高建華現(xiàn)在的辦公地點在亞運村匯欣公寓，公司人數(shù)不多，與堂皇的惠普大廈相比無論是在辦公環(huán)境，還是公司規(guī)模上都相距深遠?！捌鋵崉倓傠x開惠普時我的心理落差也很大，以前管理上千人的團隊，現(xiàn)在每天只面對幾個人，心里也犯嘀咕?！边@位曾經的惠普（中國）公司助理總裁兼首席知識執(zhí)行官（CKO）這樣告訴記者。 　　現(xiàn)在的他是北京匯智卓越企業(yè)管理咨詢有限公司的董事長，同聽他講座的大多數(shù)學生一樣，是一位徹底的民營企業(yè)家，也正因如此，他覺得他更能體會到一個中小企業(yè)、民營公司的問題和難處所在。 　　魚和熊掌難以兼得，人的一生有很多時間都在做抉擇，但高建華的選擇卻還是讓人不解。他說他是被講臺下的學生感動了，從1996年開始他就四處講課，每每看到臺下如饑似渴的學員，聽到他們對自己的肯定與感激，知道自己講得東西對他們產生了切實的幫助，他的心里就會格外的滿足，這種成就感是在惠普的工作中無法得到的。人的精力是有限的，過于勞累的他終于放棄了跨國公司高管的職務，走上了一條自由路。 　　離開惠普時表現(xiàn)得很灑脫，但是真正離開后的高建華卻是幾個月都找不到感覺，經過了耐心的調整，他將自己的位置重新歸零，他尊葉茂中等人為前輩，并虛心地向他們請教。他執(zhí)著的相信，在跨國公司積累了17年經驗的他，一定會后發(fā)制人?！　? 　　企業(yè)的發(fā)展瓶頸在哪里？　　 　　高建華現(xiàn)在所服務的企業(yè)中資產在一億元左右的占大多數(shù)，這類企業(yè)的特點是創(chuàng)業(yè)者管理企業(yè)，按照高建華的“一二五原則”當企業(yè)的資產達到一億、二億、五億時，他們將面臨不同的發(fā)展瓶頸，而企業(yè)發(fā)展瓶頸的本質原因被高建華解釋為以下4點： 　　第一， 管理團隊領導的問題。惠普創(chuàng)始人的經典理論到現(xiàn)在高建華還堅信無疑，團隊的領導人要4-5年換一批人，因為在企業(yè)中人才的培養(yǎng)通常要用四五年的時間。他就是到達惠普4年半后當上經理的。他認為現(xiàn)在中國市場的容量是足夠大的，企業(yè)發(fā)展的瓶頸最主要的是人才和領導的瓶頸。 　　第二， 戰(zhàn)略瓶頸。企業(yè)資產從一億向二億發(fā)展時，是不能沿用原來的企業(yè)戰(zhàn)略的，要將革新式企業(yè)戰(zhàn)略轉變?yōu)橥黄剖綉?zhàn)略，這需要從外部注入資源，這一外部資源的注入就像輸血一樣，要輸血型相同的血，否則就會與先前的血液產生沖突。 　　現(xiàn)在許多企業(yè)搞多元化經營，將產品擴展到新的領域，但是我們需要注意的是，這一拓展應該有一個支點，它是和原有的技術、人才相關，可以是技術、產品線延伸，也可以是原有客戶的延伸。例如，海爾將其產品從電冰箱延伸到電視機、洗衣機，甚至其他的家用電器，他們現(xiàn)在向家居擴展。目前，國內某些公司在做產品擴展時沒有找好這個支點。例如，從空調擴展到汽車，這在技術、工藝、客戶上都沒有很好的延伸。 　　企業(yè)一定向讓消費者明確自己的品牌形象，我們現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)再做加法，但是真正成熟的企業(yè)是做減法的，IBM、可口可樂都有自己明確的品牌形象，集中精力將自己發(fā)展成為一個行業(yè)的老大，比分散精力去做個個行業(yè)附屬品牌要好。 　　第三，管理瓶頸。當一家企業(yè)的人數(shù)增加時，他的管理系數(shù)不是在做加法，而是在做乘法。企業(yè)在長大的過程中會伴隨著“檻兒”的出現(xiàn)，意識到這一點，管理者就要主動的去改變原有的管理體系。 　　高建華在課堂上做過一個實驗，他向大家展示了一個圖形，大家都認為前面是一個圓后面是一個大的三角形，但是當老師把前面的圓拿開后，大家發(fā)現(xiàn)，后面不是個三角形是三個三角行，大家都錯了錯在了自己的慣性思維上。