潘文富

幾乎沒哪個廠家的經(jīng)銷商群體是整齊劃一的，幾百個經(jīng)銷商就是幾百種樣子，各經(jīng)銷商的規(guī)模、實力、發(fā)展取向、管理能力、經(jīng)營水平等指標千差萬別。這也是經(jīng)銷商管理難的原因之一，一套管理體系，很難包容花色各異的經(jīng)銷商。

當然了，廠家也會盡量提升經(jīng)銷商的合作質(zhì)量及業(yè)績產(chǎn)出，并在經(jīng)銷商群體中分離出一些優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商出來，比較常見的劃分類別有三種：

一、標準化經(jīng)銷商

1. 在當?shù)赜腥暌陨系男袠I(yè)運營經(jīng)驗；

2. 經(jīng)銷商本身資質(zhì)健全，證照齊全，有一般納稅人資質(zhì)；

3. 可基本跟上廠家的回款進度；

4. 有必要的硬件和軟件，倉庫、車輛、后勤，及業(yè)務團隊基本健全；

5. 與廠家有簽署正式合同；

6. 經(jīng)銷商與廠家約定的年度銷售額，能完成八成以上；

7. 約定的終端覆蓋率，能完成50%以上；

8. 沒有主觀的竄貨和惡意亂加價行為；

9. 對廠家提出的要求，基本上能配合；

10. 能保持安全庫存。

二、優(yōu)秀經(jīng)銷商

在滿足標準經(jīng)銷商的基礎上，有些升級：

1. 在當?shù)赜?-10年的行業(yè)經(jīng)營經(jīng)驗；

2. 與廠家有三年以上的合作歷史；

3. 經(jīng)銷商在當?shù)赜休^好的社會資源，一般性問題可在本地消化處理；

4. 公司的發(fā)展取向清晰，且有明確的發(fā)展規(guī)劃；

5. 有基本成型的管理架構，組織結(jié)構清晰，崗位設置合理；

6. 實力較好，周轉(zhuǎn)資金充足；

7. 對廠家的認可度較高；

8. 有招投標的對接資質(zhì)和經(jīng)驗；

9. 業(yè)務團隊的編制滿編，有較好的穩(wěn)定性，專業(yè)技術和執(zhí)行力方面尚可；

10. 與廠家各職能部門的對接端口完整；

11. 年度銷售任務能如約完成，且產(chǎn)品結(jié)構良好。

三、生意合伙人或戰(zhàn)略經(jīng)銷商

在常規(guī)生意往來的基礎上，廠商雙方有更深入更長遠更廣闊的合作提升空間。經(jīng)銷商自身也有進一步的升級，諸如：

1. 有明確的中長期發(fā)展規(guī)劃，階段劃分合理，推進路徑清晰；

2. 經(jīng)銷商的發(fā)展規(guī)劃與廠家的發(fā)展規(guī)劃，在戰(zhàn)略層面趨同且有對接；

3. 廠家產(chǎn)品在經(jīng)銷商整體生意中的占比高（過半以上），甚至是專營經(jīng)銷商；

4. 經(jīng)銷商在當?shù)赜幸欢ǖ墓酒放朴绊懥?，對終端客戶有采購建議能力；

5. 在相關渠道有較高的覆蓋率；

6. 公司有基本完整的客戶管理體系，有新客戶開發(fā)流程和專業(yè)人員；

7. 有產(chǎn)品組合設計，明確的產(chǎn)品功能定位；

8. 對終端出樣和生動化陳列已經(jīng)有明確標準，配套有督查體系；

9. 數(shù)據(jù)化管理體系有實際運用，并愿意與廠家分享數(shù)據(jù)；

10. 有外部的員工儲備和內(nèi)部梯隊，人力資源充沛，人事管理體系基本完整。且能實現(xiàn)對各級員工的模塊化培訓，管理體系中已經(jīng)預設了員工流失的應對方案；

11. 部門劃分清晰，有穩(wěn)定的中層干部隊伍，部分經(jīng)銷商還配置了操盤手；

12. 各類工作有明確的作業(yè)規(guī)范和執(zhí)行流程；

能與廠家共同開發(fā)新產(chǎn)品，共同進入新行業(yè)新領域，甚至能實現(xiàn)互相投資。