做一條逆向游泳的——和著名國際市場營銷專家高建華對話　　　　8月30日上午，由本報主辦的財富高建華峰論壇在市政府東樓舉行。著名營銷戰(zhàn)略專家高建華教授3小時的精彩演說，給聞風(fēng)趕來的閩南企業(yè)家?guī)б粓鋈碌摹爸R風(fēng)暴”。許多營銷誤區(qū)在這里得到“診治”，如長期以來“用戶永遠是對的”，應(yīng)改為對消費者區(qū)別對待，只有目標客戶才是平等合作伙伴；“創(chuàng)新的源泉在哪里？”高建華教授也開出“處方”。會后，企業(yè)家們說，“我們太需要這樣的及時雨了”　　　　人物名片：高建華：現(xiàn)任對外經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)教授。曾任惠普（中國）首席知識官、戰(zhàn)略總監(jiān)、總裁助理，美國安捷倫全球產(chǎn)品總監(jiān)，美國蘋果電腦國際公司中國市場總監(jiān)。曾任1000家大型國有企業(yè)廠長經(jīng)理培訓(xùn)班的主講師。被稱為熟悉跨國公司經(jīng)營戰(zhàn)略和中國國情的實戰(zhàn)派營銷專家。這次他接受《廈門日報》邀請，首次來廈門給企業(yè)家講課?！　　　∪宋镉∠螅焊呓ㄈA教授今年四十出頭，面色紅潤、英氣逼人。職業(yè)經(jīng)理人和學(xué)者的雙重身份在他身上顯得非常協(xié)調(diào)，這種協(xié)調(diào)突出表現(xiàn)在他的言談之中，實戰(zhàn)經(jīng)驗和理論素養(yǎng)結(jié)合而成一家，是他對營銷內(nèi)外的問題應(yīng)對自如，看似信手拈來卻是一針見血?！　　　　　?月29日下午4時，午后的陽光灑在金雁酒店2006房，窗外碧波蕩漾，剛下飛機的著名國際市場營銷專家高建華不顧疲勞，用智慧的火花點燃了我們的提問。　　記：廈門的企業(yè)給您留下什么樣的影響？　　高建華：福建和浙江的企業(yè)民營成分都比較重，公司由小到大完全是在市場經(jīng)濟的環(huán)境下發(fā)展起來的，與我的理論更加契合。探討在市場經(jīng)濟環(huán)境中，一個企業(yè)如何從小做大，從弱到強，我和這些企業(yè)家之間會有更多的共同語言，更能產(chǎn)生共鳴。在幾次外地講座中，廈門民營企業(yè)前去學(xué)習(xí)的熱情都給我留下深刻的印象?！　∮洠耗懿荒芙o廈門中小民營企業(yè)存在的資金貧血問題開出處方 ？　　高建華：我認為有兩個解決途徑。首先，隨著外資應(yīng)行的進入，這方面的業(yè)務(wù)將隨之逐漸開放。這時候，企業(yè)需要一個好的戰(zhàn)略計劃書，尤其必須注意使用跨國公司的商業(yè)交流語言來寫計劃書，使外資銀行充分了解企業(yè)的項目計劃。其次，隨著國營銀行與國際接軌，其操作將更加規(guī)范化，銀行員工素質(zhì)也會進一步提高建華，能夠分辨企業(yè)項目計劃書和可行性報告的真?zhèn)?，從而減少不良貸款的產(chǎn)生，增加對真正有發(fā)展?jié)摿Φ拿駹I企業(yè)的貸款扶植力度。　　記：根據(jù)我們的調(diào)查，廈門的民營企業(yè)中還存在著人力資源方面的問題，很多人才不愿意到民營企業(yè)工作，或者只是把民營企業(yè)工作作為跳板，您怎么看這個問題？　　高建華：首先，由于政策上的歷史原因，在人們心中，民營企業(yè)的未知數(shù)太大，因此難以成為就業(yè)者的首選。其次，某些民營企業(yè)的管理體制相對落后，沒有一套成熟的留住人才的方法。有些民營企業(yè)是由家族企業(yè)開始的，人才在這種企業(yè)中會遇到相當大的挑戰(zhàn)，他們無法適應(yīng)家族式的管理，找不到成就感和歸屬感。雖然民營企業(yè)的回報率也許很高建華，但人才承擔(dān)的個人風(fēng)險也過大，所以他們寧愿選擇回報少但風(fēng)險小的國有企業(yè)?！　∮?說到地域特色，不知您對廈門的民營企業(yè)發(fā)展有什么建議？　　