人是很容易相信自己的經驗的，管理者也是如此?？墒俏覀儽仨氄J識到外部的條件是在不斷變化的，今天的成功模式有可能是明天的障礙。高建華認為，跨國公司的歸零培訓非常重要，以前的經驗可能既是你的財富又是你的包袱，跨國公司定位了三個階段分別是“l(fā)earning－un-learning－re-learning”，第一步是學習，第二步是把學到的知識卸掉第三步是再學習。職業(yè)經理人要訓練自己不要按照常人的思維去考慮問題，而要按照理性的、專業(yè)的思維考慮，這就不容易造成經驗主義的后果。成熟企業(yè)的管理人員要不斷換思想，在管理模式上挑戰(zhàn)自己。 　　跨國公司要實現(xiàn)的是把產品的觸角延伸到二三級城市，而絕大一部分本土要做的是要實現(xiàn)家族式企業(yè)到職業(yè)經理人的轉變。無論是哪類企業(yè)在發(fā)展中都會出現(xiàn)高潮和低潮，企業(yè)管理者要讓員工知道這個道理，穩(wěn)定軍心。 　　第四，企業(yè)文化的瓶頸。企業(yè)文化是公司發(fā)展的關鍵，某些企業(yè)擴張?zhí)?，原有的企業(yè)文化就被后來者稀釋了，一個人容易被同化，因而企業(yè)最好的辦法是逐一進人，企業(yè)文化需要慢慢沉淀。 　　高建華說：“對于管理瓶頸的解決不可以過于盲目和著急，這里沒有靈丹妙藥可言?！薄? 　　企業(yè)就要差異制勝　　 　　高建華認為他的公司在業(yè)務上，保持了其獨到的風格，他們不會和其他公司掙客戶，也不會主動去找客戶，他說“在醫(yī)院里沒有醫(yī)生會追著病人去給人家看病，人如果有病了自然會找醫(yī)生。我們做咨詢一樣企業(yè)發(fā)現(xiàn)問題后，自然會找到我們解決?！痹谥袊溈襄a、和君創(chuàng)業(yè)都是綜合性顧問公司，來找他們的企業(yè)通常只知道自己有問題，但并不知道問題在哪；而匯智卓越與之的區(qū)別是，來找高建華的人通常是聽過他的課或看過他的文章的，他們知道自己的問題所在。高建華不無自豪地說：“我沒有競爭對手，因為來找我的客戶就不會去找別人?！弊卟町惢肥撬偁幍牟呗裕瑫r他也認為，企業(yè)要想在競爭中取勝就必須這樣。 　　康師傅在最初進入中國時進入的是次主流市場，當時，市場上方便面的主流是二三毛錢的廉價方便面，而康師傅的面中由于有脫水牛肉、蔬菜，這使消費者很快的接受了他，當他發(fā)展成為方便面市場的老大時，他在做茶飲料等產品延伸時就很容易。 　　對于中小企業(yè)走差異化之路更是必需，高建華說：“中小企業(yè)在產品的大規(guī)模生產上與大型企業(yè)相比存在著明顯的劣勢，走差異化之路可以使他們避免與大型企業(yè)的正面沖突。目前，中國產業(yè)的格局是小企業(yè)做低檔貨、大企業(yè)做高檔貨這是錯的，應該是小企業(yè)做高檔，大企業(yè)做低檔，因為大企業(yè)的生產規(guī)模大、產品批量大適合大眾消費，而小企業(yè)是小量生產應該針對更高端的消費者?！薄? 　　高建華舉了一個例子，如果一個中型企業(yè)要做奶制品，那么就該避開同伊利、蒙牛的競爭，做出比他們檔次高的又確實有品位的產品，他們做2塊錢的中、低端產品，你做5塊錢的高端產品，而這一檔次的產品需求量小，對于大企業(yè)來講是不會投入過多精力大批量生產的?！　? 　　我就是我　　 　　當有人問高建華的目標是不是想做中國的麥肯錫時，得到的回答是斷然的：“我永遠不會，我就是我，我永遠不會作別人?！彼男愿袷枪虉?zhí)和個性的。 　　對于國內某些人喊的“做中國的微軟，中國的麥肯錫”這類話，他是不予認同的，而當記者問他比附營銷是否可取時，他也不住搖頭，“偶爾一次拿來可以，但是每每效仿最終企業(yè)就沒有了自己的研發(fā)隊伍，喪失了企業(yè)的發(fā)展的能力。抄是永遠也抄不過別人的。我們可以把別人的經驗融合進自己的產品中，但是一定要以自己為主，如果一味抄別人可能被別人誤導到死路上去，會被別人設套?！? 　　高建華認為，中國市場現(xiàn)在的競爭還不夠規(guī)范，但是以后比附營銷是不掙錢的，當企業(yè)只有10%的收益沒有人會這么做。