中小企業(yè)，如何實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新式發(fā)展？為什么創(chuàng)新？如何實(shí)現(xiàn)差異化發(fā)展？如何保住創(chuàng)新的成果？接下來(lái)才是如何創(chuàng)新？這是每一個(gè)有創(chuàng)新能力企業(yè)必須要面對(duì)的實(shí)際問題。因?yàn)轫f爾奇的說(shuō)教，因?yàn)椤墩l(shuí)動(dòng)了我的奶酪》這本書的暢銷，中國(guó)公司陷入改變之中，在追求創(chuàng)新的真理之下，忘記了更重要的創(chuàng)新的幅度問題。什么叫適度創(chuàng)新?不要盲目地、不講條件地、過于激昂地去做幅度過大的創(chuàng)新。因?yàn)槲鞣焦镜匿秩?，中?guó)企業(yè)的實(shí)力弱，加上中國(guó)市場(chǎng)環(huán)境變化太快了，創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)是很大的，實(shí)際上即使在西方，創(chuàng)新也面臨著巨大的風(fēng)險(xiǎn)，因此,一味地、過分地向企業(yè)家說(shuō)，每天要求新，求變，是非常錯(cuò)誤的選擇?？讫?001年、2002年受到創(chuàng)新思想的沖擊，進(jìn)行大規(guī)模革命，最后并不理想。敦煌可樂挑戰(zhàn)可口可樂的時(shí)候，做革命性的創(chuàng)新，把產(chǎn)品本身革新掉了，加了中藥要?jiǎng)?chuàng)新做中國(guó)式的可樂。做出和百事可樂，可口可樂不一樣的味道，他們覺得是創(chuàng)新了，但他們忘記了，即使是頭號(hào)可口可樂品牌，也因?yàn)楦淖兣浞蕉艿较M(fèi)者的強(qiáng)烈抗議，可口可樂最后撤出新配方，這是營(yíng)銷書上一個(gè)經(jīng)典的案例。把可樂產(chǎn)品本身的口味進(jìn)行創(chuàng)新，這是一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)最大，最不可取的策略，所以盡管敦煌可樂做了很多廣告(廣告投放量數(shù)據(jù)表明，曾超過可口可樂的廣告投放量)，可是最終失敗了，因?yàn)樗鼊?chuàng)新過度,在不適當(dāng)?shù)牡胤絼?chuàng)新。中國(guó)的非?？蓸烦晒μ魬?zhàn)“二樂”，恰好在產(chǎn)品上模仿緊貼對(duì)手，在別處創(chuàng)新。再看一些比較成功的企業(yè)家這方面的言論，“步步高”段永平說(shuō)，“敢為人后，后來(lái)居上”。房地產(chǎn)界一個(gè)重量級(jí)的品牌奧園，老板郭子文說(shuō)，“只快半步”。有人問他說(shuō)，你既然這么有實(shí)力，你為什么不快同行一步兩步甚至五步?郭說(shuō)，太危險(xiǎn)了，如果超過半步，資金鏈可能斷掉，我只敢快半步，不敢快一步。娃哈哈老總宗慶后說(shuō)，“小步快跑”，要有速度，但是不要步伐太大，大步快跑就可能死掉。養(yǎng)生堂這個(gè)最強(qiáng)調(diào)差異化的公司，其農(nóng)夫山泉的新包裝(2003)，就完全模仿屈臣氏水的新包裝。實(shí)際上養(yǎng)生堂所有的新產(chǎn)品都是跟進(jìn)的，而不是首個(gè)研發(fā)者。大家知道,馬拉松賽事中一個(gè)最重要的經(jīng)驗(yàn)是，采取緊跟第一的第二名戰(zhàn)略，到最后沖刺時(shí)，爭(zhēng)取第一，這被認(rèn)為是馬拉松賽跑中最好的策略。當(dāng)然不能離領(lǐng)先者太遠(yuǎn)，如果太遠(yuǎn)你最后趕不上;但你一開始就跑在第二位，實(shí)際上最后的第一名非?？赡芫褪悄?。強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新的適度性，主要是指策略上,應(yīng)該找強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薄弱環(huán)節(jié)去創(chuàng)新;要用緊跟優(yōu)秀對(duì)手、最后在市場(chǎng)上快速超越的方式;也意味著在一定的時(shí)期，要甘當(dāng)老二。大家都知道，在市場(chǎng)上至少有3個(gè)品牌是可以活下去的，老二風(fēng)險(xiǎn)小，又省了很多研發(fā)費(fèi)用，又讓老大在前面鋪路，做老二也很好。在一定的時(shí)候，適度創(chuàng)新也意味著我們必須集中資源去做創(chuàng)新，而不是四面開花去創(chuàng)新。