高建華：上個世紀90年代中期，我偶爾看到一幅電腦合成的照片，題目叫《換個方向你就是第一》，照片上所有的魚都往一個方向游，只有一條魚游的方向與他們相反。我一直在試圖作這條“換個方向成為第一”的魚。換個方向就是為了減少競爭，不戰(zhàn)而勝。人的價值不是絕對的，而是相對的，當被人隨大流的時候，你如果堅持自己的理想，就可能成為這個方向的第一。　　同樣的道理，民營企業(yè)首先還是要展出自己獨特的優(yōu)勢，這個優(yōu)勢必須是別人不可復(fù)制的，跟企業(yè)所處的地域最好能粘點邊；注意到自我保護，讓企業(yè)順利長大，使企業(yè)具有足夠的抵御風(fēng)險的能力。把地域優(yōu)勢發(fā)揮到極致的關(guān)鍵在于成功地完成品牌定位也就是“差異化、專業(yè)化”。差異化就是自己的產(chǎn)品必須與同類產(chǎn)品有所區(qū)別；專業(yè)化就是幾十只生產(chǎn)拉鏈扣，也要做成全國第一。溫州的一些民營企業(yè)就是如此。廈門的中小民營企業(yè)應(yīng)該從小處著手，抓小放大，小玩意也可以做出大市場?！　∮?作為中國企業(yè)CKO（首席知識官）導(dǎo)師，您能不能解釋一下“知識管理”這個概念？CKO 在企業(yè)中能起到什么樣的作用？　　高建華：我認為知識管理就是把企業(yè)最優(yōu)秀的人才在最聽聲時期的成功經(jīng)驗及背后的原因總結(jié)出來，整理成為可復(fù)制的東西，在企業(yè)中分享這些知識。關(guān)鍵在于形成一個分享知識的機制。在企業(yè)中，知識官更多的是起協(xié)調(diào)作用，他的工作是跨部門的，工作的目的是為了提高建華公司的內(nèi)部管理水平。知識管理是針對白領(lǐng)的，因此知識管理必須存在于以白領(lǐng)為主的大型企業(yè)中，這是它存在的前提?！　∮?從最初的助理工程師到今天的實戰(zhàn)派營銷專家，您是怎樣積累營銷經(jīng)驗的？　　高建華:我希望能把實踐經(jīng)驗和營銷理論融合起來，納入一個科學(xué)的體系中，使其更具有啟發(fā)性。只是靠一步步積累而來的，很多人有好主意，但100個好注意里99個都浪費了，我只不過把這99個好主意都寫下來了。我的床頭永遠擺著紙和筆。有時半夜里一覺醒來，突然有了好的，就摸黑寫下來，許多文章的題目就是這樣得來的。有一次鋼筆沒有水了，早上起來一看，紙上只留下了印兒?！　∮浾撸耗壳爸袊膱髽I(yè)進入了一個激烈競爭的經(jīng)營時代，您認為《廈門日報》作為本地紙媒體的領(lǐng)頭羊，應(yīng)該如何迎接這個時代？　　高建華：《廈門日報》作為地方黨報，一方面必須堅持正確有輿論導(dǎo)向，另一方面作為參與市場競爭的媒體，走職業(yè)化、企業(yè)化的道路又是必然的?？梢圆捎媚承┢髽I(yè)“院中院”的做法，豐富專副刊的內(nèi)容，增強可讀性，成為新派主流媒體。其次，在定位上，將來的媒體必須形成自己的個性，報道的側(cè)重點必須有明顯的差異。比如說，廈門有鄰近臺灣的地理優(yōu)勢，《廈門日報》就可以利用這個地域資源，增加臺資、臺商、對外貿(mào)易等報道內(nèi)容，成為中國紙媒體中報道臺灣問題的最權(quán)威報紙，使關(guān)心臺灣問題的人必看《廈門日報》，最終形成別的媒體不可復(fù)制的特色。也就是說，媒體必須通過創(chuàng)新提高建華自己的競爭力，創(chuàng)新又必須充分利用現(xiàn)有的資源優(yōu)勢?！　∮浾撸和ㄟ^《廈門日報》，您想對廈、漳、泉的企業(yè)家說些什么？　　高建華：辦企業(yè)，關(guān)鍵要學(xué)會有所為、有所不為，集中力量把一件事做好，不要太貪心。同時企業(yè)家要有一個開放的心態(tài)，遇到問題別關(guān)起門來冥思苦想?，F(xiàn)在社會上有各種各樣的資源，許多企業(yè)家想了十年八年想不通的問題，有實戰(zhàn)經(jīng)驗的專家往往一句話就能點醒夢中人。這種有影響力的專家在中國至少有十幾個，企業(yè)家完全可以站在巨人的肩膀上解決問題?！　