隨著市場的成熟產品周期越來越短，利潤會越來越薄。對于大企業(yè)有規(guī)模經濟的優(yōu)勢，他們采用比附營銷可以通過規(guī)模后發(fā)制人，但是中小企業(yè)不同他們要把更多的精力投入到新產品的研發(fā)中去。 　　“中國企業(yè)到了冷靜識別營銷到底是什么的階段，營銷不是做廣告，營銷也不是做渠道。我們要靠的不是那些策劃人，不是虛浮的東西。營銷最核心的是做創(chuàng)新，而中國最多的是模仿，根本沒有市場的參與?！备呓ㄈA一直強調新產品的創(chuàng)新，并在產品概念形成、產品定義、試生產、出現(xiàn)成品等四個階段分別與消費者做到良好地溝通。“創(chuàng)新是一個流水線。怎么把一個企業(yè)的創(chuàng)新從偶然的一個點子變成一個流水線，這是從藝術到特權的轉變。” 　　一個產品的成功是很脆弱的，但是沒有一套管理體系就做不出下一個好產品。毛主席說，做一件好事容易，做一輩子好事卻很難。對于企業(yè)來講，做一個好產品容易，做一系列好產品就難了。例如，商務通是市場經濟的成功模式，它抓住了市場的需求，迅速長大，但是在長大過程中它跑得太快，在概念炒作上透支了，把他應該是幾年賣的東西一下子都買光了，這好像給自己的墳都掘出來一樣。日本企業(yè)在這方面做得好，他們在上世紀80年代依次推出錄像機NV100、NV110、NV120、NV330、NV350等系列，其實他們一次就把這些做了出來，但是依次的推出使這一產品賣了五年，　　 　　中國市場到底特殊在哪里？　　 　　許多人都意識到把西方或是跨國公司的先進營銷、管理理念拿到中國是不對的，因為中國有其特殊的市場情況；同樣，高建華也認識到跨國公司的理念是不能完全適用于中國市場的，那么，他對中國市場的現(xiàn)狀又是如何分析的呢？ 　　第一， 消費群不成熟。沒有接受過市場經濟的教育。國外80%是中產階級，而中國80%還屬于溫飽階層。這里對中產階級定義不僅包含年收入達到5萬美金，同時還要求這部分人有文明的禮儀（規(guī)矩）、國際的視野、有錢、有知識、有時間休假。目前，在中國達到這一標準的人還不是太多。因而在中國尤其是在二三級市場，企業(yè)不能在營銷中使用一些陽春白雪的手段，只能使用俗方法。 　　第二， 企業(yè)的核心價值不充分。中國的企業(yè)還不是真正意義上的企業(yè)，它沒有很多的核心技術支持，基本上還屬于加工場。企業(yè)的研發(fā)機構中能盈利的并不多見，而企業(yè)手中的錢也很少投入到研發(fā)中。 　　第三， 企業(yè)的產品經營基本上還是處于推銷階段，推銷和營銷有著本質的區(qū)別，而往往這一點被許多人忽視、混淆。推銷是研、產、銷一條龍，而真正的營銷體系包含研發(fā)前和銷售后這兩個重要階段。產品在研發(fā)前要由市場部根據(jù)市場的狀況調查、判斷、理解，決定公司制造什么樣的產品；產品銷售后，普通消費者變成了客戶，和他們密切溝通會使你了解到更多的信息，他們會告訴你你的競爭對手、消費群等。　　 　　腳踏實地 穩(wěn)健經營　　 　　高建華受惠普文化的影響，搞穩(wěn)健經營。他反復告訴自己別急，做事要踏踏實實、腳踏實地。拿破論說過“不想當將軍的兵不是好兵”，他卻覺得士兵只應該惦記能否當個少尉?！拔覀兊膶W校里的教育讓大家都當將軍，從而培養(yǎng)了一批好高騖遠、眼高手低的人。我的原則是只想后來兩步不想第三步，你當上了排長惦記得應該是連長、營長，惦記多了就容易扭曲。” 　　有些大企業(yè)的老板聽了高建華的講座后找到他，希望能與其合作，但是卻被他拒絕了。他認為，要與大企業(yè)合作就要組建新的團隊，它不會為某個項目而迅速擴大企業(yè)規(guī)模，因為超速的發(fā)展會給企業(yè)帶了困難，為了公司的穩(wěn)健成長，他寧愿放棄一些機會。他每做一件事都會扎扎實實，一步一個腳印地走下去。他告誡中小企業(yè)、民營企業(yè)家做事不要急功近利、好高騖遠，要增加自己的視野，補充知識體系，做一個穩(wěn)健的民營企業(yè)家。