試玉要燒三日滿，辨材須待七年期”。白居易的這句詩很值得回味，但如果今天的管理者還是像古老的封建時代那樣，用如此之長的時間去觀察和辨識出自己團隊需要的人才，那么，這樣的管理者注定是要被市場拋棄，被時代淘汰。同白居易的時代已經(jīng)完全不同，今天的管理者沒有多少時間去慢慢仔細地觀察和評估已經(jīng)入職的員工，雖然有各種各樣系統(tǒng)的評測人才工具，但實際操作中，有多少管理者會把這樣的測試題目給那些看起來并不重要的員工測試？這種現(xiàn)實決定，管理者必須要擁有屬于自己的“辨才之眼”，從而迅速找到最需要尊重的員工以及員工們所需要的各自不同的尊重方式。同時，正如上節(jié)所說，擁有這樣的“辯才之眼”你還能學會更好地為員工做出必要的職業(yè)規(guī)劃。中層管理培訓不過，從員工中找到團隊最需要的人，并不是管理者相當容易做到的，這既需要管理者充分的經(jīng)驗，也需要他能夠耐心和細致地從員工的具體行動細節(jié)中發(fā)現(xiàn)員工的能力特長乃至性格優(yōu)勢。

只有當管理者像打量未來的團隊之星那樣仔細觀看每個員工，才是對員工最大的尊重——因為管理者不愿意放過他們任何可以發(fā)掘的潛能，并能夠將他們推到走向成功的道路上。這里有一個曾國藩的“辨才“故事，這個故事雖然不會發(fā)生在當代職場，但一樣可以給管理者留下深刻的印象：某天，有三名官員來到曾國藩的官署，此時恰巧曾國藩本人不在，于是手下便安排這三人在院中等待。良久之后，曾國藩才回到官署，他沒有讓人通報，而是悄悄在走廊下仔細觀看這三人的表現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)他們其中一人在不停地打量院內的花草樹木、庭中的桌椅擺設，另一人規(guī)規(guī)矩矩地低頭肅立，但眉毛已經(jīng)緊緊地糾結在一起，而第三個人在抬頭看著天上的浮云，看起來氣定神閑。接著，曾國藩走進廳堂讓這三人依次進來對答。他發(fā)現(xiàn)，不停打量庭院的那位官員對答如流，和自己談的最為投機。而相比之下，第二位官員只能很謹慎地按原則說話，最后那名看云的官員話雖然不多，卻總是一針見血地能說出自己的看法。等到面試結束，曾國藩讓第一位官員做了負責迎來送往的虛職，第二位則派去掌管錢糧，第三位則獲得了相當高的職位。對此，曾解釋說，第一個人善于觀察和揣摩，他將來用在具體業(yè)務上的能力肯定不多，做公共關系，是他的拿手好戲；第二個人老實本分，很講原則，因此可以負責財務 ；第三個人始終氣定神閑，不急不躁，而且說話非常有觀點有思考，可見是具有相當水平的人才，因此委以高位?？雌饋?，曾國藩的“辨才”能力只在觀察和談話中，而且他對人才的觀點和認識也并不一定適用于今天。但同時，他又有非常值得當下管理者學習的一面——對員工的尊重。

今天，不少企業(yè)的管理者常常習慣將員工分為“好員工”和“壞

員工”兩種，人為地制造員工之間的差別，不僅不利于團隊內的團

結，更不利于讓員工獲得他們想要的尊重感。職業(yè)化培訓首先，管理者應該學會承認員工之間必然存在的性格和能力差異，務實地將他們放在不同的角度來進行觀察，讓你的“辨才之眼”具備更多的包容性。比如，能敏銳看到員工的缺點，但也要思考這樣的缺點是不是具有可塑性，能不能放在另一個環(huán)境下轉換成優(yōu)點。這樣的例子其實并不算少，我曾經(jīng)知道一個非常喜歡在上班時上網(wǎng)聊天的員工最后被管理者引導成為單位局域網(wǎng)系統(tǒng)的第一把管理好手。這樣的“改造”如果離開了包容性強的“辨才之眼”，是無法想象的。其次，管理者要學會去為了特定的利益而“辨認”出特定的人才，知道自己的團隊需要什么，這是對團隊本身的熟悉和了解，更是對未來員工的尊重。打比方說，團隊如果是一塊需要填補的拼圖，那么，管理者只有知道自己在尋找什么形狀的拼圖塊，才能將他們從眾多員工中找出來，并賦予他們更加重要的使命。這種狀態(tài)下的員工，感受到的尊重才是發(fā)自內心的真誠感。

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