∶膳＜瘓F給我的印象就很深，它們能結(jié)合自己的行業(yè)，把十幾個專家的思想融會貫通，遇到不同的問題找不同的專家來解決，每個小的發(fā)展戰(zhàn)略都很清晰。但是在充分利用知識資源的同時，不要迷信任何一個人，而是讓專家為你所用。因為專家各有特長，也各有局限性。每位專家在他最出色的領(lǐng)域提供經(jīng)驗和知識的同時，企業(yè)家自己也不能偷懶，聽完專家建議后，還要做出自己的判斷，決定自己的道路。最終把握企業(yè)命運的一定是企業(yè)家自己?！　　　　　‖F(xiàn)場問答：不戰(zhàn)而勝－高建華現(xiàn)場回答本土企業(yè)家疑問　　　　　　在《廈門日報》財富高建華峰論壇上，高建華先生專門為400現(xiàn)場多位企業(yè)家留出30分鐘的提問時間。只見問題絡(luò)繹不絕，回答妙語聯(lián)珠?！　枺寒斊髽I(yè)的實力足夠大，資源充足時，是否可以發(fā)展不同的品牌？有人說，企業(yè)應(yīng)該走多元化道路，東方不亮西方亮。又有人說，企業(yè)應(yīng)該做專做精，集中力量作戰(zhàn)。不知道高建華先生如何看待這兩種截然相反的觀點？　　高建華：第一個問題的答案是肯定的。比如：“豐田”一直做大眾化、中市場，后來推出了屬于高建華端市場的“凌志”。公司足夠大，可以做品牌的延伸。但要注意，不要用同一個品牌，可以用副品牌、子品牌，以便消費者區(qū)分。第二個問題，我傾向于先把企業(yè)做專。多元化，是日韓企業(yè)的思路；把企業(yè)做專做精，是歐美企業(yè)的思路。日韓式企業(yè)需要強大的政府支持，一旦政府支持有所變動，企業(yè)很容易發(fā)生經(jīng)濟危機。是一籃子雞蛋容易精心防護呢，還是把雞蛋分別入在10個籃子里，顧此失彼？答案不言而喻。我的觀點是，在企業(yè)的產(chǎn)品沒有做成第一之前，不要急著做多元化。資金拆了東墻補西墻，不利于企業(yè)發(fā)展壯大?！　枺含F(xiàn)在企業(yè)競爭激烈。一個企業(yè)成功，很難防止別人復(fù)制跟進。這種情況下，企業(yè)如何應(yīng)對？　　答：在進入市場以前，企業(yè)一定要做好產(chǎn)品的定位，從各方面分析自己的優(yōu)勢和潛在的競爭對手?？纯醋约河袥]有能力阻止競爭對手加入。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，游戲規(guī)則也在改變。以前的核心競爭力是技術(shù)，現(xiàn)在則是管理水平和組織智慧。企業(yè)的產(chǎn)品別人也許容易復(fù)制，但是企業(yè)做產(chǎn)品的思路，別人卻不容易復(fù)制?！　枺悍?wù)性企業(yè)如何建立競爭優(yōu)勢？與其他產(chǎn)業(yè)相比有何不同？　　答：服務(wù)也是產(chǎn)品，也可以按照產(chǎn)品的思路來做。消費者住店、坐飛機，他關(guān)心的是什么？他不滿意的是什么？這跟產(chǎn)品的硬件設(shè)施沒有什么不同。　　問：我所做的產(chǎn)品，跟我競爭對手的產(chǎn)品幾乎沒有什么差別。我能做的他也能做，在這種情況下，怎么辦？　　答：營銷需要提前。不是說等到你發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品競爭對手的無差異化，才想到營銷。營銷一定是在產(chǎn)品進入市場之前做?！　枺何抑簧a(chǎn)一種產(chǎn)品，能不能用兩種渠道來銷售？　　答：你的產(chǎn)品是在同一個地區(qū)銷售嗎？一般情況下，不同產(chǎn)品可以用不同渠道銷售。但同一種產(chǎn)品在特定區(qū)域內(nèi)應(yīng)用單一渠道銷售?！　枺耗芊裾?wù)勈袌鰻I銷中廣告策劃的作用？　　答：如果說市場營銷是一棵果樹的話，那么廣告策劃就是它上面的一個果子。廣告是市場營銷的一個分支，但不是絕對必需的。有些產(chǎn)品人面對專門領(lǐng)域的特定客戶群，就不需要廣告。