尤其對(duì)中國(guó)的中小企業(yè)，必須采取適度創(chuàng)新策略。在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)時(shí)，還要思考到創(chuàng)新的高度，也就是商業(yè)模式的創(chuàng)新。實(shí)際上我們靜心去想，應(yīng)該承認(rèn)創(chuàng)新是有區(qū)分的，策略層面的創(chuàng)新，技巧層面的創(chuàng)新，盡管也是創(chuàng)新，但是相對(duì)的高度不夠。如果在戰(zhàn)略層面上做創(chuàng)新，在商業(yè)模式上做創(chuàng)新，會(huì)更加可取，就有可能產(chǎn)生更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。網(wǎng)易丁磊能評(píng)上2003中國(guó)十大經(jīng)濟(jì)人物，是靠改變商業(yè)模式取得這樣的成功，開始靠廣告、接入點(diǎn)擊率等不能賺錢，后來(lái)他第一個(gè)找到了新的模式，很快利用網(wǎng)絡(luò)游戲、利用短信息來(lái)賺錢。在網(wǎng)易的利潤(rùn)來(lái)源中，現(xiàn)在有50％的利潤(rùn)來(lái)源于網(wǎng)絡(luò)游戲，35％的利潤(rùn)來(lái)源于短信息，這完全是在模式上做了創(chuàng)新改變，才做到的。全球來(lái)說(shuō)，美國(guó)人的創(chuàng)新精神和創(chuàng)新文化，的確在商業(yè)上表現(xiàn)非常優(yōu)秀、做得最好，我們要學(xué)習(xí)美國(guó)人的商業(yè)大智慧，在商業(yè)模式上做出自己的創(chuàng)新。當(dāng)中國(guó)人在迷戀制造的時(shí)候，美國(guó)人已另辟優(yōu)勢(shì)。比如手機(jī)，實(shí)際上全球最大的獲益者是美國(guó)的高通公司，不是任何一家手機(jī)的營(yíng)運(yùn)商和制造商，更不是更小的終端商，美國(guó)的高通公司既不做制造也不做流通，也不做通路，好像他什么也不做，但是他控制手機(jī)的最新專利，每賣出一臺(tái)手機(jī)，他都要分成，所以他是賺錢最多的。在體育上，中國(guó)奧林匹克2008年的奧運(yùn)會(huì)，能不能賺錢，現(xiàn)在還是一個(gè)問號(hào)，但是1984年的洛杉磯奧運(yùn)會(huì)，美國(guó)商業(yè)天才尤波羅斯這個(gè)人，改變了奧運(yùn)會(huì)不能賺錢的模式，創(chuàng)新出奧運(yùn)會(huì)贏利模式。教育領(lǐng)域里的MBA開創(chuàng)了非常高贏利的教育模式，這是美國(guó)人創(chuàng)立的。歐洲人是最早做MBA教育的，但是美國(guó)人把MBA變成一個(gè)最賺錢的教育項(xiàng)目，引起全世界的模仿。又如魔術(shù)，中國(guó)人的技巧和雜技的水平應(yīng)該是一流的，那么高驚險(xiǎn)的動(dòng)作都能做下來(lái)。但是美國(guó)人大衛(wèi)·可波菲爾把魔術(shù)做成另外一種理解，魔術(shù)是為了滿足觀眾的夢(mèng)想,使不可能的事情成為可能，如人可以飛起來(lái)，長(zhǎng)城可以穿越，使我們境界、眼光和心靈得到極大的滿足。中國(guó)的魔術(shù)都是在做技巧，沒有做夢(mèng)想,是在賣技巧,而可波菲爾是在賣夢(mèng)想，所以可波菲爾的品牌附加值和門票那么高。2003年有一本影響中國(guó)營(yíng)銷界思維的重要的書，叫做《從優(yōu)秀到卓越》，從Good到Great,英文里面都是G打頭。優(yōu)秀公司的定義是業(yè)績(jī)好的公司，優(yōu)秀意味著業(yè)績(jī)和銷售，在同行業(yè)中排在前面的公司。卓越意味著長(zhǎng)壽、常青、持續(xù)、創(chuàng)新。優(yōu)秀的公司是滿足需求，從而得到業(yè)績(jī)，但卓越的公司是創(chuàng)造需求，開辟一個(gè)新的天地。中國(guó)的公司能不能從優(yōu)秀到卓越，是一個(gè)挑戰(zhàn)，該書作者柯林斯警告說(shuō)，“因?yàn)閮?yōu)秀，所以難以卓越”，因?yàn)閮?yōu)秀，你或許會(huì)沾沾自喜，會(huì)為業(yè)績(jī)所陶醉;因?yàn)閮?yōu)秀，你會(huì)忘記更加遠(yuǎn)大的目標(biāo)。所以我們應(yīng)該記住這個(gè)警言，要追求卓越,創(chuàng)造中國(guó)營(yíng)銷更燦爛的未來(lái)！