作者：張從忠

再懶惰的馬，只要身上有馬蠅叮咬，它也會(huì)精神抖擻，飛快奔跑。
馬蠅效應(yīng)來(lái)源于美國(guó)前總統(tǒng)林肯的一段有趣的經(jīng)歷。1860年大選結(jié)束后幾個(gè)星期，有位叫作巴恩的大銀行家看見(jiàn)參議員薩蒙?蔡思從林肯的辦公室走出來(lái)，就對(duì)林肯說(shuō)："你不要將此人選入你的內(nèi)閣。"林肯問(wèn)："你為什么這樣說(shuō)？"巴恩答道："因?yàn)樗J(rèn)為自己比你偉大得多。""哦，"林肯說(shuō)，"你還知道有誰(shuí)認(rèn)為自己比我要偉大的？""不知道了。"巴恩說(shuō)，"不過(guò)，你為什么這樣問(wèn)？"林肯說(shuō)："因?yàn)槲乙阉麄內(nèi)际杖胛业膬?nèi)閣。"
事實(shí)證明，這位銀行家的話是有根據(jù)的，蔡思的確是個(gè)狂態(tài)十足的家伙。不過(guò)，蔡思也的確是個(gè)大能人，林肯十分器重他，任命他為財(cái)政部長(zhǎng)，并盡力與他減少磨擦。蔡思狂熱地追求最高領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，而且嫉妒心極重。他本想入主白宮，卻被林肯"擠"了，他不得已而求其次，想當(dāng)國(guó)務(wù)卿。林肯卻任命了西華德，他只好坐第三把交椅，因而懷恨在心，激憤難已。
后來(lái)，目睹過(guò)蔡思種種行為、并搜集了他很多資料的《紐約時(shí)報(bào)》主編亨利?雷蒙特拜訪林肯的時(shí)候，特地告訴林肯，蔡思正在狂熱地上躥下跳，謀求總統(tǒng)職位。林肯以他那特有的幽默神情講道："雷蒙特，你不是在農(nóng)村長(zhǎng)大的嗎？那么你一定知道什么是馬蠅了。有一次我和我的兄弟在肯塔基老家的一個(gè)農(nóng)場(chǎng)犁玉米地，我吆馬，他扶犁。這匹馬很懶，但有一段時(shí)間它卻在地里跑得飛快，連我這雙長(zhǎng)腿都差點(diǎn)跟不上。到了地頭，我發(fā)現(xiàn)有一只很大的馬蠅叮在它身上，于是我就把馬蠅打落了。我的兄弟問(wèn)我為什么要打掉它。我回答說(shuō)，我不忍心讓這匹馬那樣被咬。我的兄弟說(shuō)：'哎呀，正是這家伙才使得馬跑起來(lái)的嘛！'"然后，林肯意味深長(zhǎng)地說(shuō)："如果現(xiàn)在有一只叫'總統(tǒng)欲'的馬蠅正叮著蔡思先生，那么只要它能使蔡思負(fù)責(zé)的財(cái)政部不停地跑，我就不想去打落它。"
那么，馬蠅效益在管理當(dāng)中如何發(fā)揮作用呢？
1. 馬蠅效應(yīng)操作實(shí)務(wù)
(1) 針對(duì)有背景的員工。
這些員工的背景對(duì)管理者來(lái)說(shuō)，是一個(gè)現(xiàn)實(shí)的威脅?！氨尘啊本褪撬暮笈_(tái)，可能是政府要員，可能是老板，可能是你的上司，可能是公司里面一個(gè)有權(quán)勢(shì)的人。這些背景資源不但賦予了這類(lèi)員工特殊的身份，而且也為你平添了許多麻煩。對(duì)于這些員工本人來(lái)說(shuō)，這些背景資源可以使他們做得更成功，所以他們會(huì)在日常工作中有意無(wú)意地向你和其他同事展現(xiàn)他們的背景，為的是獲得一些工作中的便利。即便是犯了錯(cuò)，某些人的“背景”也可能使他們得到從輕處理甚至免于處罰。他們就像你身上的“腫瘤”一樣，你時(shí)常擔(dān)心它會(huì)惡化，但真的割掉，可能又會(huì)有生命危險(xiǎn)，實(shí)在是不好處理。
(2) 針對(duì)有優(yōu)勢(shì)的員工。
這些人往往是那些具有更高學(xué)歷、更強(qiáng)能力、更獨(dú)到技藝、更豐富經(jīng)驗(yàn)或在本公司工作時(shí)間更長(zhǎng)的群體。正因?yàn)樗麄兙哂幸恍┢渌麊T工無(wú)法比擬的優(yōu)勢(shì)，所以能夠在工作中表現(xiàn)不俗，當(dāng)然，他們的優(yōu)越感也因此得到進(jìn)一步的彰顯。這種優(yōu)越感發(fā)展到一定的程度時(shí)，直接體現(xiàn)為高傲、自負(fù)以及野心勃勃。比如，他們具有很強(qiáng)的權(quán)力欲，至少會(huì)認(rèn)為自己比其他同事強(qiáng)，認(rèn)為自己是“權(quán)威”，認(rèn)為自己是為公司立下汗馬功勞的功臣，所以，他們不屑于和同事們做交流和溝通。獨(dú)立意識(shí)很強(qiáng)，協(xié)作精神不足，不把領(lǐng)導(dǎo)放在眼里，甚至故意無(wú)條件地使喚別人以顯示自己的特殊性。從工作能力上看，他們中的大部分都是“精英”，是領(lǐng)導(dǎo)們倚重的骨干，但從公司管理角度來(lái)看，這些人很多時(shí)候扮演一個(gè)“組織破壞者”的角色，他可能會(huì)因此而造成其他同事的反感，也可能因?yàn)榕c其他同事越走越遠(yuǎn)而成為團(tuán)隊(duì)沖突的源頭。