廣告是當你不知道客戶是誰，他們在哪里的時候，才需要的。　　問：高建華先生對國內(nèi)的彩電價格大戰(zhàn)不以為然，但是，麥當勞、肯德基也一直在比價格，三星、諾基亞等手機也在降價??？　　答：在非主流市場，產(chǎn)品要走“優(yōu)、特、主”道路，價格要往上走。但是，在主流市場，講求的是規(guī)模效應(yīng)，降低成本。這是兩個不同的市場，要區(qū)別對待。我不知道廈門的麥當勞價格有什么變化，北京的麥當勞一漲價，有人就不高建華興。其實企業(yè)漲價還是降價，在市場經(jīng)濟條件下，是企業(yè)的自由。你不認同，不吃它的漢堡雞腿就是了?！　枺鹤鳛橹行⌒推髽I(yè)，生產(chǎn)的又是大眾化產(chǎn)品，如何建立競爭優(yōu)勢？具體地說，我是做童裝的，產(chǎn)品外銷歐洲。價格上，沒法與歐洲大公司抗衡。他們成本低、質(zhì)量好。由于產(chǎn)品是服裝，保密性低，難以阻止小企業(yè)的仿制。請問如何解決?！　〈穑褐行⌒推髽I(yè)不要跟那些仿制的小廠競爭價格。你要清楚：消費者關(guān)心的是什么？你的是童裝，孩子的健康是家長最關(guān)心的。我對一個品牌的童裝感覺不錯，一直買其產(chǎn)品。但有一天，有報道說該童裝甲醛含量超標。你想想，以后我還會買這個牌子的童裝嗎？你要琢磨一下那些價格低廉的仿制品，它在什么地方偷工減料，這就是你取勝的突破口?！　∧愕漠a(chǎn)品價格可以比對手高建華一百、兩百元，都沒關(guān)系。只要你做到透明化并且讓消費者知道：我的服裝沒健康問題！你要便宜貨，可以啊，但你要做好讓孩子健康受侵害的準備。我相信，稍微有些經(jīng)濟能力的家長都不會為省幾百塊錢，拿孩子的健康去冒險。　　至于跟歐美公司、跨國公司競爭，最好避開跟他們正面交鋒。不要按照對方的游戲規(guī)則出牌。一定要想想：我的產(chǎn)品跟他們不一樣在哪里，從差異的地方入手建立競爭優(yōu)勢。　　問：大型企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)涵蓋各個層面。如果你是大型企業(yè)涵蓋下的產(chǎn)品，如何生存？比如沃爾瑪一來，沖擊了周圍許多專賣店?！　〈穑浩髽I(yè)是為部分人服務(wù)的，而不是為全體人服務(wù)的。企業(yè)再大，也有一個定位。像沃爾瑪，在美國的目標客戶群是中產(chǎn)階級，貧民和富豪都不會到那里買東西。所以如果要生存，就要讓自己的產(chǎn)品跟對手錯開?！　≈更c迷津 兩個誤區(qū)　　高建華教授在報告中提到很多企業(yè)經(jīng)營管理理念中的誤區(qū)，使人耳目一新。　　誤區(qū)一：用戶永遠對　　正確作法：對于企業(yè)來說，客戶只有兩種，目標客戶和非目標客戶。企業(yè)應(yīng)當充分重視目標客戶的點點滴滴的要求，并且敢于對非目標客戶說“不”。所以，用戶不永遠是對的。　　誤區(qū)二：降低才賺錢　　正確作法：這兩年很多行業(yè)都被惡性降低的競爭砸爛了場子，企業(yè)家們元氣大傷。高建華教授以目前我國較為成熟的電子市場為例，全國最大的7家彩電廠家如果聯(lián)合起來，以招標的方式統(tǒng)一采購顯像管之類的原材料，這樣可以將供應(yīng)商的價格壓的非常低，并且得到上乘的貨。 　　　　創(chuàng)新源泉　　去做兩個簡單調(diào)查，您將知道自己企業(yè)的方向所在?！　∪プ咴L您現(xiàn)有的用戶，問問他們哪里不滿意，列出表格。再走訪您的潛在用戶，問問他們?yōu)槭裁床皇褂媚漠a(chǎn)品，也列出表格。根據(jù)您就可以年看到自己產(chǎn)品的革新方向了?！　∪绻尤胧袌鋈シ忠槐?，那么還要調(diào)查客戶對對手的不滿意之處，尤其應(yīng)當著重找到對手長處之中的短處。印度一個油漆公司仔細調(diào)查了立邦漆的用戶和代理商后，發(fā)現(xiàn)立邦漆種類齊全品種多是它的優(yōu)點和賣點，也是很大的缺點，于是開發(fā)5種與立邦漆相近但價格1/3的漆，成功分了立邦漆的一杯羹，還讓立邦漆毫無還手之力。