn)成本大大減少。

　　7、返聘被辭退的員工

　　日本三洋公司，曾經(jīng)購(gòu)買美國(guó)弗里斯特市電視機(jī)廠，日本管理人員到達(dá)弗里斯特市后，不去社會(huì)上公開(kāi)招聘年輕力壯的青年工人，而是聘用那些以前曾在本廠工作過(guò)，而眼下仍失業(yè)的工人。只要工作態(tài)度好、技術(shù)上沒(méi)問(wèn)題，廠方都?xì)g迎他們回來(lái)應(yīng)聘。

　　8、培養(yǎng)自豪感

　　美國(guó)恩科公司創(chuàng)業(yè)時(shí)，工資并不高，但員工都很自豪。該公司經(jīng)常購(gòu)進(jìn)一些小物品如帽子，給參與某些項(xiàng)目的員工每人發(fā)一頂，使他們覺(jué)得工作有附加值。當(dāng)外人問(wèn)該公司的員工：“你在思科公司的工作怎么樣?”員工都會(huì)自豪地說(shuō)，“工資很低，但經(jīng)常會(huì)發(fā)些東西。

　　9、口頭表?yè)P(yáng)

　　表?yè)P(yáng)不但被認(rèn)為是當(dāng)今企業(yè)中最有效的激勵(lì)辦法，事實(shí)上這也是企業(yè)團(tuán)隊(duì)中的一種有效的溝通方法。松下公司，很注意表?yè)P(yáng)人，創(chuàng)始人松下幸之助如果當(dāng)面碰上進(jìn)步快或表現(xiàn)好的員工，他會(huì)立即給予口頭表?yè)P(yáng)，如果不在現(xiàn)場(chǎng)，松下還會(huì)親自打電話表?yè)P(yáng)下屬。