(3) 針對(duì)想跳槽的員工。
想跳槽的員工，他們很顯然是一些“人在曹營(yíng)心在漢”的不安分員工，這些人往往是具有很強(qiáng)占有欲(對(duì)金錢(qián)、權(quán)力等)的、是非常現(xiàn)實(shí)的家伙。由于在其他地方的預(yù)期收益與發(fā)展機(jī)會(huì)可能優(yōu)于你的公司，此時(shí)他們會(huì)選擇“人往高處走”，而且，這些人中間確實(shí)也有相當(dāng)一部分是身懷絕技的“搶手貨”。這些人覺(jué)得，反正是要走的，不怕你公司拿我怎么樣，所以干脆擺出一副“死豬不怕開(kāi)水燙”的姿態(tài)，不把公司的制度和管理規(guī)范放在眼里，工作消極、態(tài)度惡劣，甚至為了以前工作中的積怨，故意針對(duì)某些領(lǐng)導(dǎo)和同事挑起組織沖突，到最后，人雖然走了，但留下的消極影響卻很長(zhǎng)時(shí)間也消除不了。
以上三類(lèi)員工，都是組織中令管理者十分頭痛的“刺頭”。你可以采取斷然措施，比如，你可以尋求公司領(lǐng)導(dǎo)的支持，將這類(lèi)員工全部炒掉，以保持組織的純潔度——但是，作為一個(gè)優(yōu)秀的管理者，你應(yīng)該有寬廣的胸懷、有能力融合各種各樣的員工，讓適合的人做適合的事，并且激勵(lì)他們不斷挑戰(zhàn)更高的工作目標(biāo)。何況，這些“刺頭”中，確實(shí)隱藏著身懷絕技的精英。
2. 應(yīng)對(duì)“棘手精英”跳槽對(duì)策
林肯對(duì)待蔡思先生的故事，或許真的可以給我們更多的啟示。既然我們的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)像毛主席說(shuō)的那樣“團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的力量”，不斷挑戰(zhàn)更高的管理績(jī)效。我們?yōu)槭裁床焕谩榜R蠅效應(yīng)”，學(xué)習(xí)林肯，把那些像蔡思先生一樣的“刺頭”和有強(qiáng)大能力或特殊資源的人充分利用起來(lái)呢？
這幾類(lèi)員工有一個(gè)共同的特點(diǎn)：那就是他們不會(huì)輕易滿足!他們有很強(qiáng)烈的占有欲，或者是既得利益、權(quán)勢(shì)、金錢(qián)。不會(huì)輕易滿足，所以他們才會(huì)表現(xiàn)得與眾不同，因?yàn)樗麄冃枰o領(lǐng)導(dǎo)留下更深刻的印象，因?yàn)樗麄兿Ｍ纱硕玫礁嗟臐M足，因?yàn)樗麄兊纳砩隙级Ｖ恍┎粩啻碳に麄兎e極進(jìn)取的“馬蠅”。作為管理者，善用“馬蠅效應(yīng)”，不但可以有效減少組織沖突，而且可以讓這些擁有各種資源和能力的人積極效力于組織。
(1) 對(duì)于那些有背景的員工來(lái)說(shuō)，他們身上的“馬蠅”就是穩(wěn)定的既得利益以及某種心理上隱秘的滿足感。從工作能力上來(lái)講，這些人不一定比其他同事強(qiáng)，但是，他們的心理狀況一般好于他人，做人做事方面更自信，加上有背景方面的優(yōu)勢(shì)，所以他們更能發(fā)揮出高水平。對(duì)于這種人，最好的辦法是若即若離，保持一定的距離。
主張一：如果在工作中有上佳表現(xiàn)，可以適當(dāng)?shù)剡M(jìn)行褒獎(jiǎng)，但一定要注意尺度，否則，由于其特殊的背景，你的肯定很可能被其他同事當(dāng)成一種“言過(guò)其實(shí)”的褒獎(jiǎng)，而他本人，也很容易恃寵而驕，變得越來(lái)越驕橫。
主張二：如果這些特殊的員工在工作中表現(xiàn)平庸，而且常有意無(wú)意地以自己不凡的后臺(tái)自居，那么，你在與他們保持距離的同時(shí)，決不可姑息縱容，否則不但不足以服眾，而且會(huì)給你自己帶來(lái)無(wú)窮的麻煩。
