潘文富

在老板看來，之所以花錢請員工來工作，就是要執(zhí)行老板的各種指令，完成各項工作，或是去解決各類問題，最好是少花錢多辦事。

工作推進中遇到困難時，老板希望員工想方設(shè)法去搞定，而不是聽員工的各種抱怨，各種問東問西，各種解釋，各種強調(diào)客觀原因，各種討價還價，等等。員工的這些行為，在老板看來，解釋就是在推脫，老板要的就是一句話：“我不管這么多，你去想辦法把事情搞定！”

問題是，在老板發(fā)飆之后，員工就一定能把事情搞定嗎？實際情況可能是這樣：

1．員工爆發(fā)潛能，克服種種困難，最終把問題搞定，這最為理想；

2．出工不出力，表面勤奮，實則偷懶，雖然到最后事情也沒搞定，但老板看到了員工“勤奮”的工作態(tài)度，貌似也盡力了，老板也就不打算追究責任了；

3．拖，一直拖到老板忘了；

4．員工表面上貌似把問題搞定了，也算是能給老板交差了。其實，這是通過透支、欺騙、拆東墻補西墻，或是冒著高成本、高風險的代價所換取來的。問題本身也許沒有從本質(zhì)上解決，只是被掩蓋或是轉(zhuǎn)移了，存在較大的后期隱患，也許在將來還會暴露出更大的麻煩。不過，員工先不管這么多了，先把當前的局面應(yīng)付過去再說。即便今后爆出問題，最終買單的人也是老板。

問題已經(jīng)到了要老板發(fā)飆的層面，往往是積累了很長時間，問題本身的性質(zhì)已經(jīng)發(fā)生變化，各類牽涉到的因素較多，按照常理來說，往往是很難一次性解決的?；蛘呓鉀Q成本太高，老板又不愿意出血，且老板又懶得聽員工對問題的系統(tǒng)分析（更多是員工也不敢說），干脆試圖通過給員工施加高壓，希望能把員工的潛力逼迫出來，或者在某種意義上默許員工采取一些非常規(guī)手段，反正最終要把問題搞定。

老板動不動就發(fā)飆要求員工把問題搞定，最終必然會逼迫員工為了應(yīng)付老板而采取敷衍措施，并會形成風氣，所有的員工都會這么干。不過，站在員工角度，并不認為自己要承擔什么責任，因為這些都是老板逼我的。

等出問題了再來強壓員工解決，員工低質(zhì)量勉強完成之后，又帶來一堆新的問題，然后老板又發(fā)飆要求員工搞定這些問題……。這種惡性循環(huán)一旦形成之后是很難消除的，所以，得要在管理結(jié)構(gòu)上進行整體設(shè)計，通過系統(tǒng)來面對問題，而不是靠老板的一次次發(fā)飆。

一、問題匯總列表

1．公司運營中，每個崗位，每項工作，可能會出現(xiàn)哪些問題，最好先進行提前列表。

2．自己員工的經(jīng)歷有限或是想象力有限，想不到會出哪些問題時，可找同行公司收集或是找經(jīng)驗更豐富的咨詢公司來收集。

3．雖然不能收集齊所有問題，在前期收集多少算多少，保持持續(xù)收集即可。

二、問題的預(yù)案和處理機制

1．有些問題是能進行前期預(yù)防的，怎么預(yù)防？方法是什么？如何導(dǎo)入？

2．對于實在無法預(yù)防的問題，出事之后怎么處理？動作流程方法是什么？其他公司是怎么處理的？結(jié)合我們公司實際情況，應(yīng)該建立一個什么樣的處理機制？

當然了，在沒有出事之前，研究處理方案還是比較輕松和理性的，等出了事再來想辦法，慌慌張張更沒譜。

3．問題的處理也是有質(zhì)量差異的，有認真且徹底的處理，也有敷衍或是作假的處理，這些方法是什么，也得要收集起來，這是為了提前封堵員工試圖敷衍或是作假的空間。

三、員工對問題的處理能力

1．處理問題是需要技術(shù)方法的，當前的員工是否都具備？需要學習和實操鍛煉嗎？

2．處理問題過程中涉及到資源和授權(quán)，是否能配置到位？

3．處理過程中風險承擔如何來界定？

這三點也得要提前準備和明確。

四、問題的早期報告機制

1．很多問題是小問題拖成大問題的。

2．有些員工是不敢報告問題（怕老板追責），或是自認為能解決。

3．應(yīng)鼓勵員工對問題進行早期報告，并且明確誰匯報誰就免責，或責任越小。

五、問題處理的透明化機制

在問題處理的過程中，應(yīng)該是透明化呈現(xiàn)的，讓大家都能看到相關(guān)員工對相關(guān)問題的具體處理過程，諸如所使用的方法、推進的過程、實際的效果，等等。確保問題解決的真實質(zhì)量，避免敷衍作假式的解決問題。