潘文富

首先，經(jīng)銷商生意的技術含量不高，對經(jīng)營者的學歷和專業(yè)技術并沒有太高要求，且進入門檻也低，規(guī)模大小自定，只做一兩個街區(qū)的批發(fā)也可以，做整個中國的總經(jīng)銷也行。

不過，從生意運營形態(tài)來劃分，經(jīng)銷商的生意可初步分為三種：

一、配送商

顧名思義，就是以配送為運營核心的?；蛘哒f，就是做物流服務的。

這類經(jīng)銷商一般都有這幾個特點：

1．所經(jīng)銷的產(chǎn)品多為大品牌，經(jīng)銷商對外宣傳的，也是以廠家品牌為主。

2．市場格局較為穩(wěn)定，業(yè)務流量大，公司經(jīng)營規(guī)模相對也就較大。

3．價格體系相對穩(wěn)定，留給經(jīng)銷商的利潤空間有限，當然，疊加較大的業(yè)務流量，最終利潤也不少。

4．有些經(jīng)銷商甚至不賺進銷差價，只收固定的配送費。

5．廠家對經(jīng)銷商的終端覆蓋率有要求。

6．有些大型零售終端，尤其是全國連鎖型的終端，合同協(xié)議是廠家直接與終端簽署，各地經(jīng)銷商只負責對本地店的物流配送服務。

在實際運營中，由于經(jīng)銷商手中集中了較多大品牌，很多都是成熟的流量型商品，這下游終端也算比較客氣。不過，配送商也有些頭疼的地方：

1.   廠家對價格體系管控很嚴，留給經(jīng)銷商的利潤空間有限，必須嚴格抓成本控制，若是松一點，跑冒滴漏一多，也就沒錢賺了。

2.   容易受串貨影響。

3.   上面對接廠家，下面對接終端，銜接體系得要完整，且要實現(xiàn)標準化，不然容易出現(xiàn)內(nèi)耗。

4.   配送商的獨立運營能力可能會退化，終端開發(fā)、產(chǎn)品推廣、市場活動等等，都是廠家在做，經(jīng)銷商只是負責打款（墊資）、庫存、送貨。

5.   對廠家的依賴性強，畢竟幾個大廠家就占據(jù)了自己絕大部分生意，萬一廠家取消經(jīng)銷權，自己的生意就會斷崖式地下降。

6.   有些經(jīng)銷商也試圖自己獨立運營些新品牌，利用當前良好的終端網(wǎng)絡基礎和成熟大品牌的高流量。但是，由于廠家的單一配送，經(jīng)銷商自身的市場運營能力下滑嚴重，真要自己費腦子來設計新品牌的市場運營時，十分吃力，同時在運營細節(jié)也會各種不適應，大多數(shù)也就不了了之。

二、運營商

也許規(guī)模不大，但整體的獨立運營水平要比配送商高出不少。

運營商的核心是自身的獨立運營能力，不再是簡單地為大廠家打工做物流配送。主要特征有這幾點：

1．除了銷售部，還有市場部。

2．對當?shù)厥袌黾跋M者特性有持續(xù)的研究。

3．有獨立的產(chǎn)品組合設計，各類商品的功能化定位清晰。

4．基于產(chǎn)品組合，再來主動引進產(chǎn)品。

5．對外宣傳中，強調(diào)不是產(chǎn)品品牌，而是經(jīng)銷商自身的公司品牌。

6．不完全依賴成熟的大品牌，經(jīng)銷商自身有一定的新品牌推廣能力，能獨立設計推廣及促銷活動。

7．上游的廠家及品牌，是為我所用，而不是我得要完成上游廠家下達的銷售任務。

理論上來說，運營商的生意更有含金量，但對中層干部的能力水平要求較高，整體規(guī)劃性要強，且要有一定的戰(zhàn)略性虧損，屬于走高精尖路線。

三、資源商

賣什么不重要，重要的是關系。

這類經(jīng)銷商的核心競爭力就是社會關系，甚至是一些特殊關系，依靠關系從而帶來生意。例如一些封閉渠道的采購供應、項目投標等等。

在資源商的生意運營中，產(chǎn)品和品牌都不重要，反正關系到位，賣什么都是賣，也不需要什么營銷技術，核心技術就是關系。關系都在老板手里，手下員工干些簡單的執(zhí)行工作即可，連廠家都要仰仗這類經(jīng)銷商。

配送商、運營商、資源商。當然了，在實際運營中，這三種形態(tài)往往又是混合在一起的，大廠家的成熟產(chǎn)品用來做配送，自己也在獨立運營一些新品牌或是裸價產(chǎn)品，并且，自己在當?shù)刈隽诉@么多年的生意，多少也有些關系，有些封閉渠道的生意自己也能做一點。