(2) 對(duì)于那些有優(yōu)勢(shì)的員工來(lái)說(shuō)，他們并不畏懼更高的目標(biāo)、更大的工作范疇、更有難度的任務(wù)，他們往往希望通過(guò)挑戰(zhàn)這些來(lái)顯示自己超人一等的能力以及在公司里無(wú)可替代的地位，以便為自己贏得更多的尊重，這就是叮在他們身上的馬蠅。正像前面分析的一樣，這些人中不乏身懷絕技的“精英”，因此，謹(jǐn)慎地做好他們的工作，是提升管理績(jī)效的關(guān)鍵。
以下幾個(gè)方面的問(wèn)題是值得仔細(xì)關(guān)注的：
主張一：如果你是善于辭令、善于捕捉人心理的管理者，你可以試著找他們談?wù)勑摹⒆鲎鏊枷牍ぷ鳌?BR>主張二：行動(dòng)永遠(yuǎn)比語(yǔ)言更有說(shuō)服力，在巧妙運(yùn)用你的權(quán)利資本時(shí)，為這些高傲的家伙樹(shù)立一個(gè)典范，讓他們看看一個(gè)有權(quán)威的人是怎樣處理問(wèn)題、實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的。
主張三：這些家伙往往好勝自負(fù)、進(jìn)取心強(qiáng)，在委派任務(wù)的時(shí)候，最好用一句簡(jiǎn)潔有力、但頗能刺激他神經(jīng)的話來(lái)結(jié)束：“這個(gè)任務(wù)對(duì)你來(lái)說(shuō)有困難嗎？”在得到了他不服氣或略帶輕蔑的回答后，便可結(jié)束了。如果太多叮囑和干預(yù)，只會(huì)引起這種人的反感和煩躁，甚至使他對(duì)于任務(wù)本身和你這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)更加不屑一顧。
主張四：運(yùn)用你的智慧和鼓動(dòng)力，在工作時(shí)有意對(duì)這樣的員工進(jìn)行“冷處理”，讓他體會(huì)到個(gè)人的力量與團(tuán)隊(duì)的力量相比，是微不足道的，然后，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候鼓勵(lì)其發(fā)揮專(zhuān)長(zhǎng)，以保全他的面子和自尊。
主張五：制度面前人人平等，從一開(kāi)始起就不要有任何錯(cuò)覺(jué)給這樣的員工，不要讓他們誤以為自己有某些優(yōu)勢(shì)，就可以凌駕于制度之上。這點(diǎn)是長(zhǎng)期駕御這些人的關(guān)鍵，一定要堅(jiān)持下去。
(3) 對(duì)于那些想跳槽的員工，機(jī)會(huì)、權(quán)力與金錢(qián)就是驅(qū)使他們做出抉擇的馬蠅。把握一些原則是必要的：
主張一：不要為了留住某些人輕易做出很難實(shí)現(xiàn)的承諾；如果有過(guò)承諾，一定要兌現(xiàn)；如果無(wú)法兌現(xiàn)，一定要給他們正面的說(shuō)法。千萬(wàn)不要在員工面前扮演一個(gè)言而無(wú)信的管理者角色，那樣只會(huì)為將來(lái)的動(dòng)蕩埋下隱患。
主張二：及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工的情緒波動(dòng)，特別是那些業(yè)務(wù)骨干，一定要把安撫民心的工作做在前頭。雖說(shuō)是“亡羊補(bǔ)牢，未為晚矣”，但把預(yù)警工作做在前面，是不是可以避免一些不必要的損失呢？
主張三：攻心為上，以理服人，以情動(dòng)人。
主張四：如果員工去意已決，那么你就不要太過(guò)勉強(qiáng)，應(yīng)該善始善終、好說(shuō)好散，在有必要的時(shí)候，可以請(qǐng)他們提前離開(kāi)公司。重要的在于不要讓某些人的跳槽變成有針對(duì)性、有目的性的挑釁，造成全公司員工的大面積情緒波動(dòng)。
主張五：隨時(shí)檢討公司的晉升、薪酬、績(jī)效考核等人力資源管理制度是否合理，避免因制度性原因造成的員工非正常流動(dòng)。
總之，越是有能力的員工越不好管理，因?yàn)樗麄冇泻軓?qiáng)烈的占有欲。如果他們得不到想要的東西，他們要么會(huì)跳槽，要么會(huì)搗亂。要想讓他們安心、賣(mài)力地工作，就一定要有能激勵(lì)他的東西。
這種激勵(lì)因素不就是那只"馬蠅"嗎？人的欲求是千差萬(wàn)別的。有的人比較理性，可能更看重精神上的東西，比如榮譽(yù)、權(quán)力和尊重；有的人比較功利，可能更看重物質(zhì)上的東西，比如金錢(qián)。針對(duì)不同的人，要對(duì)癥下藥，投其所好，用不同的方式去激勵(lì)他，讓這匹馬兒歡快地跑起來(lái)。

2012年